Cuentan Miguel Ariño y Pablo Maella en Iceberg a la vista, que el desastre del Titanic se podría haber evitado si se hubiesen tomadodecisiones diferentes en la construcción del barco y durante el transcurso de su único viaje. Este hecho pone en evidencia el gran peso que tiene esta competencia respecto a los resultados que obtenemos. Me refiero a la competencia de decidir.
Decidir es diferente de elegir, aunque normalmente en nuestro lenguaje coloquial solemos identificar ambas palabras como sinónimas. La RAE hace referencia respecto al verbo decidir en relación a la formación de juicio, propósito e incluso reflexión sobre algo. Es decir, su definición va asociada a la actividad de pensar para posteriormente decantarse sobre algo. Etimológicamente, decidir tiene que ver con cerrar algo abierto tras evaluar sus diferentes facetas.
Por otro lado, la palabra elegir queda vinculada a seleccionar, escoger o preferir algo. No está tan ligada a pensar, como a decidir de forma más directa e incluso emocional. Etimológicamente, elegir está vinculada a escoger de entre varias posibilidades. Se trata de otra de las diferencias semánticas entre ambas palabras. Elegimos normalmente entre varias opciones posibles. Sin embargo, decidir tiene un carácter más binario. Me comprometo o no me comprometo.
En definitiva, decidir requiere pensar. Es probable que por ello sea algo que nos cuesta y da pereza. Elegir resulta una actividad más sencilla y natural, ya que no suele precisar de una evaluación previa. Elegimos de forma emocional. El problema surge cuando decidimos de forma emocional.
Nuestras vidas y también las organizaciones de las que formamos parte dependen de dos factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. Miguel Ariño y Pablo Maella
Tomar decisiones es una de las actividades más importantes que llevamos a cabo como personas. Lo hacemos continuamente. De ello dependen nuestras acciones y el rumbo que emprendemos. Se trata de un acto de compromiso y de responsabilidad al que no debemos renunciar. Hacerlo implicaría pasar de ser protagonistas a ser meros espectadores a merced de las circunstancias.
Sin embargo, si tuviéramos que evaluar cada decisión que hemos de tomar en cada momento, nuestra vida sería mucho más compleja. Imaginemos cada vez que comemos, tener que verificar, reflexionar sobre las distintas opciones, ingredientes, tipos de comida, etc. Los días serían interminables.
La evolución de nuestro cerebro tras miles de años, ha favorecido el desarrollo de un modelo de toma de decisiones, que la mayor parte del tiempo es automático y suele escapar a nuestra conciencia, estando normalmente guiado por nuestra memoria emocional. Pero lo más interesante es que es susceptible al contexto en el que nos encontramos.
El Neurocientífico Facundo Manes suele exponer para explicar este hecho el caso de Chesley Burnett. Se trata del piloto que fue capaz de aterrizar un Airbus 320al percatarse del fallo de los motores del avión que pilotaba repleto de pasajeros. Un piloto cuando hace sus maniobras rutinarias de vuelo, lo hace de forma automática. Está acostumbrado a ello. Por otro lado, el piloto automático del avión opera de igual forma, aunque respondiendo a una serie de patrones técnicos establecidos. Sin embargo, el cerebro de Chesley, al percatarse del cambio de contexto en aquella situación, fue capaz de abandonar su modo automático, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas que le llevaron a salvar a todos los pasajeros de ese vuelo.
La primera pista que la ciencia encontró acerca de cómo funciona nuestra mente a la hora de tomar decisiones fue meramente casual. Se produjo en 1848, tras un trágico accidente en el que Phineas Gage, un obrero norteamericano de los ferrocarriles, se perforó el cerebro con una barra de acero. Fue hospitalizado en Boston y al poco tiempo dado de alta sin apenas muestra de problema mental. Sin embargo, Phineas Gage dejó de ser quien era. Cambió totalmente su personalidad.
Los investigadores que estudiaron el caso llegaron a la conclusión de que la barra que atravesó su cabeza, rompió la conexión entre su cerebro racional y emocional, hecho que le llevó a perder su capacidad de análisis para tomar decisiones. Necesitamos ambos cerebros para poder tomar decisiones de forma adecuada.
Podemos decir que cuando se trata de elegir, solemos hacerlo de forma automática, pero cuando nos percatamos de un cambio de contexto o bien cuando las consecuencias pueden ser indeseables para nosotros, deberíamos ser capaces de abandonar el sistema automático para tomar el control de nuestras decisiones. Es aquí, como veremos en esta nueva serie de post, donde entra en juego entre otras cosas la inteligencia emocional.
Todos sabemos lo que ocurre cuando tomamos ciertas decisiones de forma emocional o en caliente. Decidir si me comprometo o no con algo, requiere un proceso diferente al de elegir si me como un chuletón o un secreto ibérico para comer. Y aún así el contexto sigue siendo determinante, ya que si por ejemplo pretendo perder peso, controlar nuestras emociones es clave para decidir.
Desde el punto de vista de la efectividad, tomar decisiones está directamente relacionado con la eficacia, es decir, con el «qué» hacemos. En un paradigma en el que la contribución de valor de lo que haces es igual o similar, las decisiones respecto a qué hacer resultan poco relevantes. Ahora bien, cuando esa contribución de valor es profundamente desigual, decidir qué hacer en cada momento pasa a convertirse en una competencia más que necesaria, ya que de lo contrario nuestros niveles de eficacia serán irregulares además de aleatorios, apartándonos inevitablemente del camino de la efectividad.
En el trabajo del conocimiento ya no sirve sólo decidir, sino que hemos de aprender a decidir bien, convirtiéndolo además en un hábito, ya que que tus resultados son consecuencia de tus decisiones. Nos vemos en el siguiente post.
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