lunes, 28 de febrero de 2011
4D, Dream, Soñar el futuro:
"Lo imposible es el fantasma de los tímidos y el refugio de los cobardes". Napoleon I
Cómo emprender en redes sociales
http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/como-emprender-en-redes-sociales.html
La mejor estrategia frente a la competencia no es competir. Lo habitual es querer superarla y obtener una porción del mercado (“océano rojo”). Lo mejor es buscar un “océano azul”, un mercado virgen que nadie tocó y con potencial para crecer. En el océano rojo, la competencia pone las reglas; en el océano azul, la competencia es irrelevante. La estrategia del océano azul crea mercados a partir de la demanda y no luchando con la competencia.
En las redes sociales se cumple la regla del 1-9-90 sobre el grado de participación. El 1% participa activamente creando contenidos, movilizando, activando; un 9% utiliza, edita o comenta esos contenidos, y el 90% sólo observa sin participar. Como en la vida real poca gente genera ideas, disfruta y es proactiva, el resto trabaja por un sueldo en algo no productivo, ve pasar la vida y nada más.
Cómo interactuar en las redes sociales. Una forma es usar las existentes y otra es crear una red propia por afinidad temática.
Hay sitios que permiten interactuar agregando información, chateando y opinando. También existen plataformas virtuales interactivas al servicio de la ciudadanía para debatir ciertos temas. Algunas aportan datos sobre empresas donde trabajan o trabajaron, de manera anónima o no. En esos sitios las empresas pueden ver cómo son percibidas y pueden publicar ofertas laborales.
Pros y contras. El efecto boca en boca expande más rápido los mensajes a más personas dispuestas a creer en la recomendación de un amigo. La inmediatez es perjudicial para los que no cumplen y terminan escrachados en la red. Es muy difícil obtener dinero aquí porque el anunciante prefiere pautar en medios tradicionales.
Los usuarios de las redes quieren publicidad no invasiva y es difícil generar masa crítica de usuarios fieles. Las redes democratizan la información y el diálogo, amplifican la voz del usuario y facilitan vincularse, interactuar, participar y acercarse al que uno quiere.
Este canal creó cientos de millones de nuevos jugadores.
En las redes sociales se debe segmentar la audiencia, mantener actualizado el sitio, elegir bien las acciones, estar preparado para responder al incremento de la demanda, ser paciente y constante porque los resultados tarda, trabajar en equipo creando sinergias, replicar internamente la red social, escuchar y responder al usuario, innovar y ser creativo, contar con un equipo sólido, saber como financiarse, recibir opiniones y perfeccionar el proyecto.
Innovar en las redes sociales. Muchos las usan para darse a conocer, algunos pocos desarrollan una propia. Para innovar en redes hay que tener la capacidad de generar confianza y de lograr flujos de información que generen acciones. El objetivo es crear capital social, explotarlo e internacionalizarlo. A más recursos en lo cognitivo, estructural y relacional, mayor poder de exportación.
La web.2 es dinámica y supera la brecha digital con tecnologías relacionales de comercio electrónico, redes, comunidades de ocio, democracia electrónica, participación on-line y e-learning.
La innovación abierta permite llevar las ideas propias o ajenas al mercado. Hay porosidad entre empresa y entorno y el conocimiento genera valor para el que lo creó. La cooperación permite incorporar tecnología que sumada al capital social facilita internacionalizar la empresa, innovar sus procesos y mejorar su desempeño.
La idea de fondo va más allá de la presencia en la web y del marketing. Tiene como objetivo generar comunidades virtuales para encontrar soluciones sobre medicina, familia, empleo, contenidos, foros, promociones y beneficios exclusivos para los registrados, mediante alianzas con referentes en cada temática a abordar.
Océano azul en las redes sociales. La técnica es similar a la que se usa en cualquier industria. ¿Qué factores deben ELIMINARSE? Facebook elimina la dependencia del correo electrónico para relacionarse ¿Qué factores deben REDUCIRSE? La forma de conexión y de uso es mucho más fácil ¿Qué factores deben ELEVARSE? Facebook agrega fotos, actualiza el perfil, comentarios, invitaciones a eventos ¿Qué factores deben CREARSE? Pone al mundo real en segundo plano. Enfoca ”mantener al día” a las personas a través de comentarios y fotos.
Porque es importante Social Media. Porque crecieron los usuarios de internet de la siguiente forma. En millones.
Asia – 738 Europa – 418 Norte América – 253 Latno América/Caribe – 180 Africa – 67 Oceanía/Australia – 21
Otras estadísticas: El número de emails enviados en 2009 fue 90 trillones, Facebook tiene 500 millones de usuarios activos, El número de blogs en Internet asciende a 126 millones, Más de 10 billones de tweets han sido enviados en Twitter desde el 2006
2 billones de videos son distribuidos cada día en YouTube
¿Qué es Social Media Marketing? Es un medio para promocionar un negocio con contenidos convincentes. Su formato es escuche y luego responda. Los enlaces son la moneda de la web social.
Blogs corporativos en Medios Sociales o publicaciones digitales que permiten respuestas públicas. El impacto de blogging es Business-to-Consumers y Business-to-Business. El número de contactos es proporcional al número de artículos publicados.
Facebook y Twitter. Facebook conecta a través de conexiones, mensajes, fotos y videos. Sus páginas de fans permiten interactuar con clientes y potenciales clientes. Twitter es como un mensaje de texto con copia a todo el mundo para conversar con potenciales clientes, proveer servicios y dirigir trafico a websites.
Social Media genera contactos y consumidores. Usando canales de social media se consiguen clientes en distintas proporciones: Twitter 41% LinkedIn 41% Facebook 44% Blog de la empresa 46%
Un océano azul en las redes sociales. Las empresas pueden participar en las redes sociales de modo reactivo generando alertas, ya que no hay nada peor que la negación digital. También pueden ser proactivas capacitando a su gente como Community manager. Es el rostro de la marca que sostiene, acrecienta y defiende las relaciones, conoce los objetivos y actúa para conseguirlos.
Los grupos casuales. Son superfluos y sin intereses comunes. Se los llama Redes Sociales. Comparten algo en común en tiempo o espacio pero carecen de cohesión. La coincidencia es el medio pero no el fin. Son libretas de contactos, acumulan nombres y apellidos.
Los grupos causales, en cambio, tienen propósitos comunes, suman esfuerzos, valores, iniciativas, intereses o simples aficiones. Ellos acumulan relaciones interpersonales con una CAUSA común.
Los grupos causales actúan de una forma constante y recurrente, aportándose valor unos a otros. Estos grupos son Comunidades que marcan y moldean las relaciones y hacen crecer al individuo.
En una comunidad hay tres elementos: la gente, una motivación en común y un lugar de encuentro. Puede nacer en una red social por e-mail marketing o twitter donde por su razón de ser, puede mantener otro tipo de comunicación día a día. Una campaña de e-mail marketing no se envía todos los días, por medio de twitter los usuarios se relacionan diariamente.
El nuevo marketing. Las relaciones artísticas acaban de ingresar en una nueva era. Artistas, escritores y cantantes utilizan las redes sociales para promocionarse. Lady Gaga saca provecho de los 10 millones de fans en Facebook y los 5,6 millones de seguidores en Twitter, para vender discos cuando nadie vende. Despachó 13 millones de su última placa con la ayuda de Facebook, un planeta de 500 millones de habitantes, el tercero después de India y China,
El océano azul está el cerebro. El cerebro individual crea las ideas pensando en el cerebro social que son las comunidades de clientes y los no clientes. La vida es una carrera con obstáculos que nos hace olvidar que el 20% de los factores provocan el 80% de los resultados. Esto nos deposita en el Océano rojo. Las empresas que vuelan por arriba de las aguas de la competencia se preparan para salir de ellas aplicando en sus negocios la inteligencia digital.
* Dr. Horacio Krell, es el Fundador y CEO de Ilvem, entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples. Su correo es: horaciokrell@ilvem.com
La mejor estrategia frente a la competencia no es competir. Lo habitual es querer superarla y obtener una porción del mercado (“océano rojo”). Lo mejor es buscar un “océano azul”, un mercado virgen que nadie tocó y con potencial para crecer. En el océano rojo, la competencia pone las reglas; en el océano azul, la competencia es irrelevante. La estrategia del océano azul crea mercados a partir de la demanda y no luchando con la competencia.
En las redes sociales se cumple la regla del 1-9-90 sobre el grado de participación. El 1% participa activamente creando contenidos, movilizando, activando; un 9% utiliza, edita o comenta esos contenidos, y el 90% sólo observa sin participar. Como en la vida real poca gente genera ideas, disfruta y es proactiva, el resto trabaja por un sueldo en algo no productivo, ve pasar la vida y nada más.
Cómo interactuar en las redes sociales. Una forma es usar las existentes y otra es crear una red propia por afinidad temática.
Hay sitios que permiten interactuar agregando información, chateando y opinando. También existen plataformas virtuales interactivas al servicio de la ciudadanía para debatir ciertos temas. Algunas aportan datos sobre empresas donde trabajan o trabajaron, de manera anónima o no. En esos sitios las empresas pueden ver cómo son percibidas y pueden publicar ofertas laborales.
Pros y contras. El efecto boca en boca expande más rápido los mensajes a más personas dispuestas a creer en la recomendación de un amigo. La inmediatez es perjudicial para los que no cumplen y terminan escrachados en la red. Es muy difícil obtener dinero aquí porque el anunciante prefiere pautar en medios tradicionales.
Los usuarios de las redes quieren publicidad no invasiva y es difícil generar masa crítica de usuarios fieles. Las redes democratizan la información y el diálogo, amplifican la voz del usuario y facilitan vincularse, interactuar, participar y acercarse al que uno quiere.
Este canal creó cientos de millones de nuevos jugadores.
En las redes sociales se debe segmentar la audiencia, mantener actualizado el sitio, elegir bien las acciones, estar preparado para responder al incremento de la demanda, ser paciente y constante porque los resultados tarda, trabajar en equipo creando sinergias, replicar internamente la red social, escuchar y responder al usuario, innovar y ser creativo, contar con un equipo sólido, saber como financiarse, recibir opiniones y perfeccionar el proyecto.
Innovar en las redes sociales. Muchos las usan para darse a conocer, algunos pocos desarrollan una propia. Para innovar en redes hay que tener la capacidad de generar confianza y de lograr flujos de información que generen acciones. El objetivo es crear capital social, explotarlo e internacionalizarlo. A más recursos en lo cognitivo, estructural y relacional, mayor poder de exportación.
La web.2 es dinámica y supera la brecha digital con tecnologías relacionales de comercio electrónico, redes, comunidades de ocio, democracia electrónica, participación on-line y e-learning.
La innovación abierta permite llevar las ideas propias o ajenas al mercado. Hay porosidad entre empresa y entorno y el conocimiento genera valor para el que lo creó. La cooperación permite incorporar tecnología que sumada al capital social facilita internacionalizar la empresa, innovar sus procesos y mejorar su desempeño.
La idea de fondo va más allá de la presencia en la web y del marketing. Tiene como objetivo generar comunidades virtuales para encontrar soluciones sobre medicina, familia, empleo, contenidos, foros, promociones y beneficios exclusivos para los registrados, mediante alianzas con referentes en cada temática a abordar.
Océano azul en las redes sociales. La técnica es similar a la que se usa en cualquier industria. ¿Qué factores deben ELIMINARSE? Facebook elimina la dependencia del correo electrónico para relacionarse ¿Qué factores deben REDUCIRSE? La forma de conexión y de uso es mucho más fácil ¿Qué factores deben ELEVARSE? Facebook agrega fotos, actualiza el perfil, comentarios, invitaciones a eventos ¿Qué factores deben CREARSE? Pone al mundo real en segundo plano. Enfoca ”mantener al día” a las personas a través de comentarios y fotos.
Porque es importante Social Media. Porque crecieron los usuarios de internet de la siguiente forma. En millones.
Asia – 738 Europa – 418 Norte América – 253 Latno América/Caribe – 180 Africa – 67 Oceanía/Australia – 21
Otras estadísticas: El número de emails enviados en 2009 fue 90 trillones, Facebook tiene 500 millones de usuarios activos, El número de blogs en Internet asciende a 126 millones, Más de 10 billones de tweets han sido enviados en Twitter desde el 2006
2 billones de videos son distribuidos cada día en YouTube
¿Qué es Social Media Marketing? Es un medio para promocionar un negocio con contenidos convincentes. Su formato es escuche y luego responda. Los enlaces son la moneda de la web social.
Blogs corporativos en Medios Sociales o publicaciones digitales que permiten respuestas públicas. El impacto de blogging es Business-to-Consumers y Business-to-Business. El número de contactos es proporcional al número de artículos publicados.
Facebook y Twitter. Facebook conecta a través de conexiones, mensajes, fotos y videos. Sus páginas de fans permiten interactuar con clientes y potenciales clientes. Twitter es como un mensaje de texto con copia a todo el mundo para conversar con potenciales clientes, proveer servicios y dirigir trafico a websites.
Social Media genera contactos y consumidores. Usando canales de social media se consiguen clientes en distintas proporciones: Twitter 41% LinkedIn 41% Facebook 44% Blog de la empresa 46%
Un océano azul en las redes sociales. Las empresas pueden participar en las redes sociales de modo reactivo generando alertas, ya que no hay nada peor que la negación digital. También pueden ser proactivas capacitando a su gente como Community manager. Es el rostro de la marca que sostiene, acrecienta y defiende las relaciones, conoce los objetivos y actúa para conseguirlos.
Los grupos casuales. Son superfluos y sin intereses comunes. Se los llama Redes Sociales. Comparten algo en común en tiempo o espacio pero carecen de cohesión. La coincidencia es el medio pero no el fin. Son libretas de contactos, acumulan nombres y apellidos.
Los grupos causales, en cambio, tienen propósitos comunes, suman esfuerzos, valores, iniciativas, intereses o simples aficiones. Ellos acumulan relaciones interpersonales con una CAUSA común.
Los grupos causales actúan de una forma constante y recurrente, aportándose valor unos a otros. Estos grupos son Comunidades que marcan y moldean las relaciones y hacen crecer al individuo.
En una comunidad hay tres elementos: la gente, una motivación en común y un lugar de encuentro. Puede nacer en una red social por e-mail marketing o twitter donde por su razón de ser, puede mantener otro tipo de comunicación día a día. Una campaña de e-mail marketing no se envía todos los días, por medio de twitter los usuarios se relacionan diariamente.
El nuevo marketing. Las relaciones artísticas acaban de ingresar en una nueva era. Artistas, escritores y cantantes utilizan las redes sociales para promocionarse. Lady Gaga saca provecho de los 10 millones de fans en Facebook y los 5,6 millones de seguidores en Twitter, para vender discos cuando nadie vende. Despachó 13 millones de su última placa con la ayuda de Facebook, un planeta de 500 millones de habitantes, el tercero después de India y China,
El océano azul está el cerebro. El cerebro individual crea las ideas pensando en el cerebro social que son las comunidades de clientes y los no clientes. La vida es una carrera con obstáculos que nos hace olvidar que el 20% de los factores provocan el 80% de los resultados. Esto nos deposita en el Océano rojo. Las empresas que vuelan por arriba de las aguas de la competencia se preparan para salir de ellas aplicando en sus negocios la inteligencia digital.
* Dr. Horacio Krell, es el Fundador y CEO de Ilvem, entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples. Su correo es: horaciokrell@ilvem.com
Varsavsky: “Aunque no lo parezca, las redes sociales te hacen más bueno”
http://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/varsavsky-aunque-no-lo-parezca-las-redes-sociales-te-hacen-mas-bueno.html
Mucho se ha escrito sobre que la gente se “vuelve loca” en las redes sociales. Esto ha hecho que algunos en el gobierno argumenten que se necesita una mayor protección de la privacidad. La idea es que exponerse en redes sociales, hacer el ridículo tiene sus peligros y que por ejemplo por el comportamiento en las redes sociales la gente podría perder su trabajo. Algunos funcionarios incluso aseguran que todo el mundo debe tener el derecho de borrar su identidad de la red. El derecho de ser olvidados. Otros enfatizan en la idea de reconstruir la privacidad de cada individuo a pesar de la creciente popularidad que se ve por internet de compartir todo de una manera compulsiva. La opinión de algunos legisladores es que Internet y las redes sociales acabaran destruyendo la reputación de alguien tarde o temprano, así que la gente necesita protección de sus propias revelaciones. Que son las redes sociales los que les hacen mostrar su peor comportamiento, que los internautas se desinhiben en la red.
Pero mi opinión es bastante contraria. La gente no se une a las redes sociales para destruir su reputación, sino para mejorarla. El efecto que las redes sociales se podría comparar con el que tienen las aulas tienen en los niños. Se comportan mejor en ellas porque están siendo constantemente observados y quieren causar una buena impresión. Es más, la mayoría de redes sociales tienen sus propios “profesores”, que se manifiestan en los botones de “Denunciar comportamiento”. O sea, también tienen sus normas y las gente las sigue. Algunas más estrictas que las de los mismos periódicos (por ejemplo en El País se pueden ver mujeres con pechos descubiertos pero en Facebook no).
El miedo a la alienación y al ridículo también disuade a los usuarios. Los amigos que frecuentemente ven lo que piensas, a quién conoces, dónde vives, tus fotos, tus vídeos, tus tweets o tus actualizaciones, actúan como moderadores de tu vida. Antes, la gente solo sabía lo que hacías ocasionalmente, por tanto, tus posibilidades de sorprender con un mala actitud eran mayores. La mayoría de la gente quiere caer bien a los demás, y como ahora son observados, su comportamiento es mejor. A lo que quiero llegar es: vivir una vida en la que todo el mundo sabe lo que hace, hace a la gente, en general, mejor persona y más honesta.
fuente: El Mundo
Mucho se ha escrito sobre que la gente se “vuelve loca” en las redes sociales. Esto ha hecho que algunos en el gobierno argumenten que se necesita una mayor protección de la privacidad. La idea es que exponerse en redes sociales, hacer el ridículo tiene sus peligros y que por ejemplo por el comportamiento en las redes sociales la gente podría perder su trabajo. Algunos funcionarios incluso aseguran que todo el mundo debe tener el derecho de borrar su identidad de la red. El derecho de ser olvidados. Otros enfatizan en la idea de reconstruir la privacidad de cada individuo a pesar de la creciente popularidad que se ve por internet de compartir todo de una manera compulsiva. La opinión de algunos legisladores es que Internet y las redes sociales acabaran destruyendo la reputación de alguien tarde o temprano, así que la gente necesita protección de sus propias revelaciones. Que son las redes sociales los que les hacen mostrar su peor comportamiento, que los internautas se desinhiben en la red.
Pero mi opinión es bastante contraria. La gente no se une a las redes sociales para destruir su reputación, sino para mejorarla. El efecto que las redes sociales se podría comparar con el que tienen las aulas tienen en los niños. Se comportan mejor en ellas porque están siendo constantemente observados y quieren causar una buena impresión. Es más, la mayoría de redes sociales tienen sus propios “profesores”, que se manifiestan en los botones de “Denunciar comportamiento”. O sea, también tienen sus normas y las gente las sigue. Algunas más estrictas que las de los mismos periódicos (por ejemplo en El País se pueden ver mujeres con pechos descubiertos pero en Facebook no).
El miedo a la alienación y al ridículo también disuade a los usuarios. Los amigos que frecuentemente ven lo que piensas, a quién conoces, dónde vives, tus fotos, tus vídeos, tus tweets o tus actualizaciones, actúan como moderadores de tu vida. Antes, la gente solo sabía lo que hacías ocasionalmente, por tanto, tus posibilidades de sorprender con un mala actitud eran mayores. La mayoría de la gente quiere caer bien a los demás, y como ahora son observados, su comportamiento es mejor. A lo que quiero llegar es: vivir una vida en la que todo el mundo sabe lo que hace, hace a la gente, en general, mejor persona y más honesta.
fuente: El Mundo
sábado, 26 de febrero de 2011
IBM Watson alcanza el 80% de la inteligencia individual: más cerca de la utopía.
http://www.dreig.eu/caparazon/2011/02/26/ibm-watson-alcanza-el-80-de-la-inteligencia-individual-mas-cerca-de-la-utopia/?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+caparazon+%28caparazon%29
Posted: 26 Feb 2011 03:54 AM PST
Una de las tesis más polémicas de la teoría de la singularidad es aquella que afirma que en el momento en que las máquinas alcancen la capacidad de almacenaje y procesamiento de la información de cualquier cerebro humano (1.25TB de datos, a unos 100 teraflops por segundo), es posible que surja alguna forma de conciencia artificial.
Más allá de esta controvertida cuestión, la noticia de actualidad está en la popularización de algunos avances en inteligencia artificial. Y es que la computadora IBM de Watson está al 80% del potencial de computación humano, con 80-teraflop y 1TB de memoria (que para los que compartáis conmigo la dificultad por entender valores tan altos, significa 220 millones de páginas de texto o 111 DVDs.)
Así equipada, la máquina se batía en duelo y vencía, hace pocos días, a los concursantes de un conocido programa en EEUU, Jeopardy, respondiendo en menos de 3 segundos a las preguntas sobre cultura general que formulaba el presentador.
Son muchos los detalles en la web acerca del proceso, que no hacen más que recordarnos lo complejo de nuestros cerebros. Uno de ellos es que el algoritmo original precisaba un solo procesador y tardaba 2 horas en escanear la memoria completa de Watson para encontrar una respuesta, así que los técnicos de IBM añadieron tantos CPUs como para que la respuesta tardara solo 3 segundos.
Son varios los antecedentes, uno de los más conocidos el de IBM Deep Blue desafiando a un Kasparov que era entonces campeón mundial de ajedrez. Se trataba entonces de un problema matemático, muy distinto del actual. Con Watson no se trata de resolver una cuestión limitada a un espacio bien definido, se trata dealgo mucho más complicado, de lidiar con la ambigüedad, con la naturaleza contextual del lenguaje.
Se imaginan ya muchas aplicaciones de la inteligencia artificial de Watson, algunas interesantes en salud, así que os recomiendo si queréis saber más, un libro que profundiza en el tema.
Reflexionando acerca del tema surge una vieja idea, que repetíamos también al hablar de cómo Internet estaba acelerando nuestro desarrollo cognitivo: si hay algo más potente que una sinapsis (la conexión entre dos neuronas), es la conexión entre dos personas, si hay algo más grande que la inteligencia individual, es la inteligencia que, entre todos, podemos alcanzar.
Recuerdo, creo que en un libro de Daniel Pink (“The Whole new mind”), la historia del hombre que murió exhausto en una carrera contra una máquina. Físicamente, tal y como sabían luditas y neoluditas (cuando quemaban las máquinas que habían de dejarles sin trabajo durante la revolución industrial), teníamos la batalla perdida.
No es así en el caso de la inteligencia, que se beneficia ampliamente de la cualidad social cuando aparece y provoca maravillas tan diversas como las que podéis ver en los vídeos que he decidio incluir en una presentación próxima:
Inteligencia colectiva, colaboración en estado puro….
También inteligencia colectiva, colaboración en estado puro…. aunque tome la forma de ciencia, de tecnología:
En fin… sería correcto decir, así, que en paralelo a la revolución social que vivimos en los países árabes, Febrero de 2011 debería ser recordado también como momento en que la inteligencia colectiva, puesta, como diría Kevin Kelly en “What Technology wants”, al servicio de una tecnología que es desde los inicios de la historia, la fuerza motriz de la evolución, vence por primera vez a la individual.
Aunque resulta algo extraño observar a un ser humano persiguiendo desde el principio de los tiempos su propia reconstrucción, aunque parece incluso absurda esta carrera por hacernos a nosotros mismos, lo que está claro es que vamos logrando emular aquello que nuestros cerebros izquierdos (racionales) son capaces de hacer.
Dicho en otras palabras, hemos inventado ya una máquina capaz de emular lo más racional, computacional de nosotros mismos.
Toca ahora investigar la creatividad, la emoción, todavía aquellas cosas que nos hacen humanos, superiores incluso a la suma de todos nosotros, evolución tecnológica mediante, juntos.
Sigamos…
Posted: 26 Feb 2011 03:54 AM PST
Una de las tesis más polémicas de la teoría de la singularidad es aquella que afirma que en el momento en que las máquinas alcancen la capacidad de almacenaje y procesamiento de la información de cualquier cerebro humano (1.25TB de datos, a unos 100 teraflops por segundo), es posible que surja alguna forma de conciencia artificial.
Más allá de esta controvertida cuestión, la noticia de actualidad está en la popularización de algunos avances en inteligencia artificial. Y es que la computadora IBM de Watson está al 80% del potencial de computación humano, con 80-teraflop y 1TB de memoria (que para los que compartáis conmigo la dificultad por entender valores tan altos, significa 220 millones de páginas de texto o 111 DVDs.)
Así equipada, la máquina se batía en duelo y vencía, hace pocos días, a los concursantes de un conocido programa en EEUU, Jeopardy, respondiendo en menos de 3 segundos a las preguntas sobre cultura general que formulaba el presentador.
Son muchos los detalles en la web acerca del proceso, que no hacen más que recordarnos lo complejo de nuestros cerebros. Uno de ellos es que el algoritmo original precisaba un solo procesador y tardaba 2 horas en escanear la memoria completa de Watson para encontrar una respuesta, así que los técnicos de IBM añadieron tantos CPUs como para que la respuesta tardara solo 3 segundos.
Son varios los antecedentes, uno de los más conocidos el de IBM Deep Blue desafiando a un Kasparov que era entonces campeón mundial de ajedrez. Se trataba entonces de un problema matemático, muy distinto del actual. Con Watson no se trata de resolver una cuestión limitada a un espacio bien definido, se trata dealgo mucho más complicado, de lidiar con la ambigüedad, con la naturaleza contextual del lenguaje.
Se imaginan ya muchas aplicaciones de la inteligencia artificial de Watson, algunas interesantes en salud, así que os recomiendo si queréis saber más, un libro que profundiza en el tema.
Reflexionando acerca del tema surge una vieja idea, que repetíamos también al hablar de cómo Internet estaba acelerando nuestro desarrollo cognitivo: si hay algo más potente que una sinapsis (la conexión entre dos neuronas), es la conexión entre dos personas, si hay algo más grande que la inteligencia individual, es la inteligencia que, entre todos, podemos alcanzar.
Recuerdo, creo que en un libro de Daniel Pink (“The Whole new mind”), la historia del hombre que murió exhausto en una carrera contra una máquina. Físicamente, tal y como sabían luditas y neoluditas (cuando quemaban las máquinas que habían de dejarles sin trabajo durante la revolución industrial), teníamos la batalla perdida.
No es así en el caso de la inteligencia, que se beneficia ampliamente de la cualidad social cuando aparece y provoca maravillas tan diversas como las que podéis ver en los vídeos que he decidio incluir en una presentación próxima:
Inteligencia colectiva, colaboración en estado puro….
También inteligencia colectiva, colaboración en estado puro…. aunque tome la forma de ciencia, de tecnología:
En fin… sería correcto decir, así, que en paralelo a la revolución social que vivimos en los países árabes, Febrero de 2011 debería ser recordado también como momento en que la inteligencia colectiva, puesta, como diría Kevin Kelly en “What Technology wants”, al servicio de una tecnología que es desde los inicios de la historia, la fuerza motriz de la evolución, vence por primera vez a la individual.
Aunque resulta algo extraño observar a un ser humano persiguiendo desde el principio de los tiempos su propia reconstrucción, aunque parece incluso absurda esta carrera por hacernos a nosotros mismos, lo que está claro es que vamos logrando emular aquello que nuestros cerebros izquierdos (racionales) son capaces de hacer.
Dicho en otras palabras, hemos inventado ya una máquina capaz de emular lo más racional, computacional de nosotros mismos.
Toca ahora investigar la creatividad, la emoción, todavía aquellas cosas que nos hacen humanos, superiores incluso a la suma de todos nosotros, evolución tecnológica mediante, juntos.
Sigamos…
Indagacion Apreciativa
http://www.buenastareas.com/ensayos/Indagacion-Apreciativa/532920.html
Indagacion Apreciativa
Los Indagación Apreciativa (IA) es un método de aprendizaje organizacional que tiene la intención específica de descubrir, entender y fomentar las innovaciones en las estructuras sociales y los procesos. En su formato más práctico, la IA intenta ubicar, resaltar e iluminar lo que se llama las propiedades que dan vida a cualquier organización o sistema humano. Hay dos preguntas fundamentales tras toda indagación apreciativa: (1) ¿Qué es lo que ya hace que la organización sea posible en esta situación y contexto específico? (2) ¿Cuáles son las posibilidades, tanto expresas como latentes, que presentan oportunidades de formas más eficaces o congruentes con los valores de esta organización en el futuro? Dicho de otra manera, para movilizar el cambio hacia un futuro deseado, es necesario primero ir hacia atrás, para mirar el pasado apreciativamente.
No podemos visualizar, soñar ni imaginar nada que no esté conectado a la experiencia pasada. Tradicionalmente, las organizaciones se relacionan con su pasado de una de estas cuatro maneras: (1) tienen una especie de ‘amnesia’ que bloquea los episodios pasados, buenos y malos; (2) hacen una ‘exaltación” del pasado recordando selectivamente sólo ciertos aspectos; (3) acarrean problemas claves y fallas para crear una ‘plataforma ardiente’ para forzar a las personas a considerar el cambio; (4) hacen un uso ‘de archivo’ del pasado, en el cual la realidad de la organización está representada por datos mayormente numéricos. Todas estas maneras de relacionarse con la historia tienden a tener como resultado respuestas similares a las oportunidades de cambio: descripciones de problemas y fracasos pasados que disminuyen la confianza en que la organización actual pueda cooperar, crear, o ejecutar grandes planes. La desconfianza en los demás o los recuerdos de esfuerzos fallidos inmediatamente aplastan cualquier energía para la experimentación o el aporte de ideas.
Indagacion Apreciativa
Los Indagación Apreciativa (IA) es un método de aprendizaje organizacional que tiene la intención específica de descubrir, entender y fomentar las innovaciones en las estructuras sociales y los procesos. En su formato más práctico, la IA intenta ubicar, resaltar e iluminar lo que se llama las propiedades que dan vida a cualquier organización o sistema humano. Hay dos preguntas fundamentales tras toda indagación apreciativa: (1) ¿Qué es lo que ya hace que la organización sea posible en esta situación y contexto específico? (2) ¿Cuáles son las posibilidades, tanto expresas como latentes, que presentan oportunidades de formas más eficaces o congruentes con los valores de esta organización en el futuro? Dicho de otra manera, para movilizar el cambio hacia un futuro deseado, es necesario primero ir hacia atrás, para mirar el pasado apreciativamente.
No podemos visualizar, soñar ni imaginar nada que no esté conectado a la experiencia pasada. Tradicionalmente, las organizaciones se relacionan con su pasado de una de estas cuatro maneras: (1) tienen una especie de ‘amnesia’ que bloquea los episodios pasados, buenos y malos; (2) hacen una ‘exaltación” del pasado recordando selectivamente sólo ciertos aspectos; (3) acarrean problemas claves y fallas para crear una ‘plataforma ardiente’ para forzar a las personas a considerar el cambio; (4) hacen un uso ‘de archivo’ del pasado, en el cual la realidad de la organización está representada por datos mayormente numéricos. Todas estas maneras de relacionarse con la historia tienden a tener como resultado respuestas similares a las oportunidades de cambio: descripciones de problemas y fracasos pasados que disminuyen la confianza en que la organización actual pueda cooperar, crear, o ejecutar grandes planes. La desconfianza en los demás o los recuerdos de esfuerzos fallidos inmediatamente aplastan cualquier energía para la experimentación o el aporte de ideas.
viernes, 25 de febrero de 2011
jueves, 24 de febrero de 2011
4D, Dream, Soñar el futuro:
"La imaginación es generosa y desprendida; la inteligencia calcula y se aferra a lo que sea". Thomas Henry Huxley
miércoles, 23 de febrero de 2011
Una ración de artículos
http://franciscoalcaide.blogspot.com/2011/02/racion-de-articulos.html
Como en otras ocasiones he hecho, hoy os dejo una ración de artículos que he leído últimamente y que merecen la pena. La mayoría los he comentado en twitter, pero como muchos no pasáis por allí, aquí los dejo:
Encontrar la calma en la ciudad, vía @janoglez. Un proverbio zen que me gusta dice: "Lo único que encontrarás en la cima de la montaña es lo que tú mismo lleves allí". La espiritualidad se puede lograr en cualquier lugar, es más una cuestión de cómo te llevas con la vida.
Consumo insostenible, by Borja Vilaseca. "Las empresas globales no tienen futuro si el planeta Tierra no tiene futuro" (Ryuzaburo Kaku). El paradigma es comprar lo realmente necesario y fabricado con respeto al medio ambiente
Kong Nyong, el niño que sobrevivió al buitre, en El Mundo. Un excelente vídeo-reportaje de Kevin Caster sobre la foto que hizo en 1993 a un niño apunto de ser devorado por un buitre. Fue premio Pulitzer pero le costó duras críticas que dio lugar a un gran debate moral. Kevin Caster acabó suicidándose.
El país sin alma: cómo nos ven los nórdicos, en La saga de Dashiell. Moverse en entornos internacionales, ya sea en el ámbito laboral o fuera de él, ayuda a abrir la mente, a conocer a los demás y a conocernos mejor. De los países nórdicos conozco Suecia, Dinamarca y Finlandia. Los tres me encantan por muchos aspectos. En este artículo se apuntan algunas ideas sobre cómo nos ven desde allí.
Qué vas a hacer con tu vida, en La saga de Dashiell. Magnífico post. A quien se atreve a seguir su destino, su camino vital, tiene luchar contra la incomprensión, las críticas y los habituales juicios de valor. De ello ya hemos hablado mucho aquí, como por ejemplo ayer con el post Las etiquetas por ser uno mismo.
Directivos, acepten su vulnerabilidad, vía @agonzalezpozo. Aquí hemos hablado en un post Ejecutivos: lo que no se cuenta, cómo detrás del traje de directivo hay muchos miedos, inseguridades y falta de sentido de vida en muchos casos, aunque casi siempre se intenta disimular.
La importancia del inglés al viajar, en Las aventuras del Cicerone. En este blog, además, podéis encontrar muchos posts interesantes sobre viajes, como por ejemplo Los mejores sitios para sentarse en el avión.
El juego de la soga, de @ferlopfer. Un sugerente artículo sobre la lucha entre nuestros sueños y nuestros miedos. ¿Quién vencerá? Conocer cómo funciona el miedo y saber qué es el Universo y algunas de sus reglas ayuda bastante.
Un simple plátano. Carta de un médico cooperante sobre la gratitud, de El blog alternativo. Magnífica carta enviada por una lectora al XL Semanal de ABC y que ganó el premio a la mejor carta. Es de hace tiempo, pero la descubro ahora. A veces un simple plátano es mucho.
Zara paga 300 euros por cada foto tuya de streetstyle que seleccionen, vía Alfonso Alcántara (@yoriento). Buena iniciativa de la compañía gallega después de que la semana pasada tuviese que retirar toda una colección de camisetas por reproducir diseños que no eran suyos (ver post Inditex y sus camisetas por la cara e Inditex: rectificar es de sabios, de @fmlopez48).
La cooperación es lo que ha hecho posible la vida, en La Contra de @lavanguardia. Buena entrevista a Montserrat Moreno, catedrática de Psicología y autora del libro "Cómo construimos universos".
Los tres falsos porteros que jamás marcaron de cabeza, vía @yoriento. Excelente post sobre ética y periodista: ¿Harto de que te copien sin citar?
Somos una sociedad anestesiada a base de subsidios, entrevista a Marc Vidal (@marcvidal)... Yo también pienso lo mismo: damos peces pero no enseñamos a pescar... y cuando la gente se acomoda...
Como en otras ocasiones he hecho, hoy os dejo una ración de artículos que he leído últimamente y que merecen la pena. La mayoría los he comentado en twitter, pero como muchos no pasáis por allí, aquí los dejo:
Encontrar la calma en la ciudad, vía @janoglez. Un proverbio zen que me gusta dice: "Lo único que encontrarás en la cima de la montaña es lo que tú mismo lleves allí". La espiritualidad se puede lograr en cualquier lugar, es más una cuestión de cómo te llevas con la vida.
Consumo insostenible, by Borja Vilaseca. "Las empresas globales no tienen futuro si el planeta Tierra no tiene futuro" (Ryuzaburo Kaku). El paradigma es comprar lo realmente necesario y fabricado con respeto al medio ambiente
Kong Nyong, el niño que sobrevivió al buitre, en El Mundo. Un excelente vídeo-reportaje de Kevin Caster sobre la foto que hizo en 1993 a un niño apunto de ser devorado por un buitre. Fue premio Pulitzer pero le costó duras críticas que dio lugar a un gran debate moral. Kevin Caster acabó suicidándose.
El país sin alma: cómo nos ven los nórdicos, en La saga de Dashiell. Moverse en entornos internacionales, ya sea en el ámbito laboral o fuera de él, ayuda a abrir la mente, a conocer a los demás y a conocernos mejor. De los países nórdicos conozco Suecia, Dinamarca y Finlandia. Los tres me encantan por muchos aspectos. En este artículo se apuntan algunas ideas sobre cómo nos ven desde allí.
Qué vas a hacer con tu vida, en La saga de Dashiell. Magnífico post. A quien se atreve a seguir su destino, su camino vital, tiene luchar contra la incomprensión, las críticas y los habituales juicios de valor. De ello ya hemos hablado mucho aquí, como por ejemplo ayer con el post Las etiquetas por ser uno mismo.
Directivos, acepten su vulnerabilidad, vía @agonzalezpozo. Aquí hemos hablado en un post Ejecutivos: lo que no se cuenta, cómo detrás del traje de directivo hay muchos miedos, inseguridades y falta de sentido de vida en muchos casos, aunque casi siempre se intenta disimular.
La importancia del inglés al viajar, en Las aventuras del Cicerone. En este blog, además, podéis encontrar muchos posts interesantes sobre viajes, como por ejemplo Los mejores sitios para sentarse en el avión.
El juego de la soga, de @ferlopfer. Un sugerente artículo sobre la lucha entre nuestros sueños y nuestros miedos. ¿Quién vencerá? Conocer cómo funciona el miedo y saber qué es el Universo y algunas de sus reglas ayuda bastante.
Un simple plátano. Carta de un médico cooperante sobre la gratitud, de El blog alternativo. Magnífica carta enviada por una lectora al XL Semanal de ABC y que ganó el premio a la mejor carta. Es de hace tiempo, pero la descubro ahora. A veces un simple plátano es mucho.
Zara paga 300 euros por cada foto tuya de streetstyle que seleccionen, vía Alfonso Alcántara (@yoriento). Buena iniciativa de la compañía gallega después de que la semana pasada tuviese que retirar toda una colección de camisetas por reproducir diseños que no eran suyos (ver post Inditex y sus camisetas por la cara e Inditex: rectificar es de sabios, de @fmlopez48).
La cooperación es lo que ha hecho posible la vida, en La Contra de @lavanguardia. Buena entrevista a Montserrat Moreno, catedrática de Psicología y autora del libro "Cómo construimos universos".
Los tres falsos porteros que jamás marcaron de cabeza, vía @yoriento. Excelente post sobre ética y periodista: ¿Harto de que te copien sin citar?
Somos una sociedad anestesiada a base de subsidios, entrevista a Marc Vidal (@marcvidal)... Yo también pienso lo mismo: damos peces pero no enseñamos a pescar... y cuando la gente se acomoda...
Elemental Watson
http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/elemental-watson.html
El ser humano no es bueno pronosticando. Veamos lo que opinaron sobre el desarrollo de las computadoras personajes de otras épocas.
No sirve para nada (George Bidell, sobre la máquina de Babbage, 1842) El así llamado teléfono tiene muchos defectos, no tiene valor (Western Union, 1876). Pero ¿para qué coño sirve?”(Lloyd, ingeniero de IBM sobre el microchip). No te necesitamos, no terminaste la universidad (Hewlett-Packard, ante el pedido de empleo de Steve Jobs) No hay razón alguna para que alguien pueda tener una computadora en el hogar (Olson, Fundador de Digital Equipment Corporation 1977).
El más paradójico fue un presidente de IBM: “creo que existe mercado para unos 5 ordenadores en todo el mundo”.(Watson, de IBM, 1943)
La computadora Watson. En febrero de 2011, la supercomputadora que lleva su nombre, venció a sus oponentes humanos en Jeopardy, un célebre concurso de preguntas y respuestas de la TV americana.
La inteligencia artificial de la máquina venció a sus creadores demostrando la gran capacidad de razonamiento que pudo alcanzar.
El caso rememora a Deep Blue, la supercomputadora de IBM que venció al campeón del mundo del ajedrez, Garry Kasparov, en 1997. Deep Blue era la fuerza bruta que podía analizar millones de posiciones por segundo. Kasparov era un genio en el juego para el que el cerebro no está preparado. Deep Blue podía ver todas las posiciones y elegir la mejor. Garry jugaba al ajedrez; Deep Blue, no.
Lucha o cooperación. La destreza mayor de Watson es que entiende el lenguaje natural, así capta la mayoría de las preguntas, este es un gran logro de IBM. En el futuro se aplicará a obtener respuestas inmediatas a preguntas complejas, investigaciones y diagnósticos. Watson está programado para aprender. El primer encuentro fue empate, luego la máquina mejoró su desempeño. No así los humanos.
Es un error plantear una batalla entre máquinas y hombres. La frustración de Ken Jennings y Brad Rutter no fue por no entender las preguntas o por no recordar las respuestas, sino por no poder recuperarlas con la rapidez con la que Watson lo hizo. Sin embargo nadie le pediría a un maratonista que compita contra una Ferrari.
Se necesitarían siglos para hacer las cuentas que Watson realiza por segundo, pero Watson ni siquiera comprende lo que está haciendo. Como el pájaro que parece libre y no lo es porque nace programado para volar, Watson está programado para hacer sólo lo que hace. Una cosa es el avance en la interpretación del lenguaje natural y otra que Watson entienda. Saber la respuesta no es entenderla. Una cosa es fuerza bruta computacional y otra diferente es la inteligencia.
Pero a pesar de su triunfo Watson arrastra un problema: aún no es rentable. IBM está buscando cómo amortizar el costo del proyecto, que los expertos calculan en 6.000 millones de dólares.
El hombre tiene conciencia. El hombre es el único ser que tiene conciencia de sí mismo. Los sentimientos que se producen a la luz de la conciencia, están ausentes en la máquina pensante.
Bien diferente sería el pensamiento si tuviéramos cuerpos descartables. En la trama mental el cuerpo es un protagonista privilegiado; a través de los deseos y necesidades como el hambre, la sed, el sexo. Así cómo la música depende de la calidad del instrumento, la inteligencia resuena en las emociones y las creencias. Si el cuerpo no fuera frágil no existiría temor a caer desde la altura.
La PC es la extensión natural del cerebro. El chip de silicona y la fibra de vidrio de silicato unidos a velocidades fantásticas revistieron al mundo con un tejido de redes. Las redes tienen nodos y conexiones. Los nodos se hacen más pequeños y las conexiones crecen.
Las redes sociales. Así como células poco inteligentes crearon el inteligente sistema inmunológico, una PC conectada con otras forjaron la telaraña mundial “World Wide Web”. Este entramado se paralizaría sin ideas. En el futuro el poder de la comunicación rebajar la brecha digital que existe entre los hombres.
El cerebro guarda información física en las neuronas. Cuando los agentes químicos circulan a través de impulsos eléctricos, se cuantifican como energía, que una vez concentrada se convierte en materia. Para emitir un mensaje digital el emisor traduce antes esa materia alojada en las neuronas. Del otro lado, el cerebro que lo reciba, lo reconvertirá en materia. Así, la energía, se expande y la tecnología aumenta la productividad
Analógico y digital. Digitalizar es convertir en digital algo que no lo es. La información se transforma en datos, se transmite y almacena. El cerebro integra las fuentes sensoriales en un todo coherente.
Percibe entidades discretas (número) y entidades continuas (espacio). El cerebro enfrentó la dualidad número-espacio estructurándose en hemisferios. El izquierdo se ocupa de números y de lógica. Es el cerebro digital: el método primario para sumar es usar los dedos.
El cerebro analógico es el hemisferio derecho, su actividad se conecta con el espacio y con señales de variación continua como las imágenes. El cerebro armoniza en simultáneo y cooperativamente los dos aspectos de lo real con una lógica que potencia la función cerebral.
Watson procesa información digital. Para Bill Gates las infopistas cambiaron nuestra cultura como la imprenta del medioevo. Al digitalizar el mundo, las computadoras lo conocen y pueden llegar a dominaros. La tecnología cambia siempre y por eso la relación es inestable. La innovación no para.
La neuroplasticidad es la capacidad del cerebro de formatearse con la experiencia, alterando las conexiones neuronales y las redes por las que circula el pensamiento. El cerebro es un administrador de pautas que selecciona, aprende y aplica en otras esferas. El efecto será negativo o positivo según cómo incorpore la tecnología.
Sintonizar el sistema nervioso con el sistema digital. Las primeras herramientas, como la rueda, ampliaron el alcance físico del hombre, las nuevas extienden su alcance mental, evitan tareas que pueden hacer la máquina. La escritura redujo la memoria, la calculadora el cálculo mental. Lo que no se usa se pierde. Google es como una memoria externa disponible todo el tiempo. La tecnología expresa la cognición como una prótesis que nos hace dependientes.
El modo de lectura superficial gana terreno. En la lectura de un libro, establecemos asociaciones, extraemos inferencias y analogías, damos luz a nuevas ideas. Esa lectura profunda amplía el pensamiento. La información sin guía puede crear espejismos de conocimiento. Cuanto más confiamos en las supercomputadoras, menos trabaja la computadora biológica, hay que apostar por su combinación.
El efecto de la tecnología es abierto y puede mejorar si una nueva educación evita deformaciones neurológicas. Internet es una oportunidad extraordinaria para albergar el conocimiento y facilitar la comunicación de acceso, muy superior a la capacidad biológica. Cuando deleguemos en supercomputadoras como Watson, parte de lo que hacemos, esa conjunción poderosa nos hará más inteligentes. Watson será la palanca de Arquímedes, que como punto de apoyo amplificará el rendimiento de la tecnología digital.
Dr.Horacio Krell. Ceo de Ilvem, consultas a horaciokrell@ilvem.com
El ser humano no es bueno pronosticando. Veamos lo que opinaron sobre el desarrollo de las computadoras personajes de otras épocas.
No sirve para nada (George Bidell, sobre la máquina de Babbage, 1842) El así llamado teléfono tiene muchos defectos, no tiene valor (Western Union, 1876). Pero ¿para qué coño sirve?”(Lloyd, ingeniero de IBM sobre el microchip). No te necesitamos, no terminaste la universidad (Hewlett-Packard, ante el pedido de empleo de Steve Jobs) No hay razón alguna para que alguien pueda tener una computadora en el hogar (Olson, Fundador de Digital Equipment Corporation 1977).
El más paradójico fue un presidente de IBM: “creo que existe mercado para unos 5 ordenadores en todo el mundo”.(Watson, de IBM, 1943)
La computadora Watson. En febrero de 2011, la supercomputadora que lleva su nombre, venció a sus oponentes humanos en Jeopardy, un célebre concurso de preguntas y respuestas de la TV americana.
La inteligencia artificial de la máquina venció a sus creadores demostrando la gran capacidad de razonamiento que pudo alcanzar.
El caso rememora a Deep Blue, la supercomputadora de IBM que venció al campeón del mundo del ajedrez, Garry Kasparov, en 1997. Deep Blue era la fuerza bruta que podía analizar millones de posiciones por segundo. Kasparov era un genio en el juego para el que el cerebro no está preparado. Deep Blue podía ver todas las posiciones y elegir la mejor. Garry jugaba al ajedrez; Deep Blue, no.
Lucha o cooperación. La destreza mayor de Watson es que entiende el lenguaje natural, así capta la mayoría de las preguntas, este es un gran logro de IBM. En el futuro se aplicará a obtener respuestas inmediatas a preguntas complejas, investigaciones y diagnósticos. Watson está programado para aprender. El primer encuentro fue empate, luego la máquina mejoró su desempeño. No así los humanos.
Es un error plantear una batalla entre máquinas y hombres. La frustración de Ken Jennings y Brad Rutter no fue por no entender las preguntas o por no recordar las respuestas, sino por no poder recuperarlas con la rapidez con la que Watson lo hizo. Sin embargo nadie le pediría a un maratonista que compita contra una Ferrari.
Se necesitarían siglos para hacer las cuentas que Watson realiza por segundo, pero Watson ni siquiera comprende lo que está haciendo. Como el pájaro que parece libre y no lo es porque nace programado para volar, Watson está programado para hacer sólo lo que hace. Una cosa es el avance en la interpretación del lenguaje natural y otra que Watson entienda. Saber la respuesta no es entenderla. Una cosa es fuerza bruta computacional y otra diferente es la inteligencia.
Pero a pesar de su triunfo Watson arrastra un problema: aún no es rentable. IBM está buscando cómo amortizar el costo del proyecto, que los expertos calculan en 6.000 millones de dólares.
El hombre tiene conciencia. El hombre es el único ser que tiene conciencia de sí mismo. Los sentimientos que se producen a la luz de la conciencia, están ausentes en la máquina pensante.
Bien diferente sería el pensamiento si tuviéramos cuerpos descartables. En la trama mental el cuerpo es un protagonista privilegiado; a través de los deseos y necesidades como el hambre, la sed, el sexo. Así cómo la música depende de la calidad del instrumento, la inteligencia resuena en las emociones y las creencias. Si el cuerpo no fuera frágil no existiría temor a caer desde la altura.
La PC es la extensión natural del cerebro. El chip de silicona y la fibra de vidrio de silicato unidos a velocidades fantásticas revistieron al mundo con un tejido de redes. Las redes tienen nodos y conexiones. Los nodos se hacen más pequeños y las conexiones crecen.
Las redes sociales. Así como células poco inteligentes crearon el inteligente sistema inmunológico, una PC conectada con otras forjaron la telaraña mundial “World Wide Web”. Este entramado se paralizaría sin ideas. En el futuro el poder de la comunicación rebajar la brecha digital que existe entre los hombres.
El cerebro guarda información física en las neuronas. Cuando los agentes químicos circulan a través de impulsos eléctricos, se cuantifican como energía, que una vez concentrada se convierte en materia. Para emitir un mensaje digital el emisor traduce antes esa materia alojada en las neuronas. Del otro lado, el cerebro que lo reciba, lo reconvertirá en materia. Así, la energía, se expande y la tecnología aumenta la productividad
Analógico y digital. Digitalizar es convertir en digital algo que no lo es. La información se transforma en datos, se transmite y almacena. El cerebro integra las fuentes sensoriales en un todo coherente.
Percibe entidades discretas (número) y entidades continuas (espacio). El cerebro enfrentó la dualidad número-espacio estructurándose en hemisferios. El izquierdo se ocupa de números y de lógica. Es el cerebro digital: el método primario para sumar es usar los dedos.
El cerebro analógico es el hemisferio derecho, su actividad se conecta con el espacio y con señales de variación continua como las imágenes. El cerebro armoniza en simultáneo y cooperativamente los dos aspectos de lo real con una lógica que potencia la función cerebral.
Watson procesa información digital. Para Bill Gates las infopistas cambiaron nuestra cultura como la imprenta del medioevo. Al digitalizar el mundo, las computadoras lo conocen y pueden llegar a dominaros. La tecnología cambia siempre y por eso la relación es inestable. La innovación no para.
La neuroplasticidad es la capacidad del cerebro de formatearse con la experiencia, alterando las conexiones neuronales y las redes por las que circula el pensamiento. El cerebro es un administrador de pautas que selecciona, aprende y aplica en otras esferas. El efecto será negativo o positivo según cómo incorpore la tecnología.
Sintonizar el sistema nervioso con el sistema digital. Las primeras herramientas, como la rueda, ampliaron el alcance físico del hombre, las nuevas extienden su alcance mental, evitan tareas que pueden hacer la máquina. La escritura redujo la memoria, la calculadora el cálculo mental. Lo que no se usa se pierde. Google es como una memoria externa disponible todo el tiempo. La tecnología expresa la cognición como una prótesis que nos hace dependientes.
El modo de lectura superficial gana terreno. En la lectura de un libro, establecemos asociaciones, extraemos inferencias y analogías, damos luz a nuevas ideas. Esa lectura profunda amplía el pensamiento. La información sin guía puede crear espejismos de conocimiento. Cuanto más confiamos en las supercomputadoras, menos trabaja la computadora biológica, hay que apostar por su combinación.
El efecto de la tecnología es abierto y puede mejorar si una nueva educación evita deformaciones neurológicas. Internet es una oportunidad extraordinaria para albergar el conocimiento y facilitar la comunicación de acceso, muy superior a la capacidad biológica. Cuando deleguemos en supercomputadoras como Watson, parte de lo que hacemos, esa conjunción poderosa nos hará más inteligentes. Watson será la palanca de Arquímedes, que como punto de apoyo amplificará el rendimiento de la tecnología digital.
Dr.Horacio Krell. Ceo de Ilvem, consultas a horaciokrell@ilvem.com
4D, Dream, Soñar el futuro:
"Siempre sueña y apunta más alto de lo que sabes que puedes lograr". William Faulkner
martes, 22 de febrero de 2011
lunes, 21 de febrero de 2011
4D, Dream, Soñar el futuro:
"Los tontos hablan del pasado, los sabios del presente y los locos del porvenir". Napoleón Bonaparte
viernes, 18 de febrero de 2011
Disciplined Dreaming
http://changethis.com/manifesto/79.06.DisciplinedDreaming/pdf/79.06.DisciplinedDreaming.pdf
How to Build Your Organization’s Creativity Mojo Josh Linkner
“ When people believe in boundaries,
they become part of them.”
Don Cherry, Jazz Musician
Legendary jazz trumpeter Miles Davis believed that musical creativity was an act of discovery. Simply put, he thought that the music already existed, and it was his role as an artist to explore, to look for a sound that lay outside traditional boundaries. Davis knew that spontaneous creativity was the business of jazz. With less than one percent of the notes on the written page, Davis made up the rest on the fly—no going back to correct mistakes or rethink a passage.
His passion and skill joined to form something new, something that worked, something that was both technically sound and infused with improvisation. Over the four decades of his career, Davis continued to create new frontiers in music and, in the process, became a legend.
In the new era of business (and life),
playing it safe is the riskiest choice of all.
Today, people and organizations around the world are scrambling to tap into that same type of spontaneous creativity to drive success in their own pursuits. We’re caught in an ever-escalating battle for competitive edge, a creativity arms race driven by four factors:
1. Commoditization: New information is free and easy to access online, making knowledge a readily available commodity.
2. Speed: Business cycles that used to span a decade or more now play out in a matter
of months, and “fast” trumps “big” almost every time.
3. Low Barriers: Forget about the huge resource requirements that used to limit the number
of our competitors and make them easy to spot. Today, a college kid with a high speed Internet connection in his dorm room launches Facebook and becomes a billionaire in 24 months.
4. Lower Costs: Globalization, outsourcing, and an intense cost-cutting mentality have driven costs to their lowest levels in history, making the Price War just one skirmish in a much more complex business battleground.
In the new era of business (and life), playing it safe is the riskiest choice of all. The world isn’t looking for another “me-too” player. Success is driven by our ability to stand out and be truly remarkable—an ability to tap into creativity, break the mold, introduce disruptive change, and dislodge the status quo. And yet, with a constant focus on cost cutting, efficiency gains, and top-down control, too many organizations have lost their mojo. By exhausting their creative supply in a time of peak demand, most companies today find themselves teetering on the
edge of a growing “creativity gap” that separates them from success.
The good news is that most businesses and individuals don’t lack raw creative talent—what they lack is a system for unleashing it. Organizations with systems for nearly every aspect of their business, from answering the phone to setting the security alarm, have no such structure in place for developing and supporting creativity. And so, the most important thing a company can do is left to chance.
I developed the Disciplined Dreaming system to give creativity its own place and practice, to provide everyone in the organization a structure for developing their own creative ideas, and to bring creativity back to the heart of business—where it belongs. Disciplined Dreaming isn’t a stifling, rigid “innovation process”, but an open system. It provides a strong and flexible framework that frees individuals and organizations to improvise and explore— and, in the process, develop their creative chops. The ideas, processes, and practices of Disciplined Dreaming will help you build your chops by expanding your creative capacity and targeting your creative energy. The Disciplined Dreaming framework involves just five steps:
Step 1 | ASK: This step is all about defining your creative challenge, asking questions, awakening your curiosity, and exploring possibilities.
Step 2 | PREPARE: In this step you “warm up” your culture, your mindset, and your environment to promote your best performance.
Step 3 | DISCOVER: Here, you use specific group and individual activities to help seek out creative ideas and inspiration for jumpstarting imagination throughout your organization.
Step 4 | IGNITE: With the foundation in place from Steps 1-3, you use this phase to develop the creative sparks you’ve generated into fully-formed ideas.
Step 5 | LAUNCH: Your analytical side reconnects with your creativity in this step. Whole Brain Thinking goes to work, as you select your best ideas, determine key metrics for measurement, and build an action plan to bring your ideas to life.
Let’s take a look at each of these steps in detail.
Step 1: Ask
You begin the Disciplined Dreaming process by setting clearly defined objectives for finding a creative solution to a specific problem—your Creativity Challenge. Your goal is to fully articulate the situation at hand, so you can direct raw creativity (yours and your team’s) in a purposeful way. Every other step in the Disciplined Dreaming process will be aimed at solving the challenge you identify here, so detail is critical in this step.
The good news is that most businesses and
individuals don’t lack raw creative talent—
what they lack is a system for unleashing it.
Imagine that a friend dumped a 5000-piece puzzle on your desk, then ran off with the picture on the box cover. Putting that puzzle together would become infinitely more difficult without the picture to guide you. You can think of the Creativity Challenge as your “box cover.” The clearer the picture, the more effective you will be at putting the right pieces in the right places.
Defining your Creativity Challenge is a detailed process. In tackling it, you might use your own form of the creativity brief—a mainstay of the advertising industry, that describes such elements as the project overview, history, target audience, timeline, budget and so on.
Your own creativity brief should include similar information, specifying:
• Your desired outcome
• The challenges you face in achieving that outcome
• The resistance you must overcome in the process
• The audience to whom you’ll have to sell your solution
• Techniques for communicating your plan, beating your competition,
and putting your plan into action.
Once completed, the brief will make the process of meeting your Creativity Challenge go much more smoothly. Like any strong structure, the brief enables creativity while keeping things running efficiently.
That’s the detailed, analytical approach to clearly articulating your Creativity Challenge. But the Disciplined Dreaming process is designed to ignite both your left brain (logical, analytical) and your right brain (creative, abstract). You know the story—accountant meets artist; engineer meets poet. To awaken your right-brain and develop the brief’s framework into a larger creative picture, you just need to ask three questions. Tape these simple but powerful questions to the walls, make
them into a screen saver, and tattoo them on your teammates:
1. Why?
2. What if?
3. Why not?
Asking “why?” helps you understand the current state of affairs. These are questions that challenge the status quo and conventional wisdom. Questions like:
Why do some brands command a price premium w • hile others don’t?
• Why do traffic patterns change from city to city?
• Why is classical music less popular than rap?
• Why do we always start and end our meetings 5 minutes late?
When you ask “what if?” you are exploring fresh possibilities, wondering how the world would look if you made a change or if a new idea came to life:
• What if we charged for our product as a subscription instead of a per-unit fee?
• What if we eliminated all meetings at our company?
• What if all tax deductions were eliminated?
• What if gasoline was $11.00 per gallon?
Asking “Why not?” helps you understand constraints, to connect with the limiting factors that are currently blocking positive change:
• The number of books read each year by the average American is declining. Why isn’t it increasing?
• People in my company don’t often share controversial ideas. Why not?
• Why not offer our customers free car washes when they buy a new car from our dealership?
To encourage fresh thinking, make these basic, yet powerful questions part of your daily routine. Just as you bring a pen and paper to every meeting, make sure to keep these questions handy, in order to drive curiosity and awareness—the building blocks of creativity. Remember, this is your first step in forming the structure that you’ll use to reach new heights of creativity.
Step 2: Prepare
Creativity demands preparation. When Yo Yo Ma, one of the world’s most accomplished cellists, is scheduled to perform, his preparation goes well beyond weeks of intense practice. He arrives early at the hall to tune his cello, check in with the conductor, make sure his tuxedo is in order, meet his accompanying musicians, and gauge the acoustics. Top performers in every field, from surgeons to space shuttle pilots to computer chip manufacturers, go through similar types of preparation. Why, then, do so few individuals and businesses embrace the concept of preparation to enable creativity in their own performance? The budget for landscaping at most companies geometrically outweighs the investment in creativity preparation, yet fresh thinking and new ideas are infinitely more important to organizational success than well-trimmed shrubbery.
Step 2 of the Disciplined Dreaming process is all about preparation—you use this step to make sure that you are mentally poised for creativity and that you will be tackling the creative process in a culture and environment that promotes your greatest creative capacity.
Disciplined Dreaming isn’t a stifling, rigid
“innovation process”, but an open system.
A great way to begin warming up your mindset is by clearing the hurdles of some common myths and pitfalls that can block the creative process. Questioning, adopting outsider perspectives, abandoning the common wisdom and imagining the outcomes of outrageous alternatives are just some of the tools you can use when building a strong framework for creativity within your organization. Some simple activities and games can get your brain firing and prime your team’s creative pump. I encourage you to come up with your own “mental gymnastics,” but here are a few sample exercises:
1. The Beach Ball: Bring a beach ball to your next meeting, and toss it around for 90 seconds before you get to work. This will change the energy in the room and get your creative juices flowing.
2. Rock the House: Blast three minutes of your favorite music. LOUD. Ask members of your team to suggest a favorite song, and combine 30-second cuts of each song into a quick pump-up playlist.
3. The Field Trip: Get out of the office! Go to a museum, park, coffee shop, the Eiffel Tower, or anywhere else that is inspiring and outside the norm.
4. Games: Play a game—a board game, riddle, puzzle, card game, even Xbox—for five minutes, to get into a different state of mind, escape the daily grind, and open up your imagination.
Creative minds need a creative culture in which to flourish. There are two lethal traps that contribute to the stifling culture that inhibits creativity in many organizations. First, lack of awareness has a gravitational pull that drags people into a semi-sleepwalking state, brains turned off and senses on hold. Second, bureaucratic rules and processes are powerful things. People are quick to follow
along, equating “obedience” with “excellence”. It takes guts and creativity to question the system and claim ownership of your role. But those skills are exactly what we need to stand out and create sustainable advantages in today’s ultra-competitive business environment. And that means we need to create a new culture within our organizations. One that rewards team members for questioning
outdated policies.
Through extensive research and 20+ years of experience, I’ve discovered seven key principles
for building and maintaining a creative culture:
1. Fuel passion: Companies that can rally their teams around a clear and important purpose and create a fun and inspiring environment for achieving that purpose inject passion deep into their teams.
2. Celebrate ideas: This isn’t just about handing out bonus checks for great ideas (although, that is a good start). Celebrate creativity with praise (both public and private), career opportunities, and perks.
3. Foster autonomy: The act of creativity is one of self-expression. Tell your team what results you’re looking for, then get out of their way.
4. Encourage courage: Encourage your employees to say what they think, make tough decisions without excessive agonizing, take smart risks, and question anything that’s inconsistent with your organization’s core values.
5. Fail forward: Some bets will pay off, some will fail. The key is to fail quickly by experimenting with ideas and letting go of those that don’t pan out.
6. Think small: Whatever your organization’s size, try to approach creativity like one of the ‘smalls,’by being curious and nimble, maintaining a sense of urgency, and embracing change.
7. Maximize diversity: Human diversity —in thought, work experience, religions, nationalities, hobbies, political beliefs, races, sexual preference, age, musical tastes, and even favorite sports teams—helps build creative cultures.
Finally, you need to prepare your physical environment to provide an atmosphere that’s fun, surprising, and a fertile garden for growing creativity. Have you ever noticed how much of Corporate America looks like a sensory deprivation chamber? Beige walls, faded carpet, high cubical walls, no windows, bad lighting, and a total lack of artistic stimulus—your bathroom’s shower stall is probably light years ahead of your office environment when it comes to encouraging original thought.
Use this step to change that.
Creative minds need a creative culture
in which to flourish.
Your workspace should provide common spaces and busy crossroads that keep people actively engaged and interacting with colleagues and clients in a variety of environments. Decorating with bright colors, providing spaces to accommodate “heads up” interaction and collaboration, in addition to the “heads down” areas devoted to intense concentration, are just some of the ways you can prepare your environment to support the creative process. Comfortable furniture, games, surprising artworks, even art supplies contribute to a creative environment that recruits and retains creative employees. Whatever path you choose, take specific steps to ensure that
your physical environment is prepared to nurture creativity, so that your creative mind and organizational culture can take root and flourish.
Step 3: Discover
If you’ve ever watched kids at play, you probably realize that most of us are born with an abundance of creativity. However well-hidden that creativity may be in our adulthood, it’s still there within us.
The DISCOVER phase gives you the treasure map to uncover creative ideas and bring them to the surface—to break free of the straightjacket of we’ve always done it that way, or this is our usual approach, or we don’t have the luxury of trying something new. We’ve seen how your mental, cultural, and physical state can boost your creative abilities by preparing you for the creative journey of discovery. Here are just a few of the techniques you can use to launch that journey:
Capitalize • on Inflection Points: By examining emerging ideas or trends that form the “before” and “after” moments in your culture and industry—changes in political administrations, climate, consumer preferences, foreign relations, technology, health and fitness, travel habits, fashion, and, music, for example—you can find ways to capitalize on those changes and the opportunities they create.
• Examine Challenges Upside Down: Try turning problems around, solving for something
different in order to succeed. Ask “Instead of” questions: “Instead of trying to offer our customers lower rates at our bank, what if we offered the best service?” “Instead of monitoring our employees’ time sheets, what if we created a reward system that encouraged them to be more productive and at the same time provided them with more control of their schedules?”
• Identify and exploit patterns: Patterns are a powerful source of creativity and can lead to breakthrough thinking and results. By learning to identify and exploit patterns—in nature, governments, industries, and even within your own organization—you can find new avenues for creative solutions and evolutionary growth.
Creativity exists all around us. I encourage you to put these and other techniques to work in order to find creativity wherever it hides within your organization or creative pursuits. The Discovery process takes bravery, curiosity, and awareness, but—as is true for all explorers—there are enormous rewards for those willing to seek and find the sources of creativity.
By learning to identify and exploit patterns …
you can find new avenues for creative solutions
and evolutionary growth.
Step 4: Ignite
With the foundation of your creative structure in place from Steps 1 through 3, you are now ready to let your ideas fly free. You begin this step by generating creative sparks, and protecting those first, fragile ideas so that they have an opportunity to ignite. Allow yourself to begin without knowing all the answers. A creative spark doesn’t need to be a fully-baked idea. In fact, most aren’t. Remember these two points:
Start with a number of small sparks, no matter how incomplete, to begin t 1. he creative process; and
2. Be very careful not to quickly extinguish those sparks.
Look for little flashes of inspiration or thoughts to get your work underway, and use specific techniques to generate them within groups or teams. Here are a few ideas that might help you fan those sparks into a creative flame:
• Imbizo Groups: Imbizo is the Zulu expression for gatherings of people from diverse backgrounds and disciplines who have come together to discuss an idea. Adopting this tradition within your creative process can provide a powerful tool for developing ideas. Your Imbizo groups should be free-form and have no specific end-goal in place, other than exploring. The key to success in these gatherings is to let go of the outcomes and simply allow the discussion to flow.
• The Reese’s Peanut Butter Cup: Peanut butter and chocolate—two unlikely companions that form a perfect flavor union. Try thinking up your own combinations of seemingly disparate concepts to form a single great idea. We’ve seen the power of such “combo-concepts”: The SUV is a combination of a car and a truck; the Snuggie is a combination of a blanket and a sweater; the recliner is a combination of a bed and a chair. Working from lists of “ingredients”, create as many random combinations as possible to help generate breakthrough ideas.
• RoleStorming: Understanding how Dexter Gordon crafts his solos, or how Sonny Rollins builds excitement, or how Oscar Peterson uses unison octaves to inform his technique helps up-andcoming jazz musicians gain both perspective and inspiration. How would Edison have approached your product design challenge? How would Einstein tackle your research project? How would Mark Zuckerberg attack your new social media strategy? Go ahead, act out your next brainstorming session playing the role of a notable person, and you’ll be amazed at the great ideas “they” unleash.
As you work to develop your ideas, don’t forget to keep your creativity directed toward solving your central Creativity Challenge. Focus on finding the best—not the most complex—solutions. Think of yourself as a jazz musician, taking risks and constantly exploring new techniques for improvising fresh and original ideas. Imagination will flow. Inspiration will hit. Sparks with ignite. And that blank
page will be no match for your unbridled creativity.
Step 5: Launch
In the final phase of Disciplined Dreaming, your analytical side is reconnected with your creativity, as Whole Brain Thinking goes to work. The tasks you perform in this phase put your creative ideas into action, as you select your best ideas, determine key metrics for measuring the success of those ideas, and build an action plan that brings those ideas to life. Entire books have been devoted to each of these tasks, but here are a few general ideas for tackling them in your creative process.
To select your best ideas, try using these tools:
• Matrix Scoring: This is a classic business-school concept and a powerful technique that can help you choose your best ideas and sell them to outside stakeholders. Take a handful of your best ideas and score them using a matrix that compares their effectiveness in addressing the issues that matter most to you and your organization. Then, add up the total scores so you can compare one idea to another - with multiple factors and on an even playing field.
• Trial by Jury: Put your ideas before the jury, by setting up a mock trial in which proponents present and defend ideas before a jury of peers. Using the same guidelines and time limits, let each proponent present an opening argument, defense, and closing argument. Then, let the jury deliberate for a set time before coming to a decision. The Trial by Jury Method can be tremendous fun, but it also provides a structured forum to debate the merits of competing ideas.
• Prototyping: Test the ideas you’ve selected, using prototyping, modeling, simulation, and other techniques that explore the feasibility and profitability of creative solutions. Role-playing, computer modeling, even Play Doh can be used to test-drive your ideas before committing major resources to them.
Every Creativity Challenge should have key metrics of success that are clearly defined and capable of providing insights you can use to adjust and adapt your idea for maximum results. If you are working on a marketing campaign, key metrics may include the number of in-bound inquiries, closing sales rates, increases in revenue, and decreases in customer attrition. If your Creativity Challenge is to launch a new online service, your metrics may include the number of new subscribers, average
length of stay on your site per visit, and referral rates of members inviting other members to join.
Whatever challenge you’re addressing, here are your most important tasks when establishing metrics:
Clearly define a s • mall number of key metrics
• Quantify and standardize your metrics so they are consistent
• Align your team and other stakeholders (bosses, partners, and so on) around
the same key metrics
• Create a scoreboard so you and your team can constantly monitor results
• Use the insight gained from closely monitoring your key metrics to adjust and adapt
your idea in order to maximize results
The Discovery process takes bravery, curiosity,
and awareness, but—as is true for all explorers—
there are enormous rewards for those willing to
seek and find the sources of creativity.
Finally, you must build a detailed execution plan to bring your idea to life, and to ensure that your great idea doesn’t explode on takeoff. Your plan should cover the basics, including:
Budget, forecast, and anticipated return-• on-investment model
• Roles and responsibilities of team members during the execution phase
• Detailed timeline with clear milestones and checkpoints
• List of the top risks and contingency plans if they occur
• Resources needed (money, people, time, equipment, facilities, travel, etc)
• Communication / roll-out plan
Taking Care of the Business of Creativity
By following the Disciplined Dreaming process, you will have identified your Creativity Challenge, awakened your curiosity, raised your level of awareness, prepared your mind, culture, and environment, discovered creativity where it hides, generated creative sparks, ignited fresh ideas through powerful brainstorming techniques, selected the best idea, and established key measurements and action plans for ensuring its success. Congratulations! Now, you are ready to release your best creative idea into the world.
Whether big or small, every creative idea you generate makes a difference and, in some way, changes the world. I hope you will use learn to use Disciplined Dreaming to move forward with boldness, thoughtfulness, urgency, passion, and a renewed sense of purpose and wonder. The creative chops you build in the process will help you break down boundaries and open up new frontiers in business, in art, and in everything you do.
About the Author
Josh Linkner is the CEO and managing partner at Detroit Venture Partners. He is also the founder and chairman of ePrize, a dominant player in the promotion industry, serving 74 of the top 100 brands.
He has won several business, technology, and design awards, including the Ernst & Young Entrepreneur of the Year Award, Crain’s 40 under 40, Automation Alley’s CEO of the Year, and Detroit Executive of the Year. In addition to his success as an entrepreneur, venture capitalist, and highly sought-after keynote speaker, he is an accomplished jazz musician and the author of Disciplined Dreaming
(Jossey-Bass, February, 2011).
How to Build Your Organization’s Creativity Mojo Josh Linkner
“ When people believe in boundaries,
they become part of them.”
Don Cherry, Jazz Musician
Legendary jazz trumpeter Miles Davis believed that musical creativity was an act of discovery. Simply put, he thought that the music already existed, and it was his role as an artist to explore, to look for a sound that lay outside traditional boundaries. Davis knew that spontaneous creativity was the business of jazz. With less than one percent of the notes on the written page, Davis made up the rest on the fly—no going back to correct mistakes or rethink a passage.
His passion and skill joined to form something new, something that worked, something that was both technically sound and infused with improvisation. Over the four decades of his career, Davis continued to create new frontiers in music and, in the process, became a legend.
In the new era of business (and life),
playing it safe is the riskiest choice of all.
Today, people and organizations around the world are scrambling to tap into that same type of spontaneous creativity to drive success in their own pursuits. We’re caught in an ever-escalating battle for competitive edge, a creativity arms race driven by four factors:
1. Commoditization: New information is free and easy to access online, making knowledge a readily available commodity.
2. Speed: Business cycles that used to span a decade or more now play out in a matter
of months, and “fast” trumps “big” almost every time.
3. Low Barriers: Forget about the huge resource requirements that used to limit the number
of our competitors and make them easy to spot. Today, a college kid with a high speed Internet connection in his dorm room launches Facebook and becomes a billionaire in 24 months.
4. Lower Costs: Globalization, outsourcing, and an intense cost-cutting mentality have driven costs to their lowest levels in history, making the Price War just one skirmish in a much more complex business battleground.
In the new era of business (and life), playing it safe is the riskiest choice of all. The world isn’t looking for another “me-too” player. Success is driven by our ability to stand out and be truly remarkable—an ability to tap into creativity, break the mold, introduce disruptive change, and dislodge the status quo. And yet, with a constant focus on cost cutting, efficiency gains, and top-down control, too many organizations have lost their mojo. By exhausting their creative supply in a time of peak demand, most companies today find themselves teetering on the
edge of a growing “creativity gap” that separates them from success.
The good news is that most businesses and individuals don’t lack raw creative talent—what they lack is a system for unleashing it. Organizations with systems for nearly every aspect of their business, from answering the phone to setting the security alarm, have no such structure in place for developing and supporting creativity. And so, the most important thing a company can do is left to chance.
I developed the Disciplined Dreaming system to give creativity its own place and practice, to provide everyone in the organization a structure for developing their own creative ideas, and to bring creativity back to the heart of business—where it belongs. Disciplined Dreaming isn’t a stifling, rigid “innovation process”, but an open system. It provides a strong and flexible framework that frees individuals and organizations to improvise and explore— and, in the process, develop their creative chops. The ideas, processes, and practices of Disciplined Dreaming will help you build your chops by expanding your creative capacity and targeting your creative energy. The Disciplined Dreaming framework involves just five steps:
Step 1 | ASK: This step is all about defining your creative challenge, asking questions, awakening your curiosity, and exploring possibilities.
Step 2 | PREPARE: In this step you “warm up” your culture, your mindset, and your environment to promote your best performance.
Step 3 | DISCOVER: Here, you use specific group and individual activities to help seek out creative ideas and inspiration for jumpstarting imagination throughout your organization.
Step 4 | IGNITE: With the foundation in place from Steps 1-3, you use this phase to develop the creative sparks you’ve generated into fully-formed ideas.
Step 5 | LAUNCH: Your analytical side reconnects with your creativity in this step. Whole Brain Thinking goes to work, as you select your best ideas, determine key metrics for measurement, and build an action plan to bring your ideas to life.
Let’s take a look at each of these steps in detail.
Step 1: Ask
You begin the Disciplined Dreaming process by setting clearly defined objectives for finding a creative solution to a specific problem—your Creativity Challenge. Your goal is to fully articulate the situation at hand, so you can direct raw creativity (yours and your team’s) in a purposeful way. Every other step in the Disciplined Dreaming process will be aimed at solving the challenge you identify here, so detail is critical in this step.
The good news is that most businesses and
individuals don’t lack raw creative talent—
what they lack is a system for unleashing it.
Imagine that a friend dumped a 5000-piece puzzle on your desk, then ran off with the picture on the box cover. Putting that puzzle together would become infinitely more difficult without the picture to guide you. You can think of the Creativity Challenge as your “box cover.” The clearer the picture, the more effective you will be at putting the right pieces in the right places.
Defining your Creativity Challenge is a detailed process. In tackling it, you might use your own form of the creativity brief—a mainstay of the advertising industry, that describes such elements as the project overview, history, target audience, timeline, budget and so on.
Your own creativity brief should include similar information, specifying:
• Your desired outcome
• The challenges you face in achieving that outcome
• The resistance you must overcome in the process
• The audience to whom you’ll have to sell your solution
• Techniques for communicating your plan, beating your competition,
and putting your plan into action.
Once completed, the brief will make the process of meeting your Creativity Challenge go much more smoothly. Like any strong structure, the brief enables creativity while keeping things running efficiently.
That’s the detailed, analytical approach to clearly articulating your Creativity Challenge. But the Disciplined Dreaming process is designed to ignite both your left brain (logical, analytical) and your right brain (creative, abstract). You know the story—accountant meets artist; engineer meets poet. To awaken your right-brain and develop the brief’s framework into a larger creative picture, you just need to ask three questions. Tape these simple but powerful questions to the walls, make
them into a screen saver, and tattoo them on your teammates:
1. Why?
2. What if?
3. Why not?
Asking “why?” helps you understand the current state of affairs. These are questions that challenge the status quo and conventional wisdom. Questions like:
Why do some brands command a price premium w • hile others don’t?
• Why do traffic patterns change from city to city?
• Why is classical music less popular than rap?
• Why do we always start and end our meetings 5 minutes late?
When you ask “what if?” you are exploring fresh possibilities, wondering how the world would look if you made a change or if a new idea came to life:
• What if we charged for our product as a subscription instead of a per-unit fee?
• What if we eliminated all meetings at our company?
• What if all tax deductions were eliminated?
• What if gasoline was $11.00 per gallon?
Asking “Why not?” helps you understand constraints, to connect with the limiting factors that are currently blocking positive change:
• The number of books read each year by the average American is declining. Why isn’t it increasing?
• People in my company don’t often share controversial ideas. Why not?
• Why not offer our customers free car washes when they buy a new car from our dealership?
To encourage fresh thinking, make these basic, yet powerful questions part of your daily routine. Just as you bring a pen and paper to every meeting, make sure to keep these questions handy, in order to drive curiosity and awareness—the building blocks of creativity. Remember, this is your first step in forming the structure that you’ll use to reach new heights of creativity.
Step 2: Prepare
Creativity demands preparation. When Yo Yo Ma, one of the world’s most accomplished cellists, is scheduled to perform, his preparation goes well beyond weeks of intense practice. He arrives early at the hall to tune his cello, check in with the conductor, make sure his tuxedo is in order, meet his accompanying musicians, and gauge the acoustics. Top performers in every field, from surgeons to space shuttle pilots to computer chip manufacturers, go through similar types of preparation. Why, then, do so few individuals and businesses embrace the concept of preparation to enable creativity in their own performance? The budget for landscaping at most companies geometrically outweighs the investment in creativity preparation, yet fresh thinking and new ideas are infinitely more important to organizational success than well-trimmed shrubbery.
Step 2 of the Disciplined Dreaming process is all about preparation—you use this step to make sure that you are mentally poised for creativity and that you will be tackling the creative process in a culture and environment that promotes your greatest creative capacity.
Disciplined Dreaming isn’t a stifling, rigid
“innovation process”, but an open system.
A great way to begin warming up your mindset is by clearing the hurdles of some common myths and pitfalls that can block the creative process. Questioning, adopting outsider perspectives, abandoning the common wisdom and imagining the outcomes of outrageous alternatives are just some of the tools you can use when building a strong framework for creativity within your organization. Some simple activities and games can get your brain firing and prime your team’s creative pump. I encourage you to come up with your own “mental gymnastics,” but here are a few sample exercises:
1. The Beach Ball: Bring a beach ball to your next meeting, and toss it around for 90 seconds before you get to work. This will change the energy in the room and get your creative juices flowing.
2. Rock the House: Blast three minutes of your favorite music. LOUD. Ask members of your team to suggest a favorite song, and combine 30-second cuts of each song into a quick pump-up playlist.
3. The Field Trip: Get out of the office! Go to a museum, park, coffee shop, the Eiffel Tower, or anywhere else that is inspiring and outside the norm.
4. Games: Play a game—a board game, riddle, puzzle, card game, even Xbox—for five minutes, to get into a different state of mind, escape the daily grind, and open up your imagination.
Creative minds need a creative culture in which to flourish. There are two lethal traps that contribute to the stifling culture that inhibits creativity in many organizations. First, lack of awareness has a gravitational pull that drags people into a semi-sleepwalking state, brains turned off and senses on hold. Second, bureaucratic rules and processes are powerful things. People are quick to follow
along, equating “obedience” with “excellence”. It takes guts and creativity to question the system and claim ownership of your role. But those skills are exactly what we need to stand out and create sustainable advantages in today’s ultra-competitive business environment. And that means we need to create a new culture within our organizations. One that rewards team members for questioning
outdated policies.
Through extensive research and 20+ years of experience, I’ve discovered seven key principles
for building and maintaining a creative culture:
1. Fuel passion: Companies that can rally their teams around a clear and important purpose and create a fun and inspiring environment for achieving that purpose inject passion deep into their teams.
2. Celebrate ideas: This isn’t just about handing out bonus checks for great ideas (although, that is a good start). Celebrate creativity with praise (both public and private), career opportunities, and perks.
3. Foster autonomy: The act of creativity is one of self-expression. Tell your team what results you’re looking for, then get out of their way.
4. Encourage courage: Encourage your employees to say what they think, make tough decisions without excessive agonizing, take smart risks, and question anything that’s inconsistent with your organization’s core values.
5. Fail forward: Some bets will pay off, some will fail. The key is to fail quickly by experimenting with ideas and letting go of those that don’t pan out.
6. Think small: Whatever your organization’s size, try to approach creativity like one of the ‘smalls,’by being curious and nimble, maintaining a sense of urgency, and embracing change.
7. Maximize diversity: Human diversity —in thought, work experience, religions, nationalities, hobbies, political beliefs, races, sexual preference, age, musical tastes, and even favorite sports teams—helps build creative cultures.
Finally, you need to prepare your physical environment to provide an atmosphere that’s fun, surprising, and a fertile garden for growing creativity. Have you ever noticed how much of Corporate America looks like a sensory deprivation chamber? Beige walls, faded carpet, high cubical walls, no windows, bad lighting, and a total lack of artistic stimulus—your bathroom’s shower stall is probably light years ahead of your office environment when it comes to encouraging original thought.
Use this step to change that.
Creative minds need a creative culture
in which to flourish.
Your workspace should provide common spaces and busy crossroads that keep people actively engaged and interacting with colleagues and clients in a variety of environments. Decorating with bright colors, providing spaces to accommodate “heads up” interaction and collaboration, in addition to the “heads down” areas devoted to intense concentration, are just some of the ways you can prepare your environment to support the creative process. Comfortable furniture, games, surprising artworks, even art supplies contribute to a creative environment that recruits and retains creative employees. Whatever path you choose, take specific steps to ensure that
your physical environment is prepared to nurture creativity, so that your creative mind and organizational culture can take root and flourish.
Step 3: Discover
If you’ve ever watched kids at play, you probably realize that most of us are born with an abundance of creativity. However well-hidden that creativity may be in our adulthood, it’s still there within us.
The DISCOVER phase gives you the treasure map to uncover creative ideas and bring them to the surface—to break free of the straightjacket of we’ve always done it that way, or this is our usual approach, or we don’t have the luxury of trying something new. We’ve seen how your mental, cultural, and physical state can boost your creative abilities by preparing you for the creative journey of discovery. Here are just a few of the techniques you can use to launch that journey:
Capitalize • on Inflection Points: By examining emerging ideas or trends that form the “before” and “after” moments in your culture and industry—changes in political administrations, climate, consumer preferences, foreign relations, technology, health and fitness, travel habits, fashion, and, music, for example—you can find ways to capitalize on those changes and the opportunities they create.
• Examine Challenges Upside Down: Try turning problems around, solving for something
different in order to succeed. Ask “Instead of” questions: “Instead of trying to offer our customers lower rates at our bank, what if we offered the best service?” “Instead of monitoring our employees’ time sheets, what if we created a reward system that encouraged them to be more productive and at the same time provided them with more control of their schedules?”
• Identify and exploit patterns: Patterns are a powerful source of creativity and can lead to breakthrough thinking and results. By learning to identify and exploit patterns—in nature, governments, industries, and even within your own organization—you can find new avenues for creative solutions and evolutionary growth.
Creativity exists all around us. I encourage you to put these and other techniques to work in order to find creativity wherever it hides within your organization or creative pursuits. The Discovery process takes bravery, curiosity, and awareness, but—as is true for all explorers—there are enormous rewards for those willing to seek and find the sources of creativity.
By learning to identify and exploit patterns …
you can find new avenues for creative solutions
and evolutionary growth.
Step 4: Ignite
With the foundation of your creative structure in place from Steps 1 through 3, you are now ready to let your ideas fly free. You begin this step by generating creative sparks, and protecting those first, fragile ideas so that they have an opportunity to ignite. Allow yourself to begin without knowing all the answers. A creative spark doesn’t need to be a fully-baked idea. In fact, most aren’t. Remember these two points:
Start with a number of small sparks, no matter how incomplete, to begin t 1. he creative process; and
2. Be very careful not to quickly extinguish those sparks.
Look for little flashes of inspiration or thoughts to get your work underway, and use specific techniques to generate them within groups or teams. Here are a few ideas that might help you fan those sparks into a creative flame:
• Imbizo Groups: Imbizo is the Zulu expression for gatherings of people from diverse backgrounds and disciplines who have come together to discuss an idea. Adopting this tradition within your creative process can provide a powerful tool for developing ideas. Your Imbizo groups should be free-form and have no specific end-goal in place, other than exploring. The key to success in these gatherings is to let go of the outcomes and simply allow the discussion to flow.
• The Reese’s Peanut Butter Cup: Peanut butter and chocolate—two unlikely companions that form a perfect flavor union. Try thinking up your own combinations of seemingly disparate concepts to form a single great idea. We’ve seen the power of such “combo-concepts”: The SUV is a combination of a car and a truck; the Snuggie is a combination of a blanket and a sweater; the recliner is a combination of a bed and a chair. Working from lists of “ingredients”, create as many random combinations as possible to help generate breakthrough ideas.
• RoleStorming: Understanding how Dexter Gordon crafts his solos, or how Sonny Rollins builds excitement, or how Oscar Peterson uses unison octaves to inform his technique helps up-andcoming jazz musicians gain both perspective and inspiration. How would Edison have approached your product design challenge? How would Einstein tackle your research project? How would Mark Zuckerberg attack your new social media strategy? Go ahead, act out your next brainstorming session playing the role of a notable person, and you’ll be amazed at the great ideas “they” unleash.
As you work to develop your ideas, don’t forget to keep your creativity directed toward solving your central Creativity Challenge. Focus on finding the best—not the most complex—solutions. Think of yourself as a jazz musician, taking risks and constantly exploring new techniques for improvising fresh and original ideas. Imagination will flow. Inspiration will hit. Sparks with ignite. And that blank
page will be no match for your unbridled creativity.
Step 5: Launch
In the final phase of Disciplined Dreaming, your analytical side is reconnected with your creativity, as Whole Brain Thinking goes to work. The tasks you perform in this phase put your creative ideas into action, as you select your best ideas, determine key metrics for measuring the success of those ideas, and build an action plan that brings those ideas to life. Entire books have been devoted to each of these tasks, but here are a few general ideas for tackling them in your creative process.
To select your best ideas, try using these tools:
• Matrix Scoring: This is a classic business-school concept and a powerful technique that can help you choose your best ideas and sell them to outside stakeholders. Take a handful of your best ideas and score them using a matrix that compares their effectiveness in addressing the issues that matter most to you and your organization. Then, add up the total scores so you can compare one idea to another - with multiple factors and on an even playing field.
• Trial by Jury: Put your ideas before the jury, by setting up a mock trial in which proponents present and defend ideas before a jury of peers. Using the same guidelines and time limits, let each proponent present an opening argument, defense, and closing argument. Then, let the jury deliberate for a set time before coming to a decision. The Trial by Jury Method can be tremendous fun, but it also provides a structured forum to debate the merits of competing ideas.
• Prototyping: Test the ideas you’ve selected, using prototyping, modeling, simulation, and other techniques that explore the feasibility and profitability of creative solutions. Role-playing, computer modeling, even Play Doh can be used to test-drive your ideas before committing major resources to them.
Every Creativity Challenge should have key metrics of success that are clearly defined and capable of providing insights you can use to adjust and adapt your idea for maximum results. If you are working on a marketing campaign, key metrics may include the number of in-bound inquiries, closing sales rates, increases in revenue, and decreases in customer attrition. If your Creativity Challenge is to launch a new online service, your metrics may include the number of new subscribers, average
length of stay on your site per visit, and referral rates of members inviting other members to join.
Whatever challenge you’re addressing, here are your most important tasks when establishing metrics:
Clearly define a s • mall number of key metrics
• Quantify and standardize your metrics so they are consistent
• Align your team and other stakeholders (bosses, partners, and so on) around
the same key metrics
• Create a scoreboard so you and your team can constantly monitor results
• Use the insight gained from closely monitoring your key metrics to adjust and adapt
your idea in order to maximize results
The Discovery process takes bravery, curiosity,
and awareness, but—as is true for all explorers—
there are enormous rewards for those willing to
seek and find the sources of creativity.
Finally, you must build a detailed execution plan to bring your idea to life, and to ensure that your great idea doesn’t explode on takeoff. Your plan should cover the basics, including:
Budget, forecast, and anticipated return-• on-investment model
• Roles and responsibilities of team members during the execution phase
• Detailed timeline with clear milestones and checkpoints
• List of the top risks and contingency plans if they occur
• Resources needed (money, people, time, equipment, facilities, travel, etc)
• Communication / roll-out plan
Taking Care of the Business of Creativity
By following the Disciplined Dreaming process, you will have identified your Creativity Challenge, awakened your curiosity, raised your level of awareness, prepared your mind, culture, and environment, discovered creativity where it hides, generated creative sparks, ignited fresh ideas through powerful brainstorming techniques, selected the best idea, and established key measurements and action plans for ensuring its success. Congratulations! Now, you are ready to release your best creative idea into the world.
Whether big or small, every creative idea you generate makes a difference and, in some way, changes the world. I hope you will use learn to use Disciplined Dreaming to move forward with boldness, thoughtfulness, urgency, passion, and a renewed sense of purpose and wonder. The creative chops you build in the process will help you break down boundaries and open up new frontiers in business, in art, and in everything you do.
About the Author
Josh Linkner is the CEO and managing partner at Detroit Venture Partners. He is also the founder and chairman of ePrize, a dominant player in the promotion industry, serving 74 of the top 100 brands.
He has won several business, technology, and design awards, including the Ernst & Young Entrepreneur of the Year Award, Crain’s 40 under 40, Automation Alley’s CEO of the Year, and Detroit Executive of the Year. In addition to his success as an entrepreneur, venture capitalist, and highly sought-after keynote speaker, he is an accomplished jazz musician and the author of Disciplined Dreaming
(Jossey-Bass, February, 2011).
Cambio de Actitud
—¿Cómo vivir con tantos problemas?—. Preguntó el discípulo.
—Piensa en tus problemas como en maestros potenciales. —Respondió el maestro—.
Los problemas forman las personas, forman la vida. Pasa menos tiempo huyendo de los problemas e intentando librarte de ellos y aprende a aceptarlos como una parte inevitable, natural e importante de la vida. La vida es más como una danza que como una batalla. Los obstáculos y los problemas forman parte de la vida.
La verdadera felicidad no llega cuando nos libramos de todos nuestros problemas, sino cuando cambiamos nuestra actitud hacia ellos, cuando vemos nuestros problemas como una fuente potencial de lucidez, como una oportunidad para practicar la paciencia… y para aprender»(Tradición budista). Las dificultades son muy importantes para una vida de crecimiento y paz. Cuando la vida es demasiado fácil, hay menos oportunidades de auténtico crecimiento. Los problemas pueden enseñarnos a ser humildes y pacientes. Ellos son lo mejor para la práctica de mantener abierto el corazón… y de fortalecernos en la vida espiritual. (gracias Rosario).
—Piensa en tus problemas como en maestros potenciales. —Respondió el maestro—.
Los problemas forman las personas, forman la vida. Pasa menos tiempo huyendo de los problemas e intentando librarte de ellos y aprende a aceptarlos como una parte inevitable, natural e importante de la vida. La vida es más como una danza que como una batalla. Los obstáculos y los problemas forman parte de la vida.
La verdadera felicidad no llega cuando nos libramos de todos nuestros problemas, sino cuando cambiamos nuestra actitud hacia ellos, cuando vemos nuestros problemas como una fuente potencial de lucidez, como una oportunidad para practicar la paciencia… y para aprender»(Tradición budista). Las dificultades son muy importantes para una vida de crecimiento y paz. Cuando la vida es demasiado fácil, hay menos oportunidades de auténtico crecimiento. Los problemas pueden enseñarnos a ser humildes y pacientes. Ellos son lo mejor para la práctica de mantener abierto el corazón… y de fortalecernos en la vida espiritual. (gracias Rosario).
jueves, 17 de febrero de 2011
Activating the entrepreneur Within
http://changethis.com/manifesto/79.03.EntrepreneurWithin/pdf/79.03.EntrepreneurWithin.pdf
Jeffrey Weber
A question asked by millions of people around the world, generation after generation,
is how do I become an entrepreneur, and can I? Okay, that’s two questions.
Having struggled with those questions for years, set out to find an answer. I wanted
to categorically provide an answer that could be proven by means of an equation.
Researchers have looked at the common characteristics of an entrepreneur and conducted psychological profiles to help identify potential entrepreneurs. They try to discover that illusive entrepreneurial DNA, and their studies determine common skill sets and qualities that make up successful entrepreneurs. They ask candidates to respond to a list of questions and conclude that, if they answered yes to 18 out of the 25 statements, they must have the qualities to be an entrepreneur.
Such questionnaires tend to be more entertaining than useful. Sure, certain characteristics, traits, and skill-sets are predictive of a successful entrepreneur, but in my opinion such qualities are learned and refined along the way, not necessarily genetically implanted. I don’t know if I was born an entrepreneur, but I am sure my life experiences heavily influenced where I am today. An entrepreneur cannot be inspired “into being” an entrepreneur. You can’t bring a person into a seminar, get them so fired up on the virtues and thrill of being an entrepreneur that they then go out and become an entrepreneur. An individual may get motivated and inspired by such speakers or influencers, but it is not enough for him to spontaneously take action and create a business that would be successful. If he does, it is more likely acted out of foolishness than any new-found ability. The individual has to come across situational factors that correspond to a business opportunity that often comes about at an unpredictable point in time. Therefore, my sentiment is that entrepreneurs are made and that everyone has the potential of
becoming an entrepreneur. There are those actively looking and longing to become an entrepreneur and those who seemingly stumble upon it. Those longing for the entrepreneurial experience seek out ideas, listen for opportunities, and actively strive to find the right opportunity.
To increase the odds of entrepreneurial fission, I suggest increasing your activity level in seeking opportunity. Listen to what existing business owners do, read the paper, stay current, look for future trends, and build relationships. The more information you are exposed to, the more likely you are to find that one special opportunity.
Nobel Peace Prize winner Muhammad Yunus, an economist who is known as the “banker to the poor” for making small loans in impoverished countries, stated “I did something that challenged the banking world. Conventional banks look for the rich; we look for the absolutely poor. All people are entrepreneurs, but many don’t have the opportunity to find that out.” An entrepreneur in his own right as founder of the Grameen Bank, Yunus developed the concept of microcredit as a method to help fund entrepreneurs who would not qualify for any other type of loan.
He believed in creating economic development from the lowest tier of society up and saw that the entrepreneurial dream was exclusive to no man; it was a gift to all.
So you, dear reader, want to know if you are an entrepreneur. It would be so easy to draw your blood and see the entrepreneurial DNA floating about and qualitatively state, “Yes, he is an entrepreneur!” But what good would this do? There would still be so much lacking outside the control of simple DNA to activate the entrepreneur within you.
The more information you are exposed to,
the more likely you are to find that one
special opportunity.
Unlocking the Entrepreneur
“I would not have seen it if I had not believed
it.”
So why the pursuit to answer the questions of “how do I become an entrepreneur, and can I?”
Because the yet-to-be entrepreneur spends his time agonized by dreaming and not doing. You may be that entrepreneur who is constantly thinking of new ideas and businesses to start, but never taking that fateful step of actually doing it. I categorize the idea phase of the entrepreneur as a time of frustration. The years leading up to me starting my company were spent conjuring up idea after idea of new business ventures that never materialized. I described it as a curse—longing to
start a business, but unable to because the right idea had not triggered action. A better reflection on that time spent is summed up by author Wilfred Peterson, who said, “Big thinking precedes great achievement.” That statement can provide solace in knowing that one has to go through a period of significant brainstorming before something clicks. Focus less on the frustration and more on the fact that each idea is a lesson learned to strengthen the next. I have said on many occasions that the hardest part of being an entrepreneur is starting, or as Walt Disney said, “the way to get started is to quit talking and start doing.” The hardest part is making
the move to actually do it—to move beyond writing notes on napkins and half-started business plans, and to make that move to do it full-time and rely on it to generate income for yourself. Eventually the entrepreneur makes the decision that not following his dream is worse than all of the potential outcomes of trying. He obtains courage to act through a belief in his dream. The ironic maxim,“I would not have seen it if I had not believed it,” says to me hat I would not have seen my company come to life and exist if I had not believed in my dream.
Once the decision is made and supported by faith, all other aspects of the business come with comparative ease or, as I like to say, by gravity. Once the idea is put into action, things often seem to fall into place fluidly. This chain reaction will take place, provided you meet the requirements of what I have discovered and defined as the entrepreneurial formula, or “E-Formula” for short. This is a very important equation to understand for those struggling to find the right idea to pursue.
The equation will prompt the entrepreneur to activate. I use the term activate deliberately. Deep inside all of us lays the entrepreneurial spirit, even though it may manifest itself in different ways at different points in our lives. A stay-at-home parent may ignite their entrepreneurial spirit in the ways that
they attend to household obligations and child rearing. A student may apply his entrepreneurial spirit to his schoolwork, an executive at a corporation to her job. In other words, it may not always be
directed toward starting a new business venture, although that is what we are primarily concerned with here. The point is the entrepreneurial spirit exists in all of us; it is always there whether we are cognitively aware of it or not, and whether we are trying to resurrect it or not.
Those of us who have an entrepreneurial passion may try to force it out of us. We want to engage in an entrepreneurial venture so badly that we try to make it happen by creating business plans, seeking out ventures, or even going so far as to buy a business. These are the impatient entrepreneurs who are trying to make their activation happen. There is nothing wrong with these activities,and certainly many entrepreneurs do establish their base by purchasing a business that they then
transform and grow based on their vision.
Desire: Desire is the emotion needed to accomplish the I.D.E.A.
Where innovation is the substance of the idea, desire is the emotion that compels and sustains the entrepreneur to accomplish his vision. The desire to see an idea through closely resembles the passion that erupts to support an entrepreneur’s idea. Starting a company is no easy task; a great deal of work is needed upfront before the doors even open. Many an idea has died on the doorstep of grand opening day. Without a long-standing desire to accomplish what you are setting out to
do, your idea will fail. Desire becomes a motivation in which your thought fuels action. The desire embodies the belief and faith in the idea that this is the right project to pursue—this is the one!
The true measurement of an entrepreneur’s
success is that the idea itself becomes a viable
and sustainable venture.
“It sometimes seems that intense desire creates not only its own opportunities, but its own talents.”
—Eric Hoffer
As mentioned, the true measurement of an entrepreneur’s success is that the idea itself becomes a viable and sustainable venture. Wilfred Peterson stated, “Success is focusing the full power of all you are on what you have a burning desire to achieve.” Desire becomes such a critical component of the idea’s development because it drives the entrepreneur to accomplish what he set out to do. He has achieved a vision of the final outcome and he can see the finished product—he must make it happen.
Desire stirs all of the internal dreams to become an entrepreneur with the viability of a sound business plan giving hope that success is achievable.
At this point, quitting is not an option for the entrepreneur. Notice that I did not say failure, because failure still may be an outcome of the entrepreneur’s efforts and the entrepreneur realizes this potential. Even though the entrepreneur is driven by desire to transform his idea into a tangible reality, he is not blind.
He realizes that it will take all the components of the I.D.E.A. to be successful. Even with his best efforts he still may fail, yet he chooses to move forward anyway. He carries on because he is fully aware that it would be far worse to have quit his dream than to have tried and failed.
Effort: Effort is the physical needed to accomplish the I.D.E.A.
The physical construction of the business, whether it is mental exertion or actual labor, requires an investment in effort that goes far beyond normal levels. The efforts of an entrepreneur combined with desire, vastly exceed those of the average man. Entrepreneurs start with nothing and very rapidly need to create a business—every single facet of that business. They must do this in the shortest
timeframe possible and, even after the business is created, they still must continue on a rapid trajectory to grow and sustain it. During this time the entrepreneur cannot rest, cannot sit back, and cannot take a break. Sweat equity and the long hours and sacrifices that accompany it are the hallmarks of the entrepreneur.
Ability: Ability is the skill needed to accomplish the I.D.E.A.
Everyone has certain abilities and talents that are either learned or innate. Successful entrepreneurs must identify the abilities that they lack and find corresponding talent to involve in the endeavor.
Entrepreneurs must manage the collection of abilities that they and others bring to the table. They have to utilize their own self-discipline, self-confidence, financial aptitude, leadership, time-management, and exceptional organizational skills to manage the collection of abilities. It’s been said we rate ability in men by what they finish, not by what they attempt.
Ability is the dominant characteristic during the running phase of the business. Once the effort and desire is poured into startup and the business is viable and sustainable, the focus centers on ability to properly manage the business. Certainly ability is needed through every phase, but this is when your skills will be called upon the most.
The I.D.E.A. alone is often not enough for
the entrepreneur to be successful and may not
be enough to activate the entrepreneur.
Formed but Incomplete
Now the I.D.E.A. is formed and its components are ignited and ready to deploy. The utilitarian vision of the innovation at hand will commit the entrepreneur’s desire to extend extraordinary effort and complete utilization of all available abilities to see a functional result achieved.
When an idea takes hold, it is exciting. After personally assessing dozens—maybe hundreds— of ideas, you’ve hit one that you believe enough in to stand behind and commit resources to.
This is a very exciting time. However, the I.D.E.A. alone is often not enough for the entrepreneur to be successful and may not be enough to activate the entrepreneur. A great idea alone may not make you rush out and get a second mortgage on your home to fund your start-up. There are still two more parts to the E-Formula that are needed to make it complete. The appropriate situation and the necessary opportunity must intersect to provide a fertile ground for the I.D.E.A. to grow.
The complete formula looks like this:
I.D.E.A. + Situation + Opportunity = Entrepreneurial Activation
Situation
Situation represents a particular condition or set of circumstances that are happening in your personal and professional life, as well as environmental factors. Aspects in your personal life would include your marital status, children, health, economics, family, ability to relocate, education, hobbies, religion, and so on. Professional factors represent your current employment status and all of the circumstances surrounding it—including benefits, vacation, salary, location, prestige, title, tenure, relationships, future outlook, and level of satisfaction. Environmental factors would include things such as war, recession, inflation, taxes, global events, legal factors, resource availability, weather, and so on.
When the personal, professional, and environmental situational factors are in a neutral state, they will neither negatively or positively impact the entrepreneur’s efforts in moving forward with a new venture. When situational factors are in a disruptive state, they can negatively impact the entrepreneur’s efforts at starting a new business and can increase the downside costs should the venture falter. Positive situational factors will increase the upsides and enhance the entrepreneurial efforts.
Let’s take, for instance, a negative personal state: you have a child that has a long-term illness.
Your professional situation is positive and provides you with health insurance, and environmental factors are neutral. You may come across a tremendous idea that you know will be successful, but you fear moving forward and losing your much-needed health insurance coverage. Certainly the level of risk is greater for this individual than a single person on their own, right out of college ready to tackle the world.
Ideally, all of these factors should be in a neutral or positive state to launch your entrepreneurial dream. An entrepreneur can probably move forward if one of the situational factors is in a disruptive state. It would be very difficult, however, to move forward if a disruptive state were present in all three situational variables, not to mention multiple negative variables within a single situational state magnifying the potential impact.
Opportunity
Arthur Cole, the economic historian who organized the Center for Research on Entrepreneurial History (closed in 1958), established that there are four types of entrepreneurs; the innovator, the calculating inventor, the over-optimistic promoter, and the organization builder. He believed that these types are not traits of personality used to describe the entrepreneur; rather, they reflect the
types of opportunities the entrepreneur faces.
Entrepreneurship has been defined by William Bygrave, professor of entrepreneurship at Babson College, as the “process that involves starting a business venture to pursue a perceived opportunity.”
Minorities and immigrants are well noted and documented for establishing small businesses and pursuing entrepreneurial endeavors. This group in particular is heavily influenced by situational circumstances. Often due to language, educational, and cultural barriers this group’s quickest road to prosperity is to establish a business of their own in a field that they are familiar with. The opportunity
for this group is the relative ease to start a business in the US compared to anywhere else in the world. Their situation, of being the outsider, may be considered a negative to most, but in this case. The treasure of opportunities is that not everyone can see them. They are sitting there waiting to be picked off the vine, but only by those who are acutely aware of their location. The collapse of the
US auto industry shuttered hundreds of dealerships and sent General Motors, Chrysler, and various suppliers into bankruptcy. For most budding entrepreneurs, this would seem to be the industry to run away from. However, for those with the right idea and situation, this dramatic event may have been the most opportune signal to jump in the pool. The timing will be brief and the entrepreneur will have to act fast.
“Entrepreneurs are simply those who understand that there is little difference between obstacle and opportunity and are able to turn both to their advantage.” — Niccolo Machiavelli
This quote by Machiavelli makes the entrepreneur sound like a sort of business superhero. I suppose many are just that and can truly see little difference between obstacles and opportunity. What’s true is that most successful entrepreneurs have removed or reduced obstacles through careful planning and understanding of their idea. The idea is closely aligned to the opportunity and both are perishable.
An opportunity is present when favorable circumstances align at a suitable time. If action is not taken, the opportunity may fade or be acted upon by someone else.
What distinguishes idea and opportunity can be demonstrated by the innovation of the intermittent windshield wiper blade invented by Dr. Robert Kearns. Kearns idea was sparked through his own customer experience of the original wiper blade motor that operated at a single speed regardless of the variability of rain conditions. The opportunity was that all of the Big Three had been working on developing an intermittent wiper motor themselves with no success. There was urgency in the
rival automotive engineering teams to invent this technology and Kearns had it. Idea met opportunity.
Summary of the E-Formula
I’ve always analogized starting a business to the act of jumping in a pool of less-than-warm water.
I drew this correlation from my childhood days when I took swimming lessons at the YMCA. I must have been in kindergarten, and I still have a clear picture of standing at the end of the low diving board stretched over an Olympic-size pool. I don’t know if I was afraid to swim or if the water was cold—probably both. That feeling of tension, apprehension, fear, anxiety, and on a rare occasion, excitement, would build up as I stared out into the vast pool at a height from the diving board that
seemed to exceed my current height three fold. (Did I mention I don’t like heights either?)
The pent up feelings in pre-jump would not leave the child until they hit the water and resurfaced paddling toward the exit ladder on the side of the pool. Those anxious feelings would be immediately replaced with relief, exhilaration, joy, and happiness. That same circulation of feelings builds up in a similar fashion in the soon-to-be entrepreneur. They too may sometimes need a push into the pool of entrepreneurialism in order to kick off their experience. Once they actually take the
leap and hit the water, there too is an immediate feeling of exhilaration, joy, and happiness. It can’t be explained, only experienced. It’s one of the greatest feelings I’ve had, next to the birth of my three children.
The purpose of the E-Formula is for you to be able to self-assess using the model (IDEA+S+O=Activation) to determine if you are ready to activate as an entrepreneur—if you’re ready to jump in the pool. The formula does not include money, time, talent, or resources. Those are the things found in business plans. The formula is used to prevent forced or impatient entrepreneurial attempts,
leaping into opportunities too soon without proper readiness. After all, you can drown.
The formula is also there to help alleviate the would-be entrepreneur’s level of frustration in waiting for the right opportunity and situation to develop. By recognizing how your I.D.E.A. elements, situation, and opportunity align, you can save yourself, time, effort, expense, and energy by assessing whether your idea is viable and worthy of full commitment. Walk yourself through each component
of the formula and determine if, at this point in time, this is the right opportunity and situation.
An entrepreneur takes an idea into action. That action defines the separation between everyone else who has a great idea but never acts on it. The activated entrepreneur is created when all elements of the formula are in sync, and then the entrepreneur’s vision conveys how those elements will be applied. An entrepreneur cannot be categorically defined because both the circumstances and the opportunity that occur to activate the entrepreneur are variable and always changing.
For ten years, Arthur Cole researched and tried to define the entrepreneur. He was unsuccessful.
He came to the realization that everyone on his team had “some notion of it,” but applying personal beliefs, perceptions, and independent study to its definition lacked consistency. There are separate bodies of research, ranging from economists, psychologists, and sociologists that apply their theories and definitions to entrepreneurs from within their silo vantage points. The E-Formula postulates that
an entrepreneur can be a blend of each school of thought, and that those disciplines are contained within and influence both the situational and opportunity aspects of the formula.
We all have the entrepreneurial spirit within us. We just need an I.D.E.A to realize it.
About the Author
Jeffrey Weber is an adjunct faculty teaching entrepreneurism at the college level, a speaker, and a coach for
start-ups, existing small/medium size businesses, and corporations wishing to innovate and establish an
entrepreneurial spirit. Weber serves on the advisory board for Minorities in Technology Sales (MiTS) and is a volunteer for the National Foundation for Teaching Entrepreneurship (NFTE). Weber incorporated his entrepreneurial knowledge and proprietary methodologies in his book, I.D.E.A. to Exit: An Entrepreneurial
Journey, How to go from Basement to Big Time.
Jeffrey Weber
A question asked by millions of people around the world, generation after generation,
is how do I become an entrepreneur, and can I? Okay, that’s two questions.
Having struggled with those questions for years, set out to find an answer. I wanted
to categorically provide an answer that could be proven by means of an equation.
Researchers have looked at the common characteristics of an entrepreneur and conducted psychological profiles to help identify potential entrepreneurs. They try to discover that illusive entrepreneurial DNA, and their studies determine common skill sets and qualities that make up successful entrepreneurs. They ask candidates to respond to a list of questions and conclude that, if they answered yes to 18 out of the 25 statements, they must have the qualities to be an entrepreneur.
Such questionnaires tend to be more entertaining than useful. Sure, certain characteristics, traits, and skill-sets are predictive of a successful entrepreneur, but in my opinion such qualities are learned and refined along the way, not necessarily genetically implanted. I don’t know if I was born an entrepreneur, but I am sure my life experiences heavily influenced where I am today. An entrepreneur cannot be inspired “into being” an entrepreneur. You can’t bring a person into a seminar, get them so fired up on the virtues and thrill of being an entrepreneur that they then go out and become an entrepreneur. An individual may get motivated and inspired by such speakers or influencers, but it is not enough for him to spontaneously take action and create a business that would be successful. If he does, it is more likely acted out of foolishness than any new-found ability. The individual has to come across situational factors that correspond to a business opportunity that often comes about at an unpredictable point in time. Therefore, my sentiment is that entrepreneurs are made and that everyone has the potential of
becoming an entrepreneur. There are those actively looking and longing to become an entrepreneur and those who seemingly stumble upon it. Those longing for the entrepreneurial experience seek out ideas, listen for opportunities, and actively strive to find the right opportunity.
To increase the odds of entrepreneurial fission, I suggest increasing your activity level in seeking opportunity. Listen to what existing business owners do, read the paper, stay current, look for future trends, and build relationships. The more information you are exposed to, the more likely you are to find that one special opportunity.
Nobel Peace Prize winner Muhammad Yunus, an economist who is known as the “banker to the poor” for making small loans in impoverished countries, stated “I did something that challenged the banking world. Conventional banks look for the rich; we look for the absolutely poor. All people are entrepreneurs, but many don’t have the opportunity to find that out.” An entrepreneur in his own right as founder of the Grameen Bank, Yunus developed the concept of microcredit as a method to help fund entrepreneurs who would not qualify for any other type of loan.
He believed in creating economic development from the lowest tier of society up and saw that the entrepreneurial dream was exclusive to no man; it was a gift to all.
So you, dear reader, want to know if you are an entrepreneur. It would be so easy to draw your blood and see the entrepreneurial DNA floating about and qualitatively state, “Yes, he is an entrepreneur!” But what good would this do? There would still be so much lacking outside the control of simple DNA to activate the entrepreneur within you.
The more information you are exposed to,
the more likely you are to find that one
special opportunity.
Unlocking the Entrepreneur
“I would not have seen it if I had not believed
it.”
So why the pursuit to answer the questions of “how do I become an entrepreneur, and can I?”
Because the yet-to-be entrepreneur spends his time agonized by dreaming and not doing. You may be that entrepreneur who is constantly thinking of new ideas and businesses to start, but never taking that fateful step of actually doing it. I categorize the idea phase of the entrepreneur as a time of frustration. The years leading up to me starting my company were spent conjuring up idea after idea of new business ventures that never materialized. I described it as a curse—longing to
start a business, but unable to because the right idea had not triggered action. A better reflection on that time spent is summed up by author Wilfred Peterson, who said, “Big thinking precedes great achievement.” That statement can provide solace in knowing that one has to go through a period of significant brainstorming before something clicks. Focus less on the frustration and more on the fact that each idea is a lesson learned to strengthen the next. I have said on many occasions that the hardest part of being an entrepreneur is starting, or as Walt Disney said, “the way to get started is to quit talking and start doing.” The hardest part is making
the move to actually do it—to move beyond writing notes on napkins and half-started business plans, and to make that move to do it full-time and rely on it to generate income for yourself. Eventually the entrepreneur makes the decision that not following his dream is worse than all of the potential outcomes of trying. He obtains courage to act through a belief in his dream. The ironic maxim,“I would not have seen it if I had not believed it,” says to me hat I would not have seen my company come to life and exist if I had not believed in my dream.
Once the decision is made and supported by faith, all other aspects of the business come with comparative ease or, as I like to say, by gravity. Once the idea is put into action, things often seem to fall into place fluidly. This chain reaction will take place, provided you meet the requirements of what I have discovered and defined as the entrepreneurial formula, or “E-Formula” for short. This is a very important equation to understand for those struggling to find the right idea to pursue.
The equation will prompt the entrepreneur to activate. I use the term activate deliberately. Deep inside all of us lays the entrepreneurial spirit, even though it may manifest itself in different ways at different points in our lives. A stay-at-home parent may ignite their entrepreneurial spirit in the ways that
they attend to household obligations and child rearing. A student may apply his entrepreneurial spirit to his schoolwork, an executive at a corporation to her job. In other words, it may not always be
directed toward starting a new business venture, although that is what we are primarily concerned with here. The point is the entrepreneurial spirit exists in all of us; it is always there whether we are cognitively aware of it or not, and whether we are trying to resurrect it or not.
Those of us who have an entrepreneurial passion may try to force it out of us. We want to engage in an entrepreneurial venture so badly that we try to make it happen by creating business plans, seeking out ventures, or even going so far as to buy a business. These are the impatient entrepreneurs who are trying to make their activation happen. There is nothing wrong with these activities,and certainly many entrepreneurs do establish their base by purchasing a business that they then
transform and grow based on their vision.
Desire: Desire is the emotion needed to accomplish the I.D.E.A.
Where innovation is the substance of the idea, desire is the emotion that compels and sustains the entrepreneur to accomplish his vision. The desire to see an idea through closely resembles the passion that erupts to support an entrepreneur’s idea. Starting a company is no easy task; a great deal of work is needed upfront before the doors even open. Many an idea has died on the doorstep of grand opening day. Without a long-standing desire to accomplish what you are setting out to
do, your idea will fail. Desire becomes a motivation in which your thought fuels action. The desire embodies the belief and faith in the idea that this is the right project to pursue—this is the one!
The true measurement of an entrepreneur’s
success is that the idea itself becomes a viable
and sustainable venture.
“It sometimes seems that intense desire creates not only its own opportunities, but its own talents.”
—Eric Hoffer
As mentioned, the true measurement of an entrepreneur’s success is that the idea itself becomes a viable and sustainable venture. Wilfred Peterson stated, “Success is focusing the full power of all you are on what you have a burning desire to achieve.” Desire becomes such a critical component of the idea’s development because it drives the entrepreneur to accomplish what he set out to do. He has achieved a vision of the final outcome and he can see the finished product—he must make it happen.
Desire stirs all of the internal dreams to become an entrepreneur with the viability of a sound business plan giving hope that success is achievable.
At this point, quitting is not an option for the entrepreneur. Notice that I did not say failure, because failure still may be an outcome of the entrepreneur’s efforts and the entrepreneur realizes this potential. Even though the entrepreneur is driven by desire to transform his idea into a tangible reality, he is not blind.
He realizes that it will take all the components of the I.D.E.A. to be successful. Even with his best efforts he still may fail, yet he chooses to move forward anyway. He carries on because he is fully aware that it would be far worse to have quit his dream than to have tried and failed.
Effort: Effort is the physical needed to accomplish the I.D.E.A.
The physical construction of the business, whether it is mental exertion or actual labor, requires an investment in effort that goes far beyond normal levels. The efforts of an entrepreneur combined with desire, vastly exceed those of the average man. Entrepreneurs start with nothing and very rapidly need to create a business—every single facet of that business. They must do this in the shortest
timeframe possible and, even after the business is created, they still must continue on a rapid trajectory to grow and sustain it. During this time the entrepreneur cannot rest, cannot sit back, and cannot take a break. Sweat equity and the long hours and sacrifices that accompany it are the hallmarks of the entrepreneur.
Ability: Ability is the skill needed to accomplish the I.D.E.A.
Everyone has certain abilities and talents that are either learned or innate. Successful entrepreneurs must identify the abilities that they lack and find corresponding talent to involve in the endeavor.
Entrepreneurs must manage the collection of abilities that they and others bring to the table. They have to utilize their own self-discipline, self-confidence, financial aptitude, leadership, time-management, and exceptional organizational skills to manage the collection of abilities. It’s been said we rate ability in men by what they finish, not by what they attempt.
Ability is the dominant characteristic during the running phase of the business. Once the effort and desire is poured into startup and the business is viable and sustainable, the focus centers on ability to properly manage the business. Certainly ability is needed through every phase, but this is when your skills will be called upon the most.
The I.D.E.A. alone is often not enough for
the entrepreneur to be successful and may not
be enough to activate the entrepreneur.
Formed but Incomplete
Now the I.D.E.A. is formed and its components are ignited and ready to deploy. The utilitarian vision of the innovation at hand will commit the entrepreneur’s desire to extend extraordinary effort and complete utilization of all available abilities to see a functional result achieved.
When an idea takes hold, it is exciting. After personally assessing dozens—maybe hundreds— of ideas, you’ve hit one that you believe enough in to stand behind and commit resources to.
This is a very exciting time. However, the I.D.E.A. alone is often not enough for the entrepreneur to be successful and may not be enough to activate the entrepreneur. A great idea alone may not make you rush out and get a second mortgage on your home to fund your start-up. There are still two more parts to the E-Formula that are needed to make it complete. The appropriate situation and the necessary opportunity must intersect to provide a fertile ground for the I.D.E.A. to grow.
The complete formula looks like this:
I.D.E.A. + Situation + Opportunity = Entrepreneurial Activation
Situation
Situation represents a particular condition or set of circumstances that are happening in your personal and professional life, as well as environmental factors. Aspects in your personal life would include your marital status, children, health, economics, family, ability to relocate, education, hobbies, religion, and so on. Professional factors represent your current employment status and all of the circumstances surrounding it—including benefits, vacation, salary, location, prestige, title, tenure, relationships, future outlook, and level of satisfaction. Environmental factors would include things such as war, recession, inflation, taxes, global events, legal factors, resource availability, weather, and so on.
When the personal, professional, and environmental situational factors are in a neutral state, they will neither negatively or positively impact the entrepreneur’s efforts in moving forward with a new venture. When situational factors are in a disruptive state, they can negatively impact the entrepreneur’s efforts at starting a new business and can increase the downside costs should the venture falter. Positive situational factors will increase the upsides and enhance the entrepreneurial efforts.
Let’s take, for instance, a negative personal state: you have a child that has a long-term illness.
Your professional situation is positive and provides you with health insurance, and environmental factors are neutral. You may come across a tremendous idea that you know will be successful, but you fear moving forward and losing your much-needed health insurance coverage. Certainly the level of risk is greater for this individual than a single person on their own, right out of college ready to tackle the world.
Ideally, all of these factors should be in a neutral or positive state to launch your entrepreneurial dream. An entrepreneur can probably move forward if one of the situational factors is in a disruptive state. It would be very difficult, however, to move forward if a disruptive state were present in all three situational variables, not to mention multiple negative variables within a single situational state magnifying the potential impact.
Opportunity
Arthur Cole, the economic historian who organized the Center for Research on Entrepreneurial History (closed in 1958), established that there are four types of entrepreneurs; the innovator, the calculating inventor, the over-optimistic promoter, and the organization builder. He believed that these types are not traits of personality used to describe the entrepreneur; rather, they reflect the
types of opportunities the entrepreneur faces.
Entrepreneurship has been defined by William Bygrave, professor of entrepreneurship at Babson College, as the “process that involves starting a business venture to pursue a perceived opportunity.”
Minorities and immigrants are well noted and documented for establishing small businesses and pursuing entrepreneurial endeavors. This group in particular is heavily influenced by situational circumstances. Often due to language, educational, and cultural barriers this group’s quickest road to prosperity is to establish a business of their own in a field that they are familiar with. The opportunity
for this group is the relative ease to start a business in the US compared to anywhere else in the world. Their situation, of being the outsider, may be considered a negative to most, but in this case. The treasure of opportunities is that not everyone can see them. They are sitting there waiting to be picked off the vine, but only by those who are acutely aware of their location. The collapse of the
US auto industry shuttered hundreds of dealerships and sent General Motors, Chrysler, and various suppliers into bankruptcy. For most budding entrepreneurs, this would seem to be the industry to run away from. However, for those with the right idea and situation, this dramatic event may have been the most opportune signal to jump in the pool. The timing will be brief and the entrepreneur will have to act fast.
“Entrepreneurs are simply those who understand that there is little difference between obstacle and opportunity and are able to turn both to their advantage.” — Niccolo Machiavelli
This quote by Machiavelli makes the entrepreneur sound like a sort of business superhero. I suppose many are just that and can truly see little difference between obstacles and opportunity. What’s true is that most successful entrepreneurs have removed or reduced obstacles through careful planning and understanding of their idea. The idea is closely aligned to the opportunity and both are perishable.
An opportunity is present when favorable circumstances align at a suitable time. If action is not taken, the opportunity may fade or be acted upon by someone else.
What distinguishes idea and opportunity can be demonstrated by the innovation of the intermittent windshield wiper blade invented by Dr. Robert Kearns. Kearns idea was sparked through his own customer experience of the original wiper blade motor that operated at a single speed regardless of the variability of rain conditions. The opportunity was that all of the Big Three had been working on developing an intermittent wiper motor themselves with no success. There was urgency in the
rival automotive engineering teams to invent this technology and Kearns had it. Idea met opportunity.
Summary of the E-Formula
I’ve always analogized starting a business to the act of jumping in a pool of less-than-warm water.
I drew this correlation from my childhood days when I took swimming lessons at the YMCA. I must have been in kindergarten, and I still have a clear picture of standing at the end of the low diving board stretched over an Olympic-size pool. I don’t know if I was afraid to swim or if the water was cold—probably both. That feeling of tension, apprehension, fear, anxiety, and on a rare occasion, excitement, would build up as I stared out into the vast pool at a height from the diving board that
seemed to exceed my current height three fold. (Did I mention I don’t like heights either?)
The pent up feelings in pre-jump would not leave the child until they hit the water and resurfaced paddling toward the exit ladder on the side of the pool. Those anxious feelings would be immediately replaced with relief, exhilaration, joy, and happiness. That same circulation of feelings builds up in a similar fashion in the soon-to-be entrepreneur. They too may sometimes need a push into the pool of entrepreneurialism in order to kick off their experience. Once they actually take the
leap and hit the water, there too is an immediate feeling of exhilaration, joy, and happiness. It can’t be explained, only experienced. It’s one of the greatest feelings I’ve had, next to the birth of my three children.
The purpose of the E-Formula is for you to be able to self-assess using the model (IDEA+S+O=Activation) to determine if you are ready to activate as an entrepreneur—if you’re ready to jump in the pool. The formula does not include money, time, talent, or resources. Those are the things found in business plans. The formula is used to prevent forced or impatient entrepreneurial attempts,
leaping into opportunities too soon without proper readiness. After all, you can drown.
The formula is also there to help alleviate the would-be entrepreneur’s level of frustration in waiting for the right opportunity and situation to develop. By recognizing how your I.D.E.A. elements, situation, and opportunity align, you can save yourself, time, effort, expense, and energy by assessing whether your idea is viable and worthy of full commitment. Walk yourself through each component
of the formula and determine if, at this point in time, this is the right opportunity and situation.
An entrepreneur takes an idea into action. That action defines the separation between everyone else who has a great idea but never acts on it. The activated entrepreneur is created when all elements of the formula are in sync, and then the entrepreneur’s vision conveys how those elements will be applied. An entrepreneur cannot be categorically defined because both the circumstances and the opportunity that occur to activate the entrepreneur are variable and always changing.
For ten years, Arthur Cole researched and tried to define the entrepreneur. He was unsuccessful.
He came to the realization that everyone on his team had “some notion of it,” but applying personal beliefs, perceptions, and independent study to its definition lacked consistency. There are separate bodies of research, ranging from economists, psychologists, and sociologists that apply their theories and definitions to entrepreneurs from within their silo vantage points. The E-Formula postulates that
an entrepreneur can be a blend of each school of thought, and that those disciplines are contained within and influence both the situational and opportunity aspects of the formula.
We all have the entrepreneurial spirit within us. We just need an I.D.E.A to realize it.
About the Author
Jeffrey Weber is an adjunct faculty teaching entrepreneurism at the college level, a speaker, and a coach for
start-ups, existing small/medium size businesses, and corporations wishing to innovate and establish an
entrepreneurial spirit. Weber serves on the advisory board for Minorities in Technology Sales (MiTS) and is a volunteer for the National Foundation for Teaching Entrepreneurship (NFTE). Weber incorporated his entrepreneurial knowledge and proprietary methodologies in his book, I.D.E.A. to Exit: An Entrepreneurial
Journey, How to go from Basement to Big Time.
4D, Dream, Soñar el futuro:
"Haz lo necesario para lograr tu más ardiente deseo, y acabarás lográndolo".
BEETHOVEN, Ludwig van
BEETHOVEN, Ludwig van
miércoles, 16 de febrero de 2011
4D, Dream, Soñar el futuro:
"La posibilidad de realizar un sueño es lo que hace que la vida sea interesante". (a.d)
Ideas vs. ideologías
http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/ideas-vs-ideologias.html
El poder de las pequeñas ideas es muy grande y hasta puede afectar el poder de las ideologías arraigadas e inclusive derrotarlas.
Cuando la manzana famosa, cayó en la cabeza de Newton, a él se le ocurrió La ley gravedad. Los hombres durante miles de años la vieron caer sin saber observar. Inteligencia es la capacidad de resolver problemas. Implica comprender la situación, inventar la solución y actuar en consecuencia. El problema es un motor, sin él no existe pensamiento. Nadie puede ser obligado a pensar. Un problema requiere: aceptarlo, que esté al alcance intelectual y que se desee resolverlo. Un problema no es un problema de memoria. Si se conociera no sería tal. La costumbre es enemiga de las ideas y el hábito de descubrir lo que los demás no pueden ver es lo que moviliza la energía del creador.
Crítica a las ideologías. Las grandes ideologías buscan el sentido de la vida, justicia social y hasta un futuro feliz. Su vigencia en los últimos siglos arroja un balance de violencia, asesinatos, guerras, terrorismo, campos de concentración y genocidios. La profundidad de la ideología es proporcional a la crueldad y el horror que se usa para hacerla realidad.
A los nacionalistas, fascistas, racistas, terroristas, imperialistas, providencialistas o neoconservadores los une la forma en que creen lo que creen: ideales absolutos, ciertos e ineludibles y guiados por una fe ciega, suponen que algo muy alto los apoya: un dios, una ciencia exacta, un racismo científico, unas raíces ancestrales o una identidad indudable.
La creencia ciega es infranqueable a la crítica y al pensamiento. El que cree no piensa. Tenemos que estar atentos ante la persona que dice yo pienso de esta manera, porque quizás se trate de una creencia oculta y disfrazada detrás de la palabra pienso.
Pequeñas ideas transformaron al mundo. El hemisferio cerebral izquierdo verbal, lógico y estratégico se hizo dominante en el cerebro. Para combatirlo el hemisferio derecho aprovecha sus ratos de distracción o sueño. Por eso las mejores ideas aparecen durante el sueño nocturno, en el baño e incluso el colectivo. Para rebatir el discurso rígido y único de la ideología conviene enfrentarlo con recursos psicológicos indirectos, como las pequeñas ideas que parecen inofensivas pero que ocultan así su inmenso valor.
La hoja de afeitar de Gillette surgió al querer inventar un producto que se lo compraran toda la vida. Einstein descubrió la teoría de la relatividad imaginando que viajaba en la punta de un rayo de luz. El periódico nació de la combinar el linotipo de Mergenthaler que posibilitó la impresión en escala, con la publicidad ideada por Pulitzer para distribuir noticias y obtener al mismo tiempo ganancias.
Finsen viendo al gato que se movía hacia el sol en el tejado fue precursor de la lámpara de rayos ultravioletas. Wartemann inventó la pluma estilográfica después de perder un negocio por la tinta derramada. Edison mejoró la idea iluminar un hilo muy fino y después de mil fracasos llegó a la lámpara eléctrica.
Comparar los enormes huesos del oído con la delicada membrana que los operaba llevó a Bell a concebir otra que pudiera hacer lo propio con el acero y el teléfono fue concebido. El planeta Neptuno se descubrió suponiendo su existencia por las perturbaciones en el planeta Urano. Lilienthal inventó el planeador por comparación con las alas de las aves.
Las pequeñas ideas fueron más revolucionarias que muchas doctrinas.
El Pensamiento Creativo Deliberado. Es una habilidad que puede ser aprendida con capacitación y entrenamiento; a más práctica mejor pensamiento. El proceso de creación e innovación necesita al pensamiento estratégico -es el que lleva las ideas a la práctica- : ¿Dónde estaba esta idea, dónde está hoy, dónde y cuándo quiero que esté, cómo haré para conseguirlo? La estrategia ajustada a objetivos anticipa el problema antes que ocurra. El pensamiento estratégico da forma al pensamiento creativo deliberado y destraba el proyecto. La esencia es la misma ganar una batalla, establecerse en un mercado o quebrar una ideología. La estrategia ideal es la que elige la llave que abre la puerta.
Observando o navegando por la mente, combinando los hechos con los signos que los representan, las ideas surgen de los deseos y las necesidades; y el ingenio popular las desarrolla. “Lo atamos con alambre” puede ser la solución a un problema y el comienzo de algo y la “receta de la abuela” el punto de partida de productos para la salud o la alimentación. Veamos ejemplos de pequeñas ideas que le ganaron a las ideologías.
1.- LA NASA Antes de los 60 la NASA en el lanzamiento de astronautas al espacio, se advirtió que sus bolígrafos no funcionarían en gravedad cero, ya que la tinta no bajaría a la superficie en que se deseara escribir. Al cabo de 6 años de pruebas e investigaciones que demandaron un gasto de 12 millones de dólares, armaron un bolígrafo que funcionaba en gravedad cero, abajo del agua, sobre cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde bajo cero hasta 300 grados centígrados. Los rusos, descartaron los bolígrafos y dieron lápices a sus tripulaciones para que pudieran escribir.
2.- EL EMPAQUETADO DE JABONES En 1970, un ciudadano japonés envió una carta a una fábrica de jabones de Tokio, donde reclamaba por haber adquirido una cajita de jabones vacía. El reclamo puso en marcha un programa de gestión y diseñaron un sistema para que no volviera a repetirse. Los ingenieros acordaron que el problema se suscitó en la cadena de empaquetado, donde una caja no fue llenada con el jabón respectivo. Se diseñó una máquina de rayos “X” con monitores de alta resolución, operada por dos trabajadores para vigilar todas las cajas que salían de la línea de empaquetado y asegurarse que ninguna estuviera vacía. El costo superó los 250,000 dólares. Cuando la máquina de rayos “X” comenzó a fallar al ser operada en los tres turnos, un obrero apuntó un potente ventilador hacia la parte final de la faja transportadora. Mientras las cajitas avanzaban en tal dirección, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de empaque.
3.- EL HOTELERO NEOYORKINO: El gerente de una cadena hotelera neoyorkina viajó Seúl por segunda vez. Al llegar al hotel fue recibido con un “Bienvenido nuevamente señor”. Dudando de que el recepcionista tuviera tan buena memoria, se propuso imponer un sistema de trato al cliente en su cadena hotelera. Convocó a sus gerentes para desarrollar una estrategia. Ellos implementaron un software con reconocimiento de rostros, base de datos actualizada cada día, cámaras especiales, con tiempo de respuesta en micro segundos, y capacitación a los empleados, con un costo de 2.5 millones de dólares.El gerente descartó la idea por costosa. Meses después, en otro viaje a Seúl, luego de ser recibido de la misma manera, ofreció una gratificación al recepcionista para que le revelara cómo lo hacían. El recepcionista le dijo : “Mire señor, aquí tenemos un arreglo con los taxistas; durante el trayecto ellos preguntan al pasajero si ya antes se hospedó en este hotel, y, si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus maletas al lado derecho del mostrador. Si el cliente llega por primera vez, sus maletas van al lado izquierdo. El chofer recibe un dólar de propina.”
Una Fábrica de ideas enseña a crearlas. Posee un tanque receptor que las clasifica y un embudo selector que las elige por su valor, originalidad y viabilidad. El propósito que debe animarnos es retornar a la creatividad perdida. Recuperar su sentido es el compromiso con una filosofía que privilegia al hombre como creador, concebido por Dios a su imagen y semejanza y como el constructor de su propio destino. La ideología del fin de la historia no ha podido vencer al principio de que las ideas dirigen y arrastran al mundo.
* Dr. Horacio Krell, es el Fundador y CEO de Ilvem, entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples. Su correo es: horaciokrell@ilvem.com
El poder de las pequeñas ideas es muy grande y hasta puede afectar el poder de las ideologías arraigadas e inclusive derrotarlas.
Cuando la manzana famosa, cayó en la cabeza de Newton, a él se le ocurrió La ley gravedad. Los hombres durante miles de años la vieron caer sin saber observar. Inteligencia es la capacidad de resolver problemas. Implica comprender la situación, inventar la solución y actuar en consecuencia. El problema es un motor, sin él no existe pensamiento. Nadie puede ser obligado a pensar. Un problema requiere: aceptarlo, que esté al alcance intelectual y que se desee resolverlo. Un problema no es un problema de memoria. Si se conociera no sería tal. La costumbre es enemiga de las ideas y el hábito de descubrir lo que los demás no pueden ver es lo que moviliza la energía del creador.
Crítica a las ideologías. Las grandes ideologías buscan el sentido de la vida, justicia social y hasta un futuro feliz. Su vigencia en los últimos siglos arroja un balance de violencia, asesinatos, guerras, terrorismo, campos de concentración y genocidios. La profundidad de la ideología es proporcional a la crueldad y el horror que se usa para hacerla realidad.
A los nacionalistas, fascistas, racistas, terroristas, imperialistas, providencialistas o neoconservadores los une la forma en que creen lo que creen: ideales absolutos, ciertos e ineludibles y guiados por una fe ciega, suponen que algo muy alto los apoya: un dios, una ciencia exacta, un racismo científico, unas raíces ancestrales o una identidad indudable.
La creencia ciega es infranqueable a la crítica y al pensamiento. El que cree no piensa. Tenemos que estar atentos ante la persona que dice yo pienso de esta manera, porque quizás se trate de una creencia oculta y disfrazada detrás de la palabra pienso.
Pequeñas ideas transformaron al mundo. El hemisferio cerebral izquierdo verbal, lógico y estratégico se hizo dominante en el cerebro. Para combatirlo el hemisferio derecho aprovecha sus ratos de distracción o sueño. Por eso las mejores ideas aparecen durante el sueño nocturno, en el baño e incluso el colectivo. Para rebatir el discurso rígido y único de la ideología conviene enfrentarlo con recursos psicológicos indirectos, como las pequeñas ideas que parecen inofensivas pero que ocultan así su inmenso valor.
La hoja de afeitar de Gillette surgió al querer inventar un producto que se lo compraran toda la vida. Einstein descubrió la teoría de la relatividad imaginando que viajaba en la punta de un rayo de luz. El periódico nació de la combinar el linotipo de Mergenthaler que posibilitó la impresión en escala, con la publicidad ideada por Pulitzer para distribuir noticias y obtener al mismo tiempo ganancias.
Finsen viendo al gato que se movía hacia el sol en el tejado fue precursor de la lámpara de rayos ultravioletas. Wartemann inventó la pluma estilográfica después de perder un negocio por la tinta derramada. Edison mejoró la idea iluminar un hilo muy fino y después de mil fracasos llegó a la lámpara eléctrica.
Comparar los enormes huesos del oído con la delicada membrana que los operaba llevó a Bell a concebir otra que pudiera hacer lo propio con el acero y el teléfono fue concebido. El planeta Neptuno se descubrió suponiendo su existencia por las perturbaciones en el planeta Urano. Lilienthal inventó el planeador por comparación con las alas de las aves.
Las pequeñas ideas fueron más revolucionarias que muchas doctrinas.
El Pensamiento Creativo Deliberado. Es una habilidad que puede ser aprendida con capacitación y entrenamiento; a más práctica mejor pensamiento. El proceso de creación e innovación necesita al pensamiento estratégico -es el que lleva las ideas a la práctica- : ¿Dónde estaba esta idea, dónde está hoy, dónde y cuándo quiero que esté, cómo haré para conseguirlo? La estrategia ajustada a objetivos anticipa el problema antes que ocurra. El pensamiento estratégico da forma al pensamiento creativo deliberado y destraba el proyecto. La esencia es la misma ganar una batalla, establecerse en un mercado o quebrar una ideología. La estrategia ideal es la que elige la llave que abre la puerta.
Observando o navegando por la mente, combinando los hechos con los signos que los representan, las ideas surgen de los deseos y las necesidades; y el ingenio popular las desarrolla. “Lo atamos con alambre” puede ser la solución a un problema y el comienzo de algo y la “receta de la abuela” el punto de partida de productos para la salud o la alimentación. Veamos ejemplos de pequeñas ideas que le ganaron a las ideologías.
1.- LA NASA Antes de los 60 la NASA en el lanzamiento de astronautas al espacio, se advirtió que sus bolígrafos no funcionarían en gravedad cero, ya que la tinta no bajaría a la superficie en que se deseara escribir. Al cabo de 6 años de pruebas e investigaciones que demandaron un gasto de 12 millones de dólares, armaron un bolígrafo que funcionaba en gravedad cero, abajo del agua, sobre cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde bajo cero hasta 300 grados centígrados. Los rusos, descartaron los bolígrafos y dieron lápices a sus tripulaciones para que pudieran escribir.
2.- EL EMPAQUETADO DE JABONES En 1970, un ciudadano japonés envió una carta a una fábrica de jabones de Tokio, donde reclamaba por haber adquirido una cajita de jabones vacía. El reclamo puso en marcha un programa de gestión y diseñaron un sistema para que no volviera a repetirse. Los ingenieros acordaron que el problema se suscitó en la cadena de empaquetado, donde una caja no fue llenada con el jabón respectivo. Se diseñó una máquina de rayos “X” con monitores de alta resolución, operada por dos trabajadores para vigilar todas las cajas que salían de la línea de empaquetado y asegurarse que ninguna estuviera vacía. El costo superó los 250,000 dólares. Cuando la máquina de rayos “X” comenzó a fallar al ser operada en los tres turnos, un obrero apuntó un potente ventilador hacia la parte final de la faja transportadora. Mientras las cajitas avanzaban en tal dirección, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de empaque.
3.- EL HOTELERO NEOYORKINO: El gerente de una cadena hotelera neoyorkina viajó Seúl por segunda vez. Al llegar al hotel fue recibido con un “Bienvenido nuevamente señor”. Dudando de que el recepcionista tuviera tan buena memoria, se propuso imponer un sistema de trato al cliente en su cadena hotelera. Convocó a sus gerentes para desarrollar una estrategia. Ellos implementaron un software con reconocimiento de rostros, base de datos actualizada cada día, cámaras especiales, con tiempo de respuesta en micro segundos, y capacitación a los empleados, con un costo de 2.5 millones de dólares.El gerente descartó la idea por costosa. Meses después, en otro viaje a Seúl, luego de ser recibido de la misma manera, ofreció una gratificación al recepcionista para que le revelara cómo lo hacían. El recepcionista le dijo : “Mire señor, aquí tenemos un arreglo con los taxistas; durante el trayecto ellos preguntan al pasajero si ya antes se hospedó en este hotel, y, si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus maletas al lado derecho del mostrador. Si el cliente llega por primera vez, sus maletas van al lado izquierdo. El chofer recibe un dólar de propina.”
Una Fábrica de ideas enseña a crearlas. Posee un tanque receptor que las clasifica y un embudo selector que las elige por su valor, originalidad y viabilidad. El propósito que debe animarnos es retornar a la creatividad perdida. Recuperar su sentido es el compromiso con una filosofía que privilegia al hombre como creador, concebido por Dios a su imagen y semejanza y como el constructor de su propio destino. La ideología del fin de la historia no ha podido vencer al principio de que las ideas dirigen y arrastran al mundo.
* Dr. Horacio Krell, es el Fundador y CEO de Ilvem, entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples. Su correo es: horaciokrell@ilvem.com
martes, 15 de febrero de 2011
El miedo, ¿motor de la innovación?
http://rrhhypersonas.blogspot.com/2011/02/el-miedo-motor-de-la-innovacion.html?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+RecursosHumanosYPersonas+%28Recursos+humanos+y+Personas%29
Hace poco asistí a una charla sobre innovación. Lo cierto es que no me pareció nada del otro jueves, sino muy de éste. Alguna idea interesante y algunas frases un tanto “provocadoras”.
Twiteé alguna de ellas en nuestro canal interno de tatum. Una de ellas fue “El miedo es el motor de la innovación”.
Casi al instante tuve contestación. La reacción planteaba la tesis contraria: nada más alejado de la innovación que el miedo (Pilar Jericó suele hablar del “no-miedo”).
La frase, obviamente, estaba sacada de contexto. Intenté darle el sentido que tenía en la conferencia: las situaciones de crisis provocan, inicialmente, sensaciones de miedo que tienden a provocar un rechazo de lo que se avecina; a continuación suele acontecer un sentimiento de resignación/aceptación y, finalmente, se genera una acción de adaptación al nuevo entorno. El miedo, se venía a sostener, es una emoción fuerte que hay que saber controlar (como hacen los toreros, se decía).
Una vez hecha la aclaración, las aguas parecían volver a su cauce, si bien hubo otro comentario que volvió a “incendiar” el debate: “el miedo es una de las emociones más genuinas y poderosas”.
Siguió un tanto la polémica, que yo, francamente, no había querido provocar al menos conscientemente.
Hasta ahí la cosa normal, no pensé más en ello hasta que vi un programa de Redes (el Punset nuestro de cada día) en la que se hablaba de nuevo del miedo (a través de un equipo de especialistas de la Universidad Oberta de Cataluña). “Especialistas en miedo” pensé de forma un tanto divertida. Le hubieran venido muy bien a Juan Sin Miedo (o a su traslación al mundo de Astérix, con aquel pueblo nórdico que ansiaba conocerlo todo y que se sentía incompleto al no conocer el miedo).
Varios de estos especialistas intentaban conceptualizar alguna de estas cuestiones escenificándolas en conflictos bélicos (como el de la antigua Yugoslavia). Algunos testimonios de periodistas “de guerra” hablaban con naturalidad del miedo como una herramienta de supervivencia en un entorno hostil (conjuntamente con la valentía, por paradójico que esto pueda parecer).
Es curioso, pensé, que una emoción con tan “mala prensa” ocupe un programa como éste. No me pude resistir a consultar una definición de emoción, por un lado, y de miedo, por otra:
“Las emociones son fenómenos psicofisiológicos que representan modos de adaptación a ciertos estímulos ambientales o de uno mismo. Psicológicamente, las emociones alteran la atención, hacen subir de rango ciertas conductas guía de respuestas del individuo y activan redes asociativas relevantes en la memoria. Fisiológicamente, las emociones organizan rápidamente las respuestas de distintos sistemas biológicos, incluyendo expresiones faciales, músculos, voz, actividad del SNA y sistema endocrino, a fin de establecer un medio interno óptimo para el comportamiento más efectivo.
Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, impulsándonos hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y alejándonos de otras. Las emociones actúan también como depósito de influencias innatas y aprendidas, poseyendo ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson)”.
“El miedo o temor es una emoción caracterizada por un intenso sentimiento habitualmente desagradable, provocado por la percepción de un peligro, real o supuesto, presente, futuro o incluso pasado. Es una emoción primaria que se deriva de la aversión natural al riesgo o la amenaza, y se manifiesta tanto en los animales como en el ser humano”.
Sin ánimo de polemizar … ¿deberíamos dejarle un rinconcito a esta emoción por entender que aporta algo positivo a nuestro desarrollo?
Hace poco asistí a una charla sobre innovación. Lo cierto es que no me pareció nada del otro jueves, sino muy de éste. Alguna idea interesante y algunas frases un tanto “provocadoras”.
Twiteé alguna de ellas en nuestro canal interno de tatum. Una de ellas fue “El miedo es el motor de la innovación”.
Casi al instante tuve contestación. La reacción planteaba la tesis contraria: nada más alejado de la innovación que el miedo (Pilar Jericó suele hablar del “no-miedo”).
La frase, obviamente, estaba sacada de contexto. Intenté darle el sentido que tenía en la conferencia: las situaciones de crisis provocan, inicialmente, sensaciones de miedo que tienden a provocar un rechazo de lo que se avecina; a continuación suele acontecer un sentimiento de resignación/aceptación y, finalmente, se genera una acción de adaptación al nuevo entorno. El miedo, se venía a sostener, es una emoción fuerte que hay que saber controlar (como hacen los toreros, se decía).
Una vez hecha la aclaración, las aguas parecían volver a su cauce, si bien hubo otro comentario que volvió a “incendiar” el debate: “el miedo es una de las emociones más genuinas y poderosas”.
Siguió un tanto la polémica, que yo, francamente, no había querido provocar al menos conscientemente.
Hasta ahí la cosa normal, no pensé más en ello hasta que vi un programa de Redes (el Punset nuestro de cada día) en la que se hablaba de nuevo del miedo (a través de un equipo de especialistas de la Universidad Oberta de Cataluña). “Especialistas en miedo” pensé de forma un tanto divertida. Le hubieran venido muy bien a Juan Sin Miedo (o a su traslación al mundo de Astérix, con aquel pueblo nórdico que ansiaba conocerlo todo y que se sentía incompleto al no conocer el miedo).
Varios de estos especialistas intentaban conceptualizar alguna de estas cuestiones escenificándolas en conflictos bélicos (como el de la antigua Yugoslavia). Algunos testimonios de periodistas “de guerra” hablaban con naturalidad del miedo como una herramienta de supervivencia en un entorno hostil (conjuntamente con la valentía, por paradójico que esto pueda parecer).
Es curioso, pensé, que una emoción con tan “mala prensa” ocupe un programa como éste. No me pude resistir a consultar una definición de emoción, por un lado, y de miedo, por otra:
“Las emociones son fenómenos psicofisiológicos que representan modos de adaptación a ciertos estímulos ambientales o de uno mismo. Psicológicamente, las emociones alteran la atención, hacen subir de rango ciertas conductas guía de respuestas del individuo y activan redes asociativas relevantes en la memoria. Fisiológicamente, las emociones organizan rápidamente las respuestas de distintos sistemas biológicos, incluyendo expresiones faciales, músculos, voz, actividad del SNA y sistema endocrino, a fin de establecer un medio interno óptimo para el comportamiento más efectivo.
Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, impulsándonos hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y alejándonos de otras. Las emociones actúan también como depósito de influencias innatas y aprendidas, poseyendo ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson)”.
“El miedo o temor es una emoción caracterizada por un intenso sentimiento habitualmente desagradable, provocado por la percepción de un peligro, real o supuesto, presente, futuro o incluso pasado. Es una emoción primaria que se deriva de la aversión natural al riesgo o la amenaza, y se manifiesta tanto en los animales como en el ser humano”.
Sin ánimo de polemizar … ¿deberíamos dejarle un rinconcito a esta emoción por entender que aporta algo positivo a nuestro desarrollo?
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