Las empresas no tienen posibilidad alguna de hacer, además de todo lo operacional (día a día), 50 tareas estratégicas.


POR QUÉ MUCHAS SE QUEDAN SOLO EN EL PAPEL

Es exactamente la misma pregunta del título la que me han hecho muchos ejecutivos de diferentes empresas a lo largo de los años. Y es que efectivamente es un tema. Las estrategias de nada sirven si no se implementan, y lamentablemente cuesta mucho ejecutarlas, en todo tipo de empresas y organizaciones.
Los que ejecutan las estrategias son los niveles más operativos; por lo tanto, si no bajamos hacia ellos con una versión ejecutable y entendible de la estrategia, no pasará nada.
Estudios de diferentes universidades esgrimen que hay una diversidad de razones. Sin embargo, las principales causas por las cuales las estrategias no se implementan son:
• La estrategia no tiene foco. Efectivamente, en muchos casos, producto del entusiasmo que provoca el hacer estrategia, se trata de abarcar mucho y se genera una lista enorme de cambios a realizar. Y, como lo plantea el dicho popular, “el que mucho abarca poco aprieta”. Recuerdo a un gerente que me decía: “Todos los años hacemos un ejercicio de planificación estratégica y generamos una lista de cerca de 50 “por hacer”. Y resulta que al final del año nos damos cuenta de que no hemos avanzado ni en cinco”.
Las empresas no tienen posibilidad alguna de hacer, además de todo lo operacional (día a día), 50 cosas estratégicas. Simplemente colapsa con eso, y lo que queda postergado para algún día, para más adelante, es la estrategia (lo que no es urgente).
• La estrategia no se traduce en términos concretos y operacionales. Muchas veces queda expresada en términos muy abstractos, sin plantearla en elementos concretos que señalen qué hacer y sin un indicador y meta clara.
He visto en algunas organizaciones que terminan su proceso de reflexión estratégico con la misión, visión y valores. Tarea cumplida, me decía una ejecutiva de una empresa, al concluir estas tres definiciones. Al contrario, le dije yo, ahora recién empieza la cosa.
• Los objetivos de las áreas de la organización y de sus personas no están alineados con los objetivos corporativos.
Figura 1
Claro, en muchísimos casos veo empresas que alinean sus estrategias hacia abajo y hacia el lado. Resulta que los que ejecutan las estrategias son los niveles más operativos; por lo tanto, si no bajamos hacia ellos con una versión ejecutable y entendible de la estrategia, no pasará nada.
El jefe de un centro de distribución que me tocó visitar me decía que él no tenía una estrategia, que esta era para los gerentes del corporativo, pero que a él no le correspondía hacer estrategia.
Existe esta creencia en los niveles operativos de una organización —que la estrategia es solo para los gerentes—; por lo tanto, si no hacemos un esfuerzo específico por traducirles la estrategia, ellos simplemente no la harán suya.
• No hay seguimiento a lo acordado. En muchas empresas se colocan objetivos, indicadores y metas, pero no se le hace seguimiento ni se entrega retroalimentación sobre cómo vamos. El seguimiento no tiene otra razón de ser que generar aprendizaje. Si logro entender qué pasa realmente, por qué no estoy logrando los números, cuál es la causa raíz del problema, jamás voy a lograr mejorar. Y aquí es donde fallan muchas empresas. Les falta disciplina para revisar periódicamente qué está pasando y qué deben hacer para cambiar los resultados.
Un gerente me decía que no se habían podido juntar a revisar el desempeño de los indicadores estratégicos. ¿Y por qué?, le pregunté yo, un poco extrañado. Es que hemos tenido mucha pega. Fíjate —continuaba— que la semana pasada tuvimos directorio; la anterior tuvimos una visita del exterior, y la anterior a esa tuvimos que montar una máquina nueva que llegó, etc.
Pongámonos de acuerdo. ¿Queremos o no implementar la estrategia? Si la respuesta es sí, entonces no queda otra que tener reciedumbre, perseverancia y disciplina. No queda otra.
• La empresa tiene problemas estructurales. También me ha tocado ver organizaciones que no implementan sus estrategias porque tienen problemas estructurales en sus procesos, en la organización misma o en las tecnologías de información. Esto efectivamente es más frecuente de lo que uno se imagina, puesto que en varios casos aún tenemos problemas básicos que resolver.
Por ejemplo, en una oportunidad me tocó asesorar a una empresa en que su proceso de abastecimiento no estaba estructurado ni tenía una buena definición de roles y responsabilidades, ni tampoco un buen soporte informático. En este caso era más o menos evidente que no iba a poder implementar su estrategia sin antes resolver sus problemas estructurales.
Pero hagámoslo, y ya. Porque también ocurre que se quedan pegadas en eso, sin resolver lo operativo ni avanzar en lo estratégico.
No tenemos todo el tiempo del mundo, a menos que su empresa sea un monopolio. La competencia existe y está muy agresiva. Si me duermo en los laureles, puede que me termine quedando sin nada.
Justamente con el fin de asegurar una exitosa implementación de la estrategia es que hemos desarrollado el modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, que abordaremos a lo largo de este curso, para que ustedes lo puedan aplicar en su empresa, para hacer un control de gestión estratégico.
Como verán, el modelo se hace cargo de las causas principales por las que falla la implementación de la estrategia.

COMPONENTES DE LA EXCELENCIA

Tal como se puede apreciar en la figura, los componentes necesarios para implementar un eficiente esquema de excelencia organizacional son:
1. Foco estratégico. La filosofía central del foco estratégico del negocio es que “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien”. Este enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva única, durante un periodo dado. El foco es crítico, ya que una vez que este sea claramente identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes.
2. Diseño de 3Ms. Para nuestro modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios a un conjunto concreto de objetivos, medidas o indicadores (llamados en inglés key performance indicators, KPI), metas y medios (las 3Ms).
3. Alineamiento estratégico. El alineamiento estratégico tiene dos dimensiones esenciales: horizontal y vertical o despliegue. El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos clave de la organización. El alineamiento vertical, por su parte, también es fundamental, para hacer de la estrategia un “trabajo de todos”, y no de unos pocos.
4. Cultura de ejecución. Lo que anhelamos en esta etapa es lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello característico (cultura) basado en que las cosas (los objetivos que me corresponden) hay que hacerlas (ejecutarlas) bien, y a la primera.
5. Agilidad organizacional. La agilidad representa el mecanismo mediante el cual la organización predispone su estructura, los procesos críticos y las tecnologías de información al logro de la estrategia de la empresa.
.. De Twitter
6. Refinamiento. Finalmente, el Diamante de la Excelencia Organizacional se logra a través de un constante refinamiento de todas las etapas anteriores.
Los invito a participar en este curso de la clase ejecutiva y sumergirse en el mundo de la ejecución estratégica a través de esta metodología de control de gestión.
Hasta el próximo lunes.
Hay que trasladar el modelo de negocios a un conjunto concreto de medidas, metas y medios.