Estructuras Innovadoras

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Es el momento de reinventar la gestión con estructuras que sean más apropiadas para los seres humanos y no tanto para las máquinas (que fueron centrales en la era industrial).

DESDE EL DIRIGIR Y CONTROLAR A COORDINAR Y CULTIVAR

Uno de los grandes desafíos que enfrentan constantemente los ejecutivos es decidir sobre la estructura organizacional. También hay muchos gerentes que no saben cómo discernir cuándo una estructura es mejor que otra.
De acuerdo con mi experiencia, uno de los criterios que más utilidad presta, a la hora de decidir por una u otra estructura organizacional, es cuán alineada está o llegará a estar con respecto a la estrategia. No existe tal cosa como la estructura ideal per se. La más óptima es aquella que mejor impulsa la estrategia.

Naturalmente, en esta clase hablamos de otro tipo de estructuras, las organizacionales. Sin embargo, firmas como Google, innovan en todas ellas, como muestra la fotografía de sus oficinas en Dallas.

¿Cómo saber cuándo una estructura está alineada con la estrategia?

HAGA UNA MATRIZ

Una manera relativamente sencilla, aunque subjetiva, es desarrollar una matriz, como la que aparece en la Figura 1. En la primera columna se colocan los objetivos estratégicos. En la segunda, los requisitos que impone cada uno de los objetivos para la estructura formal, respecto del empoderamiento requerido, internacionalización, coordinación, agilidad en la atención al cliente y atención requerida a mis segmentos de mercado.
En la tercera columna de la matriz, debiéramos calificar el grado de cumplimiento de la estructura actual con cada requisito definido en la columna anterior. Podemos usar una escala numérica evaluando la estructura de 1 a 7, por ejemplo.
Al final vamos a obtener una calificación promedio (o incluso ponderada si ustedes quieren) que nos va a señalar el grado de predisposición de la estructura actual con respecto a la estrategia (lo deseado). Acto seguido, uno debería preparar un plan que me lleve de la situación actual a la deseada.

Figura 1

Sin embargo, esto resuelve una parte del problema, ya que puede haber varias formas de estructura que den cuenta de los requisitos que impone la estrategia.
Lo que hay que hacer entonces es analizar las distintas alternativas que existan y ver sus costos y beneficios asociados. Lo que también sugiero es no limitarse a las alternativas tradicionales. He visto con frecuencia que muchos gerentes optan por estructuras más bien conocidas como las funcionales, divisionales o matriciales, y tienen temor a usar estructuras más innovadoras.
Por ejemplo, pocas empresas utilizan estructuras más horizontales basadas en procesos; sin embargo, estas suelen ser mucho más amistosas con el cliente. Mientras la estructura funcional se preocupa de la eficiencia desde un punto de vista interno, separando a los empleados según su área de especialidad, la estructura horizontal maximiza la relación con los clientes. Estas estructuras se arman desde el lugar del cliente, de la misma forma como este entiende lo que hace una empresa.
Departamentos estancos
Los clientes no se imaginan a las empresas como departamentos estancos, sino como un conjunto de servicios o soluciones integradas o procesos. Por ejemplo, a una empresa de televisión por cable, los clientes la visualizan como un conjunto de procesos tales como el de subscribirse, cambiar alternativas de planes, cancelar una suscripción, solicitar servicio de mantención, etc.
Estos procesos normalmente no tienen nada que ver con la estructura típica funcional que contiene las áreas financieras, comerciales, operativas, etc. La visión de los clientes es mucho más holística, y abarca típicamente varios departamentos. Por ejemplo, el proceso de cancelación o eliminación de una suscripción involucra al área comercial (por lo que implica la eliminación de un cliente), financiera (por las facturas pendientes que pudieran existir) y legal (por la terminación de un contrato y las posibles cobranzas judiciales que existieren).

Figura 2

Dada entonces la naturaleza del trabajo, los procesos se organizan con equipos de trabajo de las distintas áreas involucradas. Estos grupos se coordinan por un encargado o dueño del proceso, tal como se aprecia en la Figura 2.
Este cambio de énfasis no es sutil, sino que, muy por el contrario, significativo. El foco del problema deja de ser el empleado que realiza mal su tarea y al que se termina reemplazando cuando no funciona. El énfasis se orienta ahora en el proceso, en cómo lo mejoro, en entender qué rol juega el trabajo que realiza un empleado en el proceso total, en cómo satisfacemos al cliente, en cómo generamos calidad y productividad.
Finalmente, es evidente el hecho de que las nuevas tecnologías están impactando la forma de hacer negocios. Hoy, gracias a ellas, más personas toman más decisiones (mayor democratización), las actividades están más globalizadas y hay más grupos de individuos generando inteligencia colectiva (como es el caso de Wikipedia, Google, YouTube, etc.).
Esto implica que posiblemente las estructuras organizacionales van a evolucionar desde el dirigir y controlar a coordinar y cultivar.
Producto de lo anterior, las estructuras celulares, en redes o virtuales, son cada vez más frecuentes. Estas mantienen una unidad central, propia de sus competencias, y el resto lo adquiere de terceros, lo define con un contrato de outsourcing de mediano o largo plazo, o lo obtiene de una de sus empresas relacionadas o de alguno de sus aliados.
Por ejemplo, una firma colombiana de casas prefabricadas podría mantener en su casa central el diseño arquitectónico de las casas y el análisis contable; en Chile podría tener el desarrollo de productos; en el Reino Unido, el márketing; en China, la fabricación de los materiales de construcción, y en México, el call center de servicio al cliente.
En estos casos se produce el fenómeno inverso de la integración vertical: en vez de agregar verticalmente al portafolio, se establece una gran red de aliados o socios.

GESTIÓN MÁS PARTICIPATIVA

Otras innovaciones son estructuras que avanzan hacia una gestión más participativa con nuevas maneras de coordinar actividades (quizás buscando los intereses de los empleados), con nuevas maneras de tomar decisiones (empoderando más a los que hacen el trabajo), con nuevas formas de definir objetivos (poniendo al empleado primero, incluso antes que al cliente) y con nuevas maneras de motivar a los empleados (buscando su felicidad, por ejemplo).

..De Twitter

En esta línea también están las estructuras que utilizan jerarquías paralelas o comunidades de interés donde las personas generan nuevos negocios fuera de la jerarquía tradicional, estructuras orientadas por capacidades organizacionales, a través de equipos multidisciplinarios que generan un centro de excelencia. O bien las estructuras que invierten la rendición de cuentas, en las cuales son los empleados los que evalúan a los jefes.
Por ejemplo, la empresa brasileña Semco (http://www.semco.com.br) no sigue las jerarquías tradicionales. En esta empresa la gente trabaja con relativa libertad, sin muchas formalidades, pero con mucho respeto por el otro.
En resumen, no hay que tener miedo al cambio de estructuras, ni a probar con innovaciones. Recuerdo una empresa que todos los años cambiaba su estructura, inmediatamente después de haber readecuado su estrategia. Los cambios en la estructura organizacional son una herramienta muy potente para implementar la estrategia. Hay que usarlos, con decisión y sin temor a innovar. El mundo de hoy ha cambiado en forma importante, sin embargo los modelos de gestión que seguimos usando en la actualidad fueron inventados en 1915.
Probablemente es el momento de reinventar la gestión con estructuras que sean más apropiadas para los seres humanos y no tanto para las máquinas (que fueron centrales en la era industrial).
Hasta el próximo lunes.

Por ejemplo, los clientes no se imaginan a las empresas como departamentos estancos, sino como un conjunto de servicios o soluciones integradas o procesos.