COMPETIR CON LA MENTE
La mente es la casa de las creencias que promueven los pensamientos que conducen a las acciones que emprendemos.
La mente es lo que desarrolla y dirige la estrategia.
La mente provee una imagen e instruye al cuerpo en los movimientos necesarios para actuar.
La mente es el observador que hace las decisiones acerca de la clase de autodiálogo que utilizamos cuando actuamos.
La mente controla nuestra fisiología.
La mente se hace cargo del control emocional.
La mente es la locomotora que conduce al tren!
“Detrás de un negocio de éxito, siempre habrá alguien que haya tenido que tomar una decisión difícil”
Peter F. Drucker
Demasiadas preguntas, demasiado complejas, demasiado rápidas. No me gustaría estar en la piel
de un director forjado en la antigua escuela del management, la del modelo basado en la opacidad de
la información, que tenga que enfrentarse estos días a dar respuestas casi en solitario a toda su
organización. Sin poder compartir la búsqueda de soluciones con sus “subordinados” porque durante
años, el modelo se ha cuidado de que el empleado fuese el último elemento del eslabón, sin acceso a
información, sin capacidad de aportar más que el trabajo acordado y los marrones que le llovían. Ahora que
la mejor opción sería actuar como equipo, se torna en misión imposible.
Un papelón tratar de mantener la credibilidad ante sus empleados mientras les exige más esfuerzo
a cambio de menos. En momentos duros como los que vivimos, el cebo más querido para mantener “la
paz social” en las organizaciones, el dinero de la nómina, escasea. Y no hay opción para montar de hoy
para mañana una estrategia alternativa de buenrollismo, sea “dospuntocero” o no, porque no se la creerá
nadie.
Pero hay una oportunidad para cambiar la situación. Empezar por no llamar “empleados” a las
personas que forman parte de nuestro equipo. Y es sólo el principio.
El modelo piramidal, mucho poder de decisión en manos de unos pocos, es ineficaz para hacer frente
a una situación en la que los “jefes” tienen que dar muchas respuestas y muy rápidas a situaciones muy
complejas. El modelo exige demasiado de demasiados pocos y no suficientemente del resto. Pocas probabilidades de adaptarse y rendir con la fuerza de un equipo.
Cada vez más empresas son conscientes de que la innovación y la solidez de sus proyectos
vienen de la periferia: las personas participamos en procesos de co-creación, de búsqueda de
soluciones, escribimos contenidos sobre compañías que nos gustan, hablamos sin rodeos con las
empresas de manera habitual… Estaremos de acuerdo en que poner a las personas en el centro,
está suponiendo una ventaja competitiva para muchas compañías.
El mismo modelo funcionará en nuestra empresa dando espacio a nuestro equipo, especialmente a
aquellas personas que muestran una marcada tendencia a convertirse en referentes para los demás. Y si
muestran esa tendencia, servirán de guía para otros miembros del equipo. Ampliando así la capacidad de
anticipar, adaptarse y llevar las decisiones a la práctica.
La respuesta está en el liderazgo. Pero no pensemos en un líder único, plenipotenciario e “iluminado”,
si no en unliderazgo colaborativo, que pasa por descubrir y potenciar a personas capaces de ayudar y
motivar al resto de miembros del equipo. Estas personas ya forman parte del día a día de todas las
empresas a poco que prestemos atención.
Ser capaces de abordar la situación que vivimos y la que vamos a vivir en los próximos años, con una
demanda de adaptación de las empresas españolas, particularmente las pymes, no conocida hasta ahora,
exige tarde o temprano dinamitar el modelo “jefe – empleado”. Pero descubrir y apoyar a los
líderes dentro de nuestra compañía que ayuden al cambio, no se improvisa de un día para otro, no se
puede pedir “cuarto y mitad” de liderazgo a nuestro proveedor de confianza.
Tenemos por delante una estrategia a definir y a implementar de la mejor manera: paso a paso.
Pequeños gestos, pequeñas iniciativas pueden cimentar el modelo que tenemos que construir:
- Transparentes con la información. Si queremos un equipo fuerte, debe estar informado.
- Desde los resultados económicos de la compañía para la que trabaja, hasta las líneas
- fundamentales de cuál es la estrategia. Para que las personas tengan un motivo por el que pelear
- todos los días, debemos proporcionárselo. Que no se enteren en los pasillos…
- Escuchar y hablar con nuestro equipo. Los líderes que buscamos son personas especialmente
- conectadas con el resto del equipo, que demuestran en ocasiones ir más allá de lo que se espera
- de ellos y se implican emocionalmente. Pero si no prestamos atención y nos esforzamos por
- conocer a la gente con la que trabajamos, lo tendremos difícil para descubrirles.
- Crear momentos para hablar sobre la compañía. El día a día cargado de tareas es un asesino
- de iniciativas. Crear el espacio en el que podamos tener una conversación sobre temas de interés
- para todos es clave. Una reunión mensual, un café semanal, un desayuno los viernes, unas
- cervezas después de una formación…
- Innovación sí, método también. Una reunión para hablar sin una agenda mínima de temas,
- es posiblemente un buen sitio para frustrar las expectativas generadas. Seamos diligentes y
- trabajemos antes del encuentro los asuntos que nos interesan como grupo.
- Un blog es más que contenido. Si queremos descubrir talento interno, propongamos a la gente
- que escriba en el blog de la compañía (¿aún no tienes un blog?) Y trabajemos para que sea una
- ventaja para todos, antes que una obligación adicional a todo lo que ya tenemos que hacer en el
- día a día.
- Mata la intranet corporativa. Costó dinero y da pena desprenderse de ella, pero no puede
- competir contra Yammer, SocialCast, etc. Conectar a las personas es ante todo un ejercicio de
- productividad y por ende, de competitividad. Pero además abona el terreno para que una vez más
- las personas saquen y compartan lo mejor de ellas mismas.
- Formar a las personas. Tenemos que mostrar a las personas lo que significa ser un líder cuando
- no se tiene una autoridad formal. Las habilidades para sacarle todo el rendimiento al liderazgo
- se enseñan, como no podía ser de otra manera.
Tendremos que ser comisarios y “gurús” al mismo tiempo. Debemos apoyarnos en principios como
la transparencia, la meritocracia o darle poder a las personas, para impulsar los primeros momentos. Pero
los líderes que formamos tienen que ser capaces de conocer las claves para que las cosas pasen. Esto no
va de “flower power”, va de recuperar la iniciativa como compañías, la competitividad y por
supuesto, la senda de la rentabilidad.
¿Todavía les llamas “empleados”?
Gary Hamel | Leaders everywhere
John Koetsier | 5 things you’re doing that are killing your culture
Juan Luis Polo Socio fundador de Territorio creativo y director general corporativo.
Abogado de formación, no llegó a ejercer como tal porque fue atraído por el lado oscuro
del marketing desde el inicio de su carrera. Es un emprendedor convencido, siempre
ligado al mundo del marketing online.
No hay comentarios:
Publicar un comentario