Si no están los incentivos adecuados, la gente prefiere seguir haciendo lo mismo.
EN QUIÉN CONFIAR Y APOYARSE PARA AVANZAR
Por Ricardo San Martín.
Profesor: Hola Manuel. ¿Cómo va todo? ¿Siguen desarrollando la nueva idea?
Manuel: Sí profe. Nos está yendo súper bien. Partimos sin saber mucho para donde ir, pero nos hemos encontrado con ex compañeros de la universidad, incluso una compañera del colegio, que nos ha ayudado mucho con contactos de primer nivel. También hemos ido a unos encuentros de Start-up Chile (http://bit.ly/SUPCH), donde nos han dado importantes ideas para seguir adelante. Ya la próxima semana tendremos un prototipo que mostrar.
Ojalá el mentor elegido sea alguien no Los mentores deben elegirse con cuidado, y ojalá encontremos a alguien no solo con conocimientos, sino que le importe mucho el éxito de la idea y el equipo.
Esta diversificación de la redes implica conocer gente que normalmente uno no frecuentaría, escucharlos y conectarlos con otras personas que los puedan ayudar. Uno podría argumentar que debido a que hoy es posible comunicarse a través de medios digitales como Skype o Hangout de Google, esto no es tan necesario. Sin embargo, para formar redes sólidas, los encuentros personales aún son irremplazables; solo esto nos permite capturar toda la riqueza del lenguaje no verbal.
Lo anterior lo he comprobado en los ocho meses que llevo en Silicon Valley, donde he podido reunirme con académicos y ejecutivos de primer nivel. Nadie me ha negado una reunión, por muy importante que sea la persona. Si alguien no ha podido ayudarme, siempre me ha referido a quien sí puede hacerlo.
En Chile, muchas veces las personas “importantes” no le ven valor a esto y por ello es muy difícil lograr una reunión. En Silicon Valley, por el contrario, esto se respira a todo nivel. Es normal ver en los cafés, y en innumerables seminarios y talleres, a personas explorando a través de conversaciones cómo sus respectivos mundos les pueden servir al otro.
Para hacer esto bien, algunas reglas son: 1) Prepararse con antelación al encuentro, aprendiendo quienes son los otros (usar internet); 2) Llegar a la hora y tan pronto la reunión termine, escribir notas de lo conversado, 3) Cerrar el encuentro enviando un correo corto de agradecimiento. Todo lo anterior toma tiempo y requiere ser metódico, pero es la única forma de formar esta valiosa red de ayuda.
Trasladando esto a Chile debemos estar conscientes de que no solo la estructura social del país, sino también la estructura urbana pueden ayudar o dificultar estos encuentros. Ciudades como Santiago, saturadas por una gran congestión vehicular, dificultan las conversaciones creativas. Hoy es muy difícil lograr en un día más de tres reuniones en diferentes puntos de la ciudad. Tan importante es esto, que en Silicon Valley los inversionistas tienen como regla no estar a más de 20 minutos en auto de las empresas que están apoyando. Así fácilmente pueden estar presentes en su gestión.
Por esto, si queremos crear un ecosistema que favorezca la innovación en Chile, un adecuado diseño urbano es un aspecto fundamental (ver Who is my City, Richard Florida).
MENTORES CON EXPERIENCIA
Muy relacionado con lo anterior está el poder identificar personas con experiencia que nos ayuden de forma más permanente. Estos mentores son personas que tienen experiencia en negocios similares a los nuestros, o bien que han recorrido el difícil camino de empezar algo desde cero.Dada su importancia, los mentores deben elegirse con cuidado, y ojalá encontremos a alguien no solo con conocimientos, sino que le importe mucho el éxito de la idea y el equipo. Por esto las mejores aceleradoras de emprendimientos del mundo colocan a los mentores en el primer lugar de los recursos que ofrecen (ver http://startx.stanford.edu; http://skydeck.berkeley.edu).
Reflexión: Escribe tu red actual de contactos y un plan a tres meses para duplicarla.
En Chile, muchas veces las personas “importantes” no le ven valor a reunirse con innovadores y por ello es muy difícil lograr una reunión. En Silicon Valley, por el contrario, esto se respira a todo nivel.
¿EXPLOTAR O EXPLORAR?
Por Michael Leatherbee. ¿Por qué empresas que han sido exitosas en el pasado corren el peligro de dejar de existir en el futuro? Clayton Christensen ofrece una explicación en su libro “The Innovator’s Dilemma” (el Dilema del Innovador). Su argumento está estrechamente relacionado con lo que hemos visto en las primeras seis clases de este curso. Hoy describiré brevemente en qué consiste el dilema del innovador y daré algunos ejemplos de cómo sortearlo usando lo aprendido en este curso.
EL DILEMA DEL INNOVADOR
Las empresas más exitosas en la actualidad fueron muy innovadoras en algún momento de su pasado. Además de haber descubierto una oportunidad valiosa, estas compañías fueron muy hábiles en capturar y explotar dichas oportunidades. Para poder explotarlas de manera efectiva, dichas empresas tuvieron que implementar procesos e incentivos organizacionales que les permitieran apropiarse de la mayor renta posible. En consecuencia, la atención de la organización se concentra en vender lo más posible y al menor costo posible.Cuando el foco organizacional está en mejorar incrementalmente el producto actual —incorporando nuevas características solicitadas por los clientes y reduciendo los costos de producción— es muy difícil destinar recursos económicos y cognitivos (especialmente lo segundo) a explorar nuevas oportunidades.
En consecuencia, las nuevas oportunidades que van emergiendo tienden a ser capturadas más fácilmente por organizaciones nuevas que tienen la libertad de definir un foco organizacional distinto.
La atención excesiva a la oportunidad actual —o su inversa, el ignorar la oportunidad nueva— es particularmente crítico cuando la oportunidad nueva tiene un potencial comparativamente pequeño en el corto plazo, pero muy grande en el lago plazo.
Por ejemplo, es contra intuitivo pedirle al mejor director comercial de la compañía (quien lidera ventas por 100.000.000 de dólares al año) que dedique su tiempo a tratar de vender un nuevo producto sustituto cuyo mercado total es de 2.000.000 dólares al año. Pero, ¿qué pasa si al cabo de dos años el mercado total del nuevo producto sustituto supera los $200.000.000 de dólares? Si esta oportunidad no fue capturada por la empresa existente, sin duda lo será por una nueva empresa. De ser así, la más antigua probablemente dejará de existir.
SORTEANDO LA DISYUNTIVA
¿Cómo lograr que la organización destine recursos a explorar nuevas oportunidades que son —por el momento— mucho menos atractivas que la oportunidad actual? Las respuestas a esta pregunta emergen del ámbito de los incentivos, las estructuras, los procesos, las métricas y los comportamientos individuales.Un ejemplo de un incentivo que atenta contra la exploración es el bono por ventas trimestrales o anuales. Si la organización está incentivando exclusivamente vender lo más posible en el corto plazo, es natural que los empleados dediquen sus esfuerzos exclusivamente a vender lo que hay.
Dado que las innovaciones toman mucho tiempo en generar resultados que son medibles por las ventas, se diluye el interés de los empleados de apostar por una nueva oportunidad que tiene el potencial de crear muchos ingresos algún día en el futuro.
Similarmente, si la organización premia más a aquellas personas que evitan una amenaza por sobre quienes capturan una oportunidad, el darwinismo organizacional (ver clase 3) llevará a que la firma termine siendo liderada por individuos que no son hábiles en la exploración de nuevas oportunidades.
En la clase 5 vimos el uso de la metodología NABC (http://bit.ly/NABC-aukan) como una técnica para facilitar la comunicación de nuevas ideas entre los innovadores y los tomadores de decisión de la empresa. La implementación de instancias (ej., concursos, conferencias) para compartir nuevas ideas usando esta metodología es un ejemplo de un proceso que ayuda a que la atención de la empresa se torne hacia nuevas oportunidades, evitando que el foco organizacional esté exclusivamente ubicado en cómo mejorar incrementalmente el producto actual.
El desarrollo de capacidades individuales para descubrir oportunidades innovadoras también ayuda a sortear el dilema. En la clase 6 ofrecí un autodiagnóstico (http://bit.ly/innov-diag) de habilidades para innovar y en la clase 4 escribí acerca de algunos comportamientos a desarrollar.
En cuanto a las estructuras organizacionales, dejaré toda la próxima (y última) clase para discutir este tema.
Cuando el foco organizacional está en mejorar incrementalmente el producto actual, es muy difícil destinar recursos cognitivos a explorar nuevas oportunidades.
No hay comentarios:
Publicar un comentario