Justo A Tiempo

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La producción y despacho en el momento adecuado y en la cantidad correcta.

PRODUCCIÓN: TIRAR, NO EMPUJAR

Una de las “revoluciones” más importantes en la gestión de producción fue lo que se identifica hoy con la “producción justo a tiempo” o JIT, Just in Time.
Después de la II Guerra Mundial, la industria en los EE.UU. alcanzó niveles de productividad nunca antes vistos, fue el ícono de la producción en masa. Sin embargo, esta última trajo sus propios problemas, los cuales se manifestaron especialmente en la industria automotriz.
En los años 70, el aumento explosivo de los precios del petróleo hizo que los consumidores se interesaran en vehículos más eficientes.
En esa época también comenzaba la incursión de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos. Estos últimos podían fabricar vehículos con altos estándares de calidad y en forma muy eficiente e, incluso, podían adaptarse más rápido en aspectos como cambios de diseño, cosa que los “fabricantes en masa” no podían hacer de igual forma.

Los empleados deben estar “empoderados” para resolver rápidamente y tomar decisiones sobre el sistema productivo.

¿Qué hacían estas fábricas japonesas, especialmente Toyota? Esto comenzó a ser investigado en diversos lugares y se llegó a la conclusión de que lo que estaba ocurriendo no tenía mucha relación con tecnologías de automatización o similares, sino con una nueva forma de gestionar la producción.
Esta nueva forma permitía responder más rápido, manejar mejor la incertidumbre y asegurar mejor la calidad. Los desarrollos de Toyota se identificaron con el Just in Time, que lleva a los principios de lo que se conoce hoy como Lean Production o, producción sin grasa.
Según este concepto, toda la óptica se centra en lograr un sistema productivo que tenga alta capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes, que funcione de manera eficiente, y que mejore en forma permanente.
Muchas empresas enfrentan una paradoja: todos los empleados se ven trabajando y en forma muy productiva, pero los resultados finales no son buenos y los costos están aumentando sin una razón aparente.
Esto ocurre porque no todo lo que están haciendo realmente agrega valor a lo que quieren los clientes. Eso que hace perder energía y desperdiciar recursos es precisamente lo que llamamos “grasa”.
Una empresa es Lean o “ajustada” cuando consume solo los recursos productivos estrictamente necesarios para alcanzar sus objetivos y lo hace con efectividad y eficiencia.
Hay tres principios fundamentales en una acción Lean:
1. Identificar los procesos y acciones que agregan valor, y “eliminar” todo el resto, que es grasa o desperdicio.
2. Controlada la grasa, se debe “establecer el flujo de valor” y definir a qué ritmo se moverá el sistema para producir solo lo que el mercado demanda.
3. Establecer un mecanismo que lleve adelante el flujo. El principio Lean dice que la demanda, a medida que ocurre, debe gatillar las órdenes, lo que se conoce como hacer Pull, o funcionar Just in Time.

ELIMINAR  GRASA

La primera acción se focaliza en la eliminación (o control) de las fuentes de pérdida, o “grasa”. Taiichi Ohno, el gran ingeniero de Toyota que desarrolló el sistema JIT en esa compañía enunció lo que para él eran las principales fuentes de desperdicio en las empresas. Estas se ilustran en la figura 1.
Pero veamos algunos ejemplos más específicos. El reproceso inducido por problemas de calidad, y que analizamos en detalle en el lunes pasado, es una forma de grasa. De ese modo, el tema de calidad debe ser abordado firmemente en un sistema Lean.
El gran inventario en proceso que se observa en algunas empresas es también una forma de desperdicio. Este se manifiesta en órdenes esperando mucho tiempo, piezas almacenadas por todas partes, carpetas con trámites pendientes, etc.
Información incorrecta es también grasa ya que lleva a tomar malas decisiones, con los consiguientes costos o problemas con los clientes.

Figura 1

La variabilidad e incertidumbre también generan grasa: las máquinas pueden fallar, los proveedores pueden ser incumplidores y no llegar en el momento prometido, el tiempo de producción de una cierta operación es muy variable, entre otros ejemplos.
Todo esto lleva a construir “colchones” para protegernos de estos eventos y eso es costoso. La verdadera solución: eliminar la fuente del desperdicio, buscando las causas raíces de los problemas y atacarlos ahí: mejor mantenimiento, mejores relaciones con los proveedores, mejor capacitación y tecnología que garanticen procesos más regulares, es decir, garantizar la calidad y eficiencia en la fuente.
El mejoramiento continuo es el mecanismo de aseguramiento de calidad y solución de problemas en un sistema Lean. En esto los empleados juegan un papel fundamental. Deben estar “empoderados” para poder resolver rápidamente los problemas y tomar decisiones sobre el sistema productivo.

ESTABLECER  EL FLUJO

El siguiente principio dice que se debe definir cuál es el ritmo al cualque se debe mover el flujo en el sistema productivo.
La respuesta es que se debe producir según lo que demanda el mercado. Esto suena trivial, pero no lo es. En muchos lugares la producción se gestiona sobre la base de una máxima utilización de los recursos productivos. Este argumento se suele defender sobre la base de los altos costos de capital en algunas industrias, pero ¿qué sentido tiene producir más de lo que se necesita? La respuesta podría ser: se va a necesitar más adelante. Pero, ¿tenemos evidencia sólida de que va a ser así? Si ese es el caso, no hay problema. Si no, estamos tomando malas decisiones.
Además, la capacidad productiva debe ser mayor que el ritmo de producción, es decir, debemos dejar capacidad subutilizada. Esto nuevamente puede sonar ineficiente, pero hay una razón muy poderosa: debemos permitir que la producción se adapte a la incertidumbre y sin esa reserva de capacidad, no podremos lograrlo.

Figura 2

ACTUAR “PULL”

Una vez controlada la grasa podemos actuar “Justo a tiempo”, produciendo estrictamente lo necesario para satisfacer los requerimientos de producción, pero solo en el momento en que se necesite: los requerimientos específicos de los clientes son los que generan la producción o el ordenamiento.
Toyota implementó esto mediante un sistema de señales (Kanbans) que indican al proveedor (tanto interno como externo) cuándo se va a necesitar una cierta componente o producto para que se inicie la producción y despacho en el momento adecuado y en la cantidad correcta (ver figura 2).
Así, las órdenes de los clientes se transmiten “tirando” a toda la cadena productiva, sin que se genere acumulación excesiva de inventarios. Contrasta con el modo tradicional: empujar, empujar y empujar para poder cumplir a tiempo con las órdenes, las cuales ya están atrasadas debido a toda la grasa presente en nuestro sistema.
Los proveedores juegan un papel importante ya que deben entregar componentes en lotes pequeños, más frecuentemente y con calidad óptima. Se requiere, entonces, una relación de confianza e incentivos adecuados a través de la cadena de abastecimientos que permitan a los proveedores ver el beneficio de funcionar JIT.
DESTAQUE:
Los proveedores juegan un papel importante ya que deben entregar componentes en lotes pequeños, más frecuentemente y con calidad óptima.

JIT EN TODAS PARTES

Los principios del JIT provocaron un cambio en la forma de ver la gestión de las empresas, en un comienzo especialmente en el ámbito manufacturero, pero hoy están presentes en todos lados. Para comenzar, la mayor parte de los fabricantes de automóviles en el mundo ha adoptado los principios Lean.
Boeing llevó adelante durante la última década una completa restructuración Lean para mejorar el uso de recursos y lograr mejores tiempos de respuesta a sus clientes.
Toda la logística moderna está inspirada en los principios del JIT: reducir grasa para poder llegar más rápido con los pedidos.
En los ámbitos de servicios, los principios Lean también han sido fuertemente adoptados: desde restaurantes de comida rápida hasta el sector bancario.

DE LA MANUFACTURA A LA SALUD

En Chile, también hay muchas empresas que han llevado adelante desarrollos Lean, desde manufactureras hasta el sector de la construcción, donde se ha puesto en práctica un paradigma desarrollado en Europa y Estados Unidos, llamado Lean Construction.
Este último pretende llevar muchas de las técnicas del JIT y sus metodologías de análisis a un ámbito cuya cultura es diferente a la de la industria manufacturera tradicional.
Y si de ámbitos diferentes se trata, digamos que una de las áreas de desarrollo reciente de los conceptos Lean es el sector de la salud.
El concepto de Lean Health ha sido usado en diversas partes del mundo para apoyar, por ejemplo, la gestión hospitalaria, identificando fuentes de grasa y estudiando en detalle los procesos.
Dada la relevancia del tema salud en muchos países, incluyendo Chile, los aportes de la visión Lean debieran ser seriamente considerados.