Reduciendo La Complejidad

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Muchas organizaciones son extremadamente rígidas a la hora de tomar decisiones. Y no porque no quieran, sino porque van generando grasa y cuellos de botella.

BUROCRACIA Y OTROS MALES

Figura 1

Hace unas semanas, un gerente general de una empresa seguidora del Diamante de la Excelencia me dijo: “Antonio, he seguido al pie de la letra tu metodología, estructurando el foco, el sistema de mediciones, alineando la organización y generando una cultura de ejecución, pero, sin embargo, algo pasa y no logramos ejecutar bien la estrategia”.
Yo le respondí que es bastante más común de lo que uno se imagina, encontrarse con empresas que les pasa lo mismo.
La explicación radica en que muchas organizaciones son extremadamente rígidas a la hora de tomar decisiones. Y no porque no quieran, sino porque con el transcurrir del tiempo van generando grasa y cuellos de botella que impiden la implementación adecuada de la estrategia.
Es parte del control de gestión asegurarse de reducir la complejidad a la hora de ejecutar la estrategia. Esta consiste en generar las condiciones organizacionales que permitan evitar la congestión y los cuellos de botella que inhiban la implementación adecuada de la estrategia.

ACTIVIDADES SIN VALOR

Por ejemplo, muchas empresas tienen procesos muy burocráticos, con excesivos papeleos o formularios y actividades que no agregan valor. También, ciertas organizaciones tienen mucha complejidad por la falta de sistemas de información ágiles e integrados.
Por esto, la labor del control de gestión es orientar aquellos aspectos que pueden ser obstáculos (la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información) hacia la consecución de la estrategia, de modo que se transformen en impulsores.
En el caso de la estructura organizacional, necesitamos alinearla con la estrategia y hacer que facilite su ejecución. En el caso de los procesos de negocio, la idea es extirpar la redundancia. Y si no alineamos las tecnologías de información con la estrategia de la empresa, terminaremos generando otro cuello de botella.
Tanto la estrategia de desarrollo como la de productividad y la propuesta de valor al cliente deben estar alineadas con las tecnologías de información. De otra forma, estas se transformarán en inhibidores de la implementación correcta de la estrategia.
De lo anterior se desprende que son tres los elementos que aseguran que las empresas reduzcan la complejidad: las estructuras organizacionales alineadas con la estrategia, los procesos sin grasa que aseguren las mejoras en la productividad y las tecnologías de información, que pavimentan el camino futuro de la empresa.

ESTRUCTURAS HABILITADORAS

Figura 2

La estructura organizacional se refiere a la forma como dividimos el trabajo y establecemos los mecanismos de coordinación en una empresa.
Hay diversos tipos de estructura que uno puede utilizar en una empresa (funcional, divisional, matricial, etc.), pero ninguna en sí misma es mejor que otra. Solo las estructuras son buenas o malas en la medida en que sean más adecuadas para implementar la estrategia definida para la empresa.
La única manera de medir el alineamiento de la estructura con la estrategia es contrastando los lineamientos estratégicos con los atributos de la estructura actual y determinando el nivel de adecuación.
El mapa estratégico de una empresa debiera definir la estrategia de crecimiento, de productividad y la propuesta de valor para el cliente. Al mismo tiempo, debiera estructurar los procesos críticos y el capital intangible necesario para cumplir con la promesa a los accionistas y clientes.
Por lo tanto, desde el mapa puedo desprender todos los requerimientos que le impongo a la estructura, para luego concluir sobre el grado de alineamiento o desalineamiento. Concretamente, sugiero estructurar una matriz como la de la Figura 1, en cuya primera columna se coloquen los objetivos estratégicos. En la segunda, los requisitos que impone cada uno de los objetivos para la estructura formal, respecto del empoderamiento requerido, internacionalización, coordinación, innovación, agilidad en la atención al cliente y atención requerida a mis segmentos de mercado.
En la tercera columna de la matriz debiéramos calificar el grado de cumplimiento de la estructura actual con cada requisito definido en la columna anterior. Podemos usar una escala numérica evaluando la estructura de 1 a 7, por ejemplo.
Al final obtendremos una calificación promedio (o incluso ponderada si ustedes quieren) que va a señalar el grado de predisposición de la estructura actual con respecto a la estrategia (lo deseado). Acto seguido, uno debería preparar un plan que me lleve de la situación actual a la deseada.

¿CÓMO LOGRAR PROCESOS SIN GRASA?

Para lograr procesos ágiles, sugiero seguir los siguientes tres pasos:
1. Seleccionar los procesos críticos.
La criticidad de un proceso se refiere a su nivel de importancia para alcanzar los objetivos de la perspectiva del cliente y financiera. En otras palabras, para seleccionar los procesos críticos, debo preguntarme qué necesito para satisfacer plenamente la propuesta de valor al cliente y la estrategia financiera.
2. Medir el nivel de agilidad actual de los procesos críticos.
Para saber cuán ágiles son mis procesos críticos, debo medir cuatro aspectos fundamentales: eficiencia, efectividad, flexibilidad, capacidad de gestión (ver Figura 2).
3. Intervenir los procesos críticos de bajo desempeño.
A continuación debemos intervenir las actividades y tareas de los procesos críticos de bajo desempeño, tratando de hacerlas más ágiles.
La agilidad tiene que ver con la velocidad de reacción frente a demandas internas y externas. Por ejemplo, supongamos que somos una empresa manufacturera que decide, como parte de su propuesta de valor, ofrecer el despacho de los productos al cliente en 24 horas.
En este caso, el proceso que pasa a ser crítico es la logística. La empresa debiera asegurarse de que dicho proceso tenga la agilidad suficiente para entregar productos en un tiempo máximo de 24 horas, siempre.

El mapa estratégico debiera definir la estrategia de crecimiento, de productividad y la propuesta de valor para el cliente. Al mismo tiempo, estructurar los procesos críticos y el capital intangible necesario para cumplir con la promesa a los accionistas y clientes.

¿DE QUÉ FORMA PUEDO INTERVENIR UN PROCESO CRÍTICO?

Los procesos críticos deben intervenirse para resolver las causas inherentes a la falta de agilidad. Estas son típicamente cuatro: lentitud, errores, falta de orientación al cliente e islas o feudos.

¿CÓMO LOGRAR TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA?

Si no alineamos las tecnologías de información (TI) con la estrategia de la empresa, estamos botando la plata. No les estamos dando a las TI el sentido que deben tener y ni le estamos sacando suficiente provecho.
¿Qué debemos hacer? Si recurrimos al mapa estratégico, ahí podremos apreciar que el capital informático está en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Teniendo el mapa, lo que debemos hacer es observar cuidadosamente el conjunto de objetivos de la perspectiva de procesos.
No olvidemos que estos objetivos soportan la propuesta de valor de los clientes (la que a su vez apoya la estrategia de crecimiento de ingresos) y la estrategia de productividad.
La perspectiva de procesos es la causa de lo que ocurra con mi cliente y con los resultados financieros.
Luego se debe estructurar el portafolio requerido de TI. Para ello se requiere desprender de cada uno de los objetivos estratégicos de los procesos críticos del mapa, el tipo de TI que podrían apoyar esas aspiraciones.
Ahora que contamos con el portafolio ideal (estrategia), el paso que sigue consiste en medir en nivel de preparación o disposición estratégica con que contamos actualmente. Para ello se puede utilizar una evaluación subjetiva que califique el estatus de cada aplicación (por ejemplo, con una nota de 1 a 7). Teniendo esto podemos estructurar la estrategia de TI para acortar la brecha.