El intra-emprendedor: la innovación desde adentro

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El mundo tiene casos de grandes emprendedores. Algunos resultan de imitar experiencias exitosas, mientras que otros son producto de auténtica innovación. Sin embargo, debido a la rutina y el trajín operativo, la chispa creativa se puede extinguir. Un intra-emprendedor es un individuo -o grupo de personas- que invierte tiempo suficiente a las ideas innovadoras desde el interior de la propia empresa, a través de procesos abiertos que las recogen, retroalimentan, mejoran y canalizan hacia el éxito, manteniendo viva la llama innovadora original de la empresa.

El Post-it de 3M, que transformó un pegamento disfuncional en un producto que no podemos dejar de usar hoy; el IPod de Apple, que transformó hardware en un modelo de consumo musical; o Amazon, que reinventó la forma de adquirir libros con comodidad y a mejores precios, son sólo tres casos emblemáticos de una larga lista de empresas con cultura emprendedora que alientan la innovación.

¿Qué tienen en común los intra-emprendedores exitosos? Varias cosas. Lo más importante, la confianza de sus jefes y gerencias, caracterizados por una mente abierta a las ideas. Asimismo, la tranquilidad de no perder sus empleos si sus ideas no funcionan, y -con certeza- eso ocurrirá tarde o temprano. Por lo general, los intra-emprendedores exitosos pertenecen a empresas con una clara cultura de innovación, aun en tiempos de crisis en que la presión por resultados inmediatos es muy alta.

En un reciente estudio global hecho por Ernst & Young, con 263 reconocidos emprendedores alrededor del mundo, el 82% indicó que la habilidad de innovar es crucial para el crecimiento de toda compañía. No obstante, casi la mitad reconoció que la tarea se dificulta a medida que las organizaciones crecen en tamaño y complejidad. Debido a ello, las corporaciones que fomentan con éxito el “intra-emprendedurismo” han tenido que desarrollar la flexibilidad y agilidad suficientes para incentivar la creatividad y recompensar la innovación.

Google, un ejemplo nítido de apuesta por la innovación, permite a sus empleados dedicar hasta el 20% de su tiempo semanal para desarrollar y dar vida a cualquier idea innovadora que se les ocurra. Es como juntar el ímpetu y ganas de un startup con la base y recursos de una compañía consolidada. Estos factores son prioritarios en los que miran el largo plazo y apuntan a expandir sus operaciones.

Si consideramos a las empresas en general -no sólo las grandes, sino también las medianas y pequeñas- veremos que son varias las que innovan, ya sea en productos o servicios; pero son muy pocas las que realmente colocan a la innovación como espíritu corporativo, simplemente porque no saben cómo hacerlo. Y acá radica el principal problema. El estudio que llevamos a cabo reveló lo importante que resulta establecer una estructura formal que propicie el intra-emprendedurismo. El 40% de los participantes señaló que muchas veces sus compañías tienen buenas ideas, pero que por falta de estructuras y procesos adecuados nunca pudieron aprovecharlas ni materializarlas.

Otro hallazgo importante del estudio fue la necesidad de estimular a los empleados a dar ideas, porque son ellos los que tienen un mejor feeling del mercado, y si el personal es rico en diversidad, ya sea cultural, de género o edades, mucho mejor aún, dado que está demostrado que de la heterogeneidad de puntos de vista surgen las mejores ideas.

Según el estudio, una vez establecidos la estructura y contexto idóneos, que permitan que la creatividad brote y se centre en aquellas áreas de mayor potencial, una empresa debería asegurarse de retener a sus mejores talentos, evitando que migren a la competencia ¡o que creen sus propias empresas y se conviertan ellos mismos en la competencia! Para ello, resulta fundamental recompensar muy bien el éxito, creando líneas de carrera y oportunidades acordes a las expectativas del talento creativo e innovador.

El estudio reveló que cientos de miles de ideas geniales con gran potencial, en las que se hicieron inversiones importantes, nunca vieron la luz, ya sea por razones de timing -probablemente el mercado no estaba listo aun o quizás ya era muy tarde-, o por limitaciones presupuestales, o por mala estrategia. Sin embargo, la principal lección aprendida fue la necesidad de profundizar e interiorizar el concepto de innovación empresarial, institucionalizando el intra-emprendedurismo mediante estructuras y procesos adecuados.

Un apunte final, pero no poco importante. El Estado debe cumplir un rol promotor con una clara política que incentive la investigación y el desarrollo tecnológico, mediante créditos tributarios o tasas fiscales reducidas, a las cuales acceda la inversión en innovación, siempre y cuando se rija por un estricto código formal que genere beneficios al país.

El Estado debe aprovechar la vocación de emprendedurismo, para complementarla con condiciones favorables que le permita la creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocios innovadores, que den lugar a otras versiones 3M, Apple o Amazon.