Estrategias para lograr un ascenso

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Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.
De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.
Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.

Comunique Valores Esenciales
Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.
El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.
Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos.
Finalmente, lo que es esencial para la comunicación de liderazgo es que debe reforzarse con la acción: los líderes andan en los caminos de la comunicación. Cada líder importante en el cual usted puede pensar no solo ha articulado y comunicado las metas sino que también a ayudado a construir y rendir resultados.

Entusiasme y anime a las personas
Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor. Ellos expresan altas expectativas (pero realistas) de su equipo y típicamente sus asociados responden con resultados positivos. En pocas palabras, los líderes obtienen lo que esperan – involucrándose con las personas y reconociendo y premiando a las personas y equipos por rendimiento superior.

Regla número 1: Mostrar interés en los demás
En el año 1936 Dale Carnegie publicó su primer libro Cómo ganar amigos e influir en las personas, obra clásica sobre las relaciones humanas que lleva más de 40 millones de ejemplares vendidos en todo el mundo.

Carnegie murió en Queens en el año 1955, pero la compañía que el fundó produjo una industria multimillonaria de capacitación internacional.

Peter Handal, presidente y CEO de Dale Carnegie Training, dice que su consejo favorito surge del capítulo “Muestre interés en los otros”

“Todos tendemos a hablar desde nuestro punto de vista”, comenta Handal, “pero lo que enseña Dale Carnegie en su libro es a pensar y hablar en términos de los intereses del otro, poniéndose en su lugar. Cuando la gente se siente escuchada y valorada colabora de otra manera”, concluye Handal.

Regla número 2: Siéntase seguro
Harriette Cole, quien brinda consejos sobre relaciones humanas a los lectores americanos en su columna Sense & Sensitivity (sensatez y sensibilidad), remarca la importancia de transmitir las ideas con confianza y seguridad. “Si uno está nervioso o incómodo es más difícil que el otro nos preste atención o compre nuestras ideas. En cambio, si uno habla con entusiasmo y seguridad, la gente creerá en lo que decimos”, explica Cole.

Regla número 3: Muestre respeto
Jonathan Tisch, el CEO de los hoteles Loews de New York, cuenta que siempre es aconsejable ser agradecido con todos y cada uno de los trabajadores (desde el botones hasta el ama de llaves). “La regla de oro –ser buenos con la gente- se aplica a todos, más allá del rol que cada uno desempeñe dentro de una organización”, afirma Tisch.

Regla número 4: Ofrezca soluciones
“Persuadir al otro no significa darle un sermón”, opina Laurie Puhn, autora del libro Persuasión constante: Cómo cambiar sus palabras para cambiar su vida.

Según Puhn, la elección de las palabras es clave a la hora de comunicarnos. “Estar en desacuerdo con algo o alguien es natural, el tema es cómo lo decimos”.

En las situaciones de stress o ansiedad, por ejemplo, quejarse de un problema no hace más que crear más problemas. Para Puhn, al aportar un posible solución estamos recambiando la energía. “Además, tener la capacidad de ofrecer soluciones hace que nuestra presencia se torne necesaria dentro de un equipo de trabajo”.

Daniela de León. Directora de Dale Carnegie. Delegada del Comité de Calidad de Carnegie University desde Mexico hasta Argentina. Desarrollo y formación de Trainers para Argentina y Latinoamérica. Cuenta con un Posgrado en Recursos Humanos (Lincoln University). Miembro del Comité Ejecutivo de AEDIN (Asociación en Defensa del Infante Neurológico) Cerebral Palsy

El poder está dentro de mí II

El poder está dentro de mí II

“Busque en su interior, con absoluta sinceridad, qué quiere ser, adónde
quiere llegar, decídase y comunique su intención con la pasión más absoluta”. Jack Welch

A continuación, algunas de sus sugerencias.
• Llegue más temprano, váyase más tarde, trabaje mucho. Y ofrézcase a hacer más.
• Siempre demuestre una actitud positiva en el trabajo. Y si flaquea, que no se note. Antes de salir por las mañanas, practique frente al espejo.
• Cuídese e inste a los demás a hacerlo. Del bienestar físico depende el mental; y la respuesta al estrés.
• Renueve el significado de la idea —y de la práctica— del “management visible”.
• Aparte del camino la basura que va cayendo para evitar que se acumule.
• Trate de olvidar “aquellos viejos tiempos de bonanza”. La nostalgia es autodestructiva.
• Permítase consolarse pensando que, “como todo, ya pasará”; pero no olvide que tal vez pase mucho tiempo antes de que eso ocurra, así que dedíquese a hacer lo más que pueda con lo que tiene a su alcance.
• Use el teléfono. Manténgase en contacto con todos.
• Rompa la rutina. Invente excusas para cambiar (eso evita la depresión y renueva la perspectiva).
• Simplifique al máximo.
• Preste atención a los detalles. Una vez más. Y otra.
• Mantenga el cielo como límite y no resigne, por ningún concepto, los estándares de excelencia por los que siempre midió el desempeño de cada área de su empresa.
• Convierta en su obsesión responder hasta al más pequeño de los problemas.
• Encuentre la forma de rodearse de personas jóvenes y manténgalas siempre cerca —son menos proclives a unirse al bando de los que creen que “el cielo se está cayendo”.
• Aprenda nuevos trucos de su negocio o su industria.
• No se permita pensar que la actual situación es algo por lo que “simplemente hay que pasar”. Es un examen final. La materia: carácter.
• Teja redes sin parar. Dentro de la compañía, ocúpese de conocer bien a los que “hacen el trabajo”. Fuera de la compañía, también.
• Agradezca a los demás si las cosas salen bien. Asuma usted la responsabilidad si algo malo sucede.
• No disfrace la realidad ni esconda la verdad. Los seres humanos son extraordinariamente resilientes. Lo que mata es el rumor.
• Haga de los pequeños éxitos grandes victorias. Y no olvide celebrarlas.
• Sacúdase las pérdidas de los hombros (aunque le duela el estómago), vuelva al camino e inténtelo de nuevo.
• Evite a las personas con actitud negativa. Contaminan el ambiente.
• Duplique, triplique los esfuerzos para “calzarse los zapatos del cliente” (especialmente si no le gustan).
• Cuide las formas —y perdone los malos modales de los otros a la luz de las presiones que soportan.
• Olvídese del juego de las culpas en cuanto llega a la oficina.
• Transfórmese en un modelo de responsabilidad personal.
• Y rece…

Jack Welch

¿Qué es el ego?

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Hay varias definiciones de ego. Una es el aprecio excesivo que una persona siente por sí misma. Otra, la que desarrollamos en esta nota, es la de instancia psíquica que se reconoce como “yo”.

El ego es una entidad que se va autoconstruyendo a nivel inconsciente a lo largo de la vida través de la adquisición de conocimientos, creencias, hábitos y experiencias. La falta de conciencia hace pensar que uno es eso que ha venido haciendo y experimentando.

Darse cuenta de la existencia del ego, el “yo” mental y emocional no creado desde adentro, sino impuesto por el medio, es un primer paso en la toma de conciencia y en el despertar de lo que permanece dormido.

Al disociar un yo observador de cómo funciona el ego, es posible dirigir la mirada hacia otra cosa. Hasta entonces se podía ser más o menos sano, centrado, equilibrado o feliz, pero la conciencia, esa otra cosa. Es la presencia que todavía no había llegado de lo que uno verdaderamente es. Y llega cuando la mente se conecta con su fuente espiritual y recién entonces el sujeto puede elegir por sí mismo.

Aprender a ser. Es el principio clave de las 4 A de la educación. Mientras tanto el Ego utiliza las 3 A restantes: aprender a hacer, aprender a aprender y aprender a convivir. Aprender a ser es un aprendizaje duro que muy pocos finalizan, porque el sistema educativo no da prioridad al autoconocimiento y privilegia la información.

Esto genera patologías de la personalidad como no saber lo que quiero ni lo que soy. Esto implica crear un ego distinto al real. Esa creencia falsa, lo que uno cree que es, le impedirá potenciar lo que podría llegar a ser. El sujeto se identifica con el ego que es un fragmento de sí mismo y desconoce la dependencia a la que se somete, hasta que un buen día se despierta e intenta vivir libremente.

El ego es el medio que usa la inteligencia para lograr sus fines en un sistema educativo y en un medio social donde reina la imperfección. El riesgo es no descubrir el genio interior y quedar atado a roles funcionales alejados del centro espiritual. En una sociedad así nadie esté contento con lo que hace. El test de la inteligencia emocional consiste en la alegría o en la apatía con que se encara cada jornada

No se puede operar sin una identidad. El creador del ego es la mente. Cuando no la gobierna la conciencia el ego se fragmenta. La mente es dirigida desde afuera por una sociedad de consumo que ofrece siempre algo nuevo y genera el miedo a perderlo. Así se rebaja la energía y se carece de paz y felicidad en el presente.

Un cuerpo sin mente sería un vegetal sin capacidad de sentir, de pensar o de actuar. Una mente sin conciencia produce un ego frágil.

El aprendizaje se da siempre en contextos sociales, pero aprender a ser es posible sólo cuando se llega al origen de lo que se experimenta, eso que las emociones se encargan de manifestar. Cuando la mente se alinea con la conciencia optimiza sus capacidades de elección.

Tomar las riendas. La mente que no abreva en su fuente espiritual carece de señales que orienten la acción, el ego vaga errante y las emociones no forman parte del espíritu. Disociadas del ser los éxitos son fugaces y los traumas se internalizan. En cambio ancladas al espíritu brindan la sensación de unidad, amor, integración y paz.

La mente es un software que brinda libertad creadora pero puede operar mal y originar un ego dividido, cuando el programa está infectado por los virus que pululan en el contexto. Se fabrica una prisión sin que se lo advierta porque nunca se vivió algo distinto.

El mundo es un espejo. Navegar en la falsa realidad no garantiza bienestar ni seguridad y el ego es presa fácil del contexto. La propagación de los virus crece rápidamente, provoca la impotencia y el temor, y lo anómalo es la norma. Al formar parte de eso con lo que se identifica, no conoce otro mundo. La mente lo hace adicto a esas falsas identidades que lo esclavizan y lo alejan del verdadero ser.

Esa moral se fundamenta en premios y castigos e impulsa a crear una identidad (ego) que permite desenvolverse socialmente, aunque se sienta que todo es mentira y se experimente la ausencia del amor.

Un fanático que se siente superior, miente, persigue, mata, revelando una mente disfuncional. Es difícil rebelarse al orden establecido o romper con una norma social muy arraigada. El ególatra es un autómata doliente, cuya mente busca en el desván de su cabeza pensamientos viejos del pasado que no se detienen en el presente.

El radar o la brújula. Dejar de juzgar y valorarse desde afuera, de imitar a la moda o a los ricos y famosos, inicia el proceso de cambio. Hasta aquí no se usaba la brújula para conocer el mundo interior. Todo lo que daba sentido a la vida estaba afuera, desde donde se regulaba la existencia, la moral, la identidad, el estilo de vida y las creencias.

Se producía así la desconexión con la identidad real. Ni siquiera se sospechaba de la existencia del verdadero centro vital. Sin embargo ese algo con lo que se nace no se puede separar, pero si ocultar.

Al perder la conciencia de la verdad, se actúa en piloto automático.

Esto genera seres vulnerables, dependientes, reactivos, adictos a los estímulos, que se frustran, se tensionan y se atemorizan con frecuencia.

Son seres que se irritan cuando no suceden las cosas que desean.

El falso ego lleva a la desdicha. Cautiva con promesas de un futuro mejor que a la larga las defrauda. Distorsiona la realidad y causa el sufrimiento por identificarse con creencias falsas. El ego siempre encuentra razones para sufrir con excelentes argumentos. Se especializa en crear víctimas que padecen injusticias. La preferida es: el día que tengas esto o seas aquello podrás ser feliz. Se enseña a sobrevivir a situaciones que no se pueden apartar. Sólo aprendiendo a elegir y a dejar de lado la desdicha, se deja de ser esclavo de la mente.

La batería del auto usada para iluminarlo se arruina, pero conectada con el encendido del motor se recarga. Del mismo modo hay que conectar los deseos y los recursos con los altos valores.

Al ego hay que conocerlo y aceptarlo, toda pelea desgasta. Hay que agradecerle el haberse construido: ha sido y es muy útil. Ha puesto energía y dedicación. Hay que entender para qué sirvió y para qué no. En qué facilitó las cosas y en qué las trabó. Hay que saber cambiarlo, después de todo el ego es una construcción. Fue una construcción inconsciente y automática, hecha sin haber prestado la debida atención.

El comienzo es importante. Al notar que el ego es disfuncional, se advierten sus diversas caras. En la desdicha se pueden cerrar los ojos, inspirar y percibir la presencia que se oculta. Se necesita enfocar la atención en el presente, ver que las cosas no son como parecen, retirar la capa superficial hasta detectar la presencia de la ausencia. Así aparecen dos presencias. Descubrir cuál es falsa es el principio. No hay que correr, sólo es cuestión de observar y tomar conciencia.

De pronto se descubre que se perdió la identificación y se la abandona. La mejor forma es que caiga como caen las hojas secas, sin hacer nada más que advertir su presencia. A las hojas secas se las lleva el viento.

Al madurar el poder de la conciencia se reconoce que el ego era causa de desdichas y que se desvanece al dejar de alimentarlo. La mente y el ego dejan de gobernar, se convierten en súbditos de la conciencia y la presencia es el verdadero centro. Presencia del Ser, sin identificación con máscaras. Solo consciencia y sentimiento puestos en el presente.

Las técnicas de meditación permiten desprenderse de esa construcción y sumergirnos en lo que compartimos con todos los seres. Es otro estado de consciencia. Pero es difícil desprenderse del ego aunque se es más consciente de que existe, hay que dejar de ser su víctima, aprender a manejarlo, prestar atención al diálogo con el cual uno se habla a sí mismo, se explica el mundo e intenta que las cosas encajen en los conceptos con los que acomoda el mundo externo al interno.

Conócete a ti mismo. La libertad es la capacidad de tener actos conscientes. Pero la racionalidad es limitada y cada observador puede ver otra realidad. Existe el pluralismo y la relatividad. Construir la verdadera identidad consume energías pero es peor la falsa identidad, asumir como propios planes ajenos, eludir compromisos, diferir la resolución de la crisis y caer en la parálisis por exceso de análisis.

Para que la identidad no sea un sueño y para evitar que como dijo Rousseau: el hombre nazca libre y sin embargo por todas partes se lo encuentre encadenado, hay que dominar la metodología que desarrolla el potencial eligiendo los mejores proyectos y modelos, para convertirse en el arquitecto que diseña su propio destino. El creador innovador es el mejor imitador que tiene dios en la tierra. Es el que aprendió a convertir su espíritu en materia.

Dr. Horacio Krell, es el Fundador y CEO de Ilvem, entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples. Su correo es: horaciokrell@ilvem.com

4D, Dream, Soñar el futuro:

“Algunos hombres ven las cosas como son y se preguntan ¿por qué?
Yo sueño con cosas que nunca fueron y me pregunto ¿por qué no?”. George Bernard Shaw.

El verdadero lujo es la libertad

http://franciscoalcaide.blogspot.com/2011/03/el-verdadero-lujo-es-la-libertad.html

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Era el titular que destacaba el periodista después de su entrevista a Kate Moss el pasado fin de semana en el XL Semanal: "El verdadero lujo es la libertad".

Así lo pienso yo. Ser libre es ser feliz. Libertad de horarios, de jefes, de dependencias (emocionales, sociales, materiales... de esto hablaré), de todo... Ser libre es cuando tu manejas el entorno y no el entorno a ti. Don Quijote le decía a su escudero: "La libertad, Sancho, es uno de los más preciosos dones que a los hombres dieron los cielos, con ella no puede igualarse los tesoros que encierran la tierra y el mar; por la libertad, así como por la honra, se puede y debe aventurar la vida". Fantásticas palabras del ilustre caballero.

Víctor Alonso en Cartas desde el planeta Tierra (Manakel, 2008) escribía: "El día que te despiertes en un parque maravilloso y desconocido, el día que no recuerdes la fecha en que vives, ni siquiera tu nombre, ese día serás realmente libre". En el post adjunto hablamos de su andadura por el mundo.

Benjamin Franklin apuntó una vez: "Donde mora la libertad, allí está mi patria". Buen grito de guerra. Excelente reflexión. Ser libre es, en definitiva, la posibilidad de ser uno mismo. Por desgracia hay poca (nadie) gente libre. Nos atamos a cosas, a personas, a lugares... La hipotecas, la familia, la anulación de la individualidad por la pareja (hay gente que hace del chantaje emocional una obra de arte)... merman considerablemente la libertad. Pedro Ruiz me confesaba: "Cada día nos cuesta más caro vivir peor"... Heidemarie Schwermer de quien hemos hablado aquí en varias ocasiones, autora de Mi vida sin dinero apuntaba: "Ahora no tengo nada. Soy una persona sin techo, pero ante todo una persona libre" (ver entrevista).

Kate Moss es una modelo que gana 7 millones de euros al año y ha aparecido en más de 300 portadas, pero uno de los mayores enemigos de la libertad -de los peores sino el que más- es la fama. En Reflexiones variopintas: fama, dinero y otros, decíamos: "Con la fama se pierde el anonimato; con la pérdida del anonimato se pierde libertad; con la pérdida de libertad se pierde felicidad". Y es que cuando uno es famoso acaba convirtiéndose en el que se supone que debe ser, en la imagen que los demás tienen de uno que no es otra que la que se proyecta... La personalidad se desdobla y la autenticidad sufre con la consiguiente insatisfacción personal. No es fácil, sin embargo, resistirse a la fama. Una de las necesidades humanas -de las siete que tenemos- es el reconocimiento ajeno. Cuando esta necesidad está muy potenciada se desea la fama a toda costa. Luego, a veces, el arrepentimiento por sus consecuencias es demasiado tarde. Hace unos días escuche a unas periodistas conocidas decir que estaban hartas de que a cualquier sitio que iba la gente no tenía ningún respeto con los móviles a la hora de sacarles fotos... El precio de la fama... parecido al título del excelente libro El peso de la fama (El País Aguilar, 1999) de Juan Cruz.

Ocho libros fundamentales para entender la sociedad de la información

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1535807/Ocho-libros-fundamentales-para-entender-la-sociedad-de-la-informacion.html#content-top

Por Eduardo Marisca

No son los únicos, pero son ciertamente una base fundamental: les dejo aquí una pequeña selección de ocho libros que me parece son imprescindibles para entender el funcionamiento de la sociedad de la información en la época de los medios digitales.

La lista podría ser mucho más amplia, pero quería hacer una breve selección arbitraria de libros recientes que me parecen determinantes por una serie de razones. Sin ningún orden en particular, ocho libros fundamentales para entender la sociedad de la información:

Convergence Culture.

El libro más importante de Henry Jenkins (a quién deberías conocer si estás interesado en el tema de los media studies) introduce una serie de conceptos sumamente útiles y novedosos, entre ellos el enfoque de la convergencia mediática para entender el cambio tecnológico no como un proceso de reemplazos y desplazamientos, sino como uno de prácticas sociales en constante reinterpretación.

Jenkins habla también aquí de su concepto de transmedia para ilustrar la manera como tanto los contenidos que consumimos, como nosotros mismos como consumidores, no existimos ya bajo experiencias mediáticas aisladas, sino que participamos de múltiples experiencias en paralelo e incluso en simultáneo, lo cual introduce nuevas demandas y expectativas hacia las narrativas con las que nos involucramos.

The Wealth of Networks.

He comentado hace poco por qué me parece que este libro de Yochai Benkler es un referente imprescindible: Benkler hace una investigación sumamente detallada sobre las prácticas económicas emergentes en el mundo digital y la manera como estas prácticas están generando una nueva forma de producción. La reducción en los costos de transacción y organización hace viables empresas (en todo el sentido de la palabra) que no están necesariamente motivadas por el lucro, sino que contribuyen a la creación y acumulación de capital social entre las personas que participan de ellas.

Benkler analiza las maneras como esta nueva forma de producción tiene un enorme potencial para dinamizar una serie de sectores económicos, pero también evalúa la manera como los actores establecidos están colaborando consciente o inconscientemente para entrampar este nuevo universo productivo en gestación. El texto completo del libro pueden encontrarlo en línea.

Understanding Media.

Éste es un poco trampa, porque es el más viejo de la lista. Se trata del texto más importante de Marshall McLuhan, donde se acuñaron expresiones confusas como “el medio es el mensaje” o “la aldea global“. A pesar de ser un texto de 1964, sirve como un adelanto de lo que vendrían a ser las consecuencias de la tecnología electrónica en lo que McLuhan llamaba el “hombre tipográfico”, el hombre propio de una cultura formada a partir de la lógica lineal, secuencial, masiva e industrial de la imprenta y la tipografía.

McLuhan es sumamente oscuro en este libro y profundizar en sus ideas es complicado, pero su capacidad para adelantarse a cambios tecnológicos que aún no se hacían presentes es sorprendente. Esto es, quizás, propio además de su concepción de la nueva cultura mediática, una concepción de la tecnología donde los efectos se muestran antes que las causas y donde la linealidad del progreso debe ser abandonada por un entendimiento del cambio mediático como transformaciones cualitativas de nuestro entendimiento del mundo.

La era de la información.

El magnum opus de Manuel Castells está compuesto por tres volúmenes que establecieron en los 90s la línea de base a partir de la cual entender la sociedad informacional (que, además, distingue por primera vez de la “sociedad de la información”).

Castells se da el trabajo de realizar un análisis social de todas las múltiples dimensiones que se ven afectadas por el cambio en los patrones de conducta en la sociedad de la información, cuando dejamos de únicamente circular información (algo propio de todas las sociedades) y la producción, distribución y transformación de información se convierten, más bien, en la actividad económica y social más importante de nuestra cultura.

La política, la economía, la identidad, las relaciones sociales, las relaciones internacionales, las afinidades nacionales, el trabajo, el comercio, los medios de comunicación, son sólo algunas de las categorías que Castells evalúa en la manera como se ven impactadas por este cambio fundamental en nuestra actitud hacia el conocimiento y la información.

Free Culture.

Este libro de Lawrence Lessig, disponible libremente (también en su traducción en español como Cultura libre) explora la relación compleja que se establece en la economía digital con la legislación en derechos de autor. Lessig plantea que, a medida que más y más de nuestra cultura pasa por alguna forma mediática y tecnológica, y a medida que nuestro uso de la tecnología nos permite hacer cosas nuevas antes impensables, la legislación que regula nuestro consumo de información y de productos culturales no se ha mantenido igualmente dinámica.

El aparato legal existente ha llevado a la sociedad a una posición donde una mayoría se ha vuelto delincuente por hacer algo que parece completamente cotidiano y coherente, y en ese sentido la ley se ha vuelto un obstáculo para el florecimiento de nuevas producciones culturales, en lugar de un incentivo. En este libro Lessig establece los fundamentos sobre los cuales se construirá luego el movimiento Creative Commons.

The Long Tail.

Chris Anderson, el editor de la revista Wired, introdujo la idea de la larga cola en un artículo para la misma revista en el 2004 (disponible traducido al español) que luego expandió en un libro del mismo nombre. La idea de la larga cola es simple: la tecnología hace que sea más fácil tanto producir como consumir, y esto es en sí mismo un incentivo para que más personas produzcan más cosas en torno a intereses cada vez más específicos, al mismo tiempo que los consumidores pueden fácilmente encontrar cosas por específicas a sus gustos que sean, dado que Internet (con herramientas como Google) hacen muy sencillo conectar la oferta con la demanda.

Lo que esto hace posible, sobre todo respecto a economías de bienes virtuales, es que la larga cola de la distribución de Pareto, o todos aquellos productos que antes fueron comercialmente inviables, se vuelven ahora un espacio de oportunidades por explotar en la medida en que se puede agregar la demanda por ellos. Esto abre la puerta para una nueva generación de emprendimientos digitales de pequeña y mediana escala (o incluso enorme escala, como Amazon).

Inteligencia colectiva.

Pierre Lévy subtitula esta obra “Por una antropología del cibersespacio”. Lévy explora la manera como el ciberespacio está transformándonos cognitivamente y replanteando nuestras asociaciones sociales en torno a la resolución de problemas. En la sociedad informacional hay tanta información que procesar que es imposible que ningún individuo emprenda esa tarea por sí mismo, pero incluso aquello que un individuo sí necesita procesar es demasiado para sus propias capacidades.

Pero esta nueva imposibilidad viene de la mano con tecnologías que nos permiten compartir, cooperar y colaborar de maneras mucho más sencillas que cualquier otra forma conocida, lo cual hace posible que se construyan así inteligencias colectivas: redes conectadas de individuos donde ningún individuo puede saberlo todo, pero todos pueden saber algo y compartirlo con los demás.

Para Lévy, éste s el punto de partida de toda una serie de transformaciones en nuestras organizaciones sociales, pues este nuevo principio subvierte la existencia de jerarquías verticales y transforma el significado de ejercer un rol o una función en una organización o estructura social. El texto completo en español se encuentra disponible en línea gracias a una edición virtual de la OMS.

Everything is Miscellaneous.

El tema epistemológico es también el interés de David Weinberger, aunque Weinberger lo trabaja más bien desde el punto de vista de cómo ordenamos los conceptos.

Según Weinberger, nuestro entendimiento del ordenamiento de la información en la forma de categorías excluyentes es propio de una sociedad que ordena su información utilizando un espacio físico: como el espacio es finito y tiene una serie de características limitantes para la disposición de las cosas, nos hemos visto obligados a adaptar nuestros esquemas mentales a nuestros esquemas físicos.

Nuestras mentes, básicamente, funcionan como archivadores, o como librerías. Pero la web elimina esa condición básica: el espacio se vuelve virtualmente infinito, la cantidad de contenido que almacenar y ordenar también, y no se aplican las mismas limitaciones que tenemos en el espacio físico. De repente nos vemos enfrentados a un mundo en el cual todo puede encajar bajo múltiples categorías al mismo tiempo sin que eso sea un problema, excepto porque se vuelve una inmanejable sobrecarga de información.

La solución para Weinberger es contraintuitiva: la solución a la sobrecarga de información es más información, información sobre información, para navegar esta nueva red de conocimiento. La información se vuelve un commodity, y saber navegarla y encontrar lo importante se vuelve la habilidad realmente valiosa. El prólogo y el primer capítulo del libro se encuentran disponibles en su sitio web.

4D, Dream, Soñar el futuro:

"El futuro no es resultado de elegir entre alternativas que nos ofrece el presente, sino un lugar que es creado, primero en la mente y la voluntad y luego en la acción. El futuro no es un lugar al que estamos dirigiéndonos, sino uno que estamos creando. No debemos encontrar caminos, sino trazarlos y la acción de hacerlo cambia tanto al hacedor como al destino". John Schaar

«Si no nos movemos, no generamos neuronas»

http://www.lasprovincias.es/v/20110327/economia/movemos-generamos-neuronas-20110327.html «Si no nos movemos, no generamos neuronas»

Eduardo Punset Escritor y divulgador Y economista, y político... Sus neuronas no pueden quejarse de falta de movimiento

«Mi primer trabajo fue limpiar los cristales del colegio mayor en París»

Eduardo Punset (Barcelona, 1936) no ha parado de reflexionar sobre lo que les pasa a las personas y, por extensión, a su entorno. Durante más de 30 años ha recorrido un camino divulgativo -'La salida de la crisis', 'La España impertinente', 'El alma está en el cerebro', 'El viaje al poder de la mente'.- que se actualiza con 'Excusas para no pensar', surgido a raíz de sus artículos en el dominical 'XL Semanal', del grupo Vocento.

-¿Tuvo algún trabajo mientras estudiaba?

-Mis primeros ingresos llegaron por trabajos ocasionales que uno realizaba mientras era estudiante, en mi caso, en el extranjero. Limpiaba los cristales en el colegio mayor en París.

-Y enseguida comenzó el movimiento.

-Sí, en aquella época militaba en el Partido Comunista y reflexionaba sobre lo mismo que ahora; ¿qué le pasa a la gente por dentro? Pero hablando de trabajo, mi primer cometido fue ser asistente de programación en la BBC en los servicios externos, y tuve la suerte de que era un trabajo que me mantenía vinculado al resto del mundo. Nos ocupábamos de América Latina, pero tenías que saber qué pasaba en Estados Unidos, en Europa. Pude conocer a profesionales de distintos campos, desde la economía a la política, el pensamiento.

-En todos estos campos ha probado usted su valía. En los 70 y 80 fue ministro para las Relaciones con las Comunidades Europeas y consejero de la Generalitat, después eurodiputado, siempre un buen comunicador. ¿Cómo ha afrontado tanta tarea?

-Nunca jamás he dejado de lado el sentimiento emocionante de cuando uno se sumerge en el 'flujo', cuando encuentras o descubres cuál es tu elemento, que pueden ser varios, como en mi caso. Para mí, el trabajo es el esfuerzo individual constante para controlar el elemento que te hace vibrar.

-Suele defender el cambio en sus escritos en conferencias y lo vuelve a hacer en 'Excusas para no pensar'. ¿Cómo se lanza uno a la piscina en estos tiempos de -un término que usted también usa mucho- incertidumbre?

-Sugeriría que, desde la década de los 20, con la aparición de la física cuántica, es imprescindible aceptar un cierto grado de incertidumbre en nuestra agenda. Lo que es verdad para un promedio puede no serlo para un individuo. Al establecer la tabla de prioridades en la pareja, en el trabajo, en un país -sobre todo, en tiempos de crisis-, se puede y se debe cambiar de opinión, probar nuevas opciones. No hay que comportarse como la mayoría, reacia a cambiar de opinión, hay que aceptar que si, hasta la estructura de la materia cambia, ¿por qué no vamos a hacerlo también nosotros?

-También habla de que los animales se adaptan mejor a los cambios que los humanos.

-Pues basta con mirar a la naturaleza, al entorno. Los delfines volvieron al mar, y las primeras plantas salieron del mar para instalarse en la tierra.

-Pero, perdóneme la frivolidad, los delfines no tuvieron que enfrentarse a una hipoteca o al colegio de los niños.

-La verdad es que, durante mucho tiempo, se nos ha considerado únicos. pero no somos tan diferentes a los animales. Bueno, ahora sí somos únicos en nuestra capacidad de intercambiar conocimientos a través de las redes, el equivalente de las míticas rutas de la Seda o del Incienso. Acumulamos, pero en segundos, en un mismo trayecto, información, genes, chismorreos. Pero insisto, si no nos movemos, no generamos neuronas. La innovación solo es posible cuando hay un esfuerzo multidisciplinal, cuando hay interrelaciones entre profesiones, tendencias, universos.

-¿Y cómo andamos en la búsqueda de la felicidad?

-Cuando terminé mi libro 'Viaje a la felicidad', pensé que había buscado un camino, pero que tenía que pensar por qué la gente tiene una capacidad innata para buscar la infelicidad, y que había que indagar en los condicionamientos internos que conducen al estrés, por los que se rebasan los límites de la incertidumbre, que no nos permiten estar en estado de alerta.

-¿Cuál es su último descubrimiento?

-Sigo preguntándome por qué nos avergüenza usar la intuición en lugar del llamado 'pensamiento racional', que ocupa un lugar irrisorio en el pensamiento. Y por qué los humanos han podido sobrevivir sin que nadie les enseñara nada sobre la gestión de sus propias emociones. El aprendizaje emocional debe formar parte de la educación ciudadana. Este va a ser el cambio que va a influir en que desciendan los niveles de violencia y aumenten los de felicidad y altruismo.

-Para terminar, ¿qué les puede decir a sus seguidores de 'Redes', ya un clásico de la televisión?

-Que en ello seguimos. Desde hace 15 años conciliamos entretenimiento y conocimiento, una combinación que debe presidir no solo la vida de alumnos y profesores, sino la vida de las corporaciones, de las familias. No se puede ir con cara de palo toda la vida.

El caso Phineas Gage: las emociones y la toma de decisiones

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El caso Phineas Gage: las emociones y la toma de decisiones

Posted: marzo 30, 2011 by martaromo in Intrapersonal, marta romo
Etiquetas: emociones, innovación, inteligencia emocional, intuición, marta romo, phineas gage, planificación, toma de decisiones

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Hoy quiero hacer mención al clásico caso clínico de Phineas Gage, un interesante personaje, aunque desafortunado, que nos ayudará a reflexionar sobre el papel de las emociones en el proceso de la toma de decisiones y la planificación. En muchas ocasiones me encuentro explicando cómo funcionan las emociones y defendiéndolas como clave en los procesos de toma de decisiones, ya que existe la falsa creencia, sin ninguna fundamentación científica, de que las emociones nos confunden en lugar de ayudarnos. Existen numerosas investigaciones que evidencian lo contrario, que la participación de las emociones en la toma de decisiones es clave y necesaria. Investigadores como Antonio Damasio, Jules Lobel (Universidad de Pittsburg), George Loewenstein (Universidad Carnegie Mellon), entre otros, ha podido observar cómo en los segundos previos a la toma de una decisión, se produce una descarga autonómica leve que provoca una emoción y que alerta al individuo y sugiere un curso de acción, que posteriormente se complementa con la cognición. Esta pulsión, inconsciente y automática, se genera en regiones que almacenan información acerca de situaciones similares vividas en el pasado

En realidad, está demostrado que las decisiones humanas están controladas por dos sistemas neurales: el deliberativo y el emocional, en concreto, por la interacción de ambos. El sistema deliberativo se encuentra en la corteza prefrontal del cerebro, el sistema emocional tiene que ver con nuestro cerebro límbico. La emoción es rápida, pero sólo puede responder ante una cantidad limitada de estímulos y la deliberación es relativamente lenta y elaborada, aunque más flexible. El sistema emocional es el sistema por defecto para la toma de decisiones y la deliberación se activa cuando una persona encuentra una situación diferente.

Vamos a hablar ahora de Phineas Gage. En 1848 Phineas Gage era un joven hombre querido por sus amigos, con éxito en su trabajo y con un futuro prometedor por delante. Un día como otro cualquiera, en el que Phineas dirigía la construcción de una línea de ferrocarril, sucedió un extraño accidente. Tras meter el explosivo en un barreno para hacer explotar la roca, como hacía siempre, alguien llamó su atención, Phineas se distrajo y mientras contestaba la demanda de algún compañero, apretó directamente la pólvora con una barra de hierro. La detonación fue fulminante. Todos quedaron mudos y paralizados por el tremendo panorama que se podía contemplar. La barra de hierro (de seis kilos, tres centímetros de diámetro y ciento diez centímetros de largo) había penetrado la mejilla derecha de Phineas, perforando su cráneo y atravesando literalmente la zona frontal de su cerebro. La barra apareció a más de 30 metros de distancia de la explosión, llena de sangre y tejido cerebral. Ante el tremendo shock, Phineas yacía inmóvil en el suelo, hasta que tras unos instantes comenzó a hablar.

Sus compañeros aturdidos, intentaban ayudarle y le llevaron hasta un carro donde Phineas viajó sentado durante más de un kilómetro, hasta que legó a un albergue donde esperar la llegada del médico. Cuándo llegó el médico, Phineas hablaba y podía expresarse sin ningún problema, de hecho le pudo contar con pelos y señales todo lo sucedido y contestar a todas sus preguntas. ¡Increíble!

Tras una dura recuperación de aproximadamente dos meses, Phineas ya no era el mismo. Físicamente se había recuperado y hablaba con normalidad, pero su comportamiento emocional se volvió extraño. Comenzó a tener problemas con sus amigos y a ser despedido constantemente de todos los trabajos en los que estaba. Analizando su comportamiento, se concluye que sus respuestas emocionales eran inapropiadas, era incapaz de organizar cualquier actividad futura (efecto de “miopía ante el futuro” por la incapacidad de tomar decisiones), y su visión sobre sí mismo era exageradamente narcisista y exagerada. Murió sólo, tres años después.

Esta tremenda historia demuestra que la zona frontal, la más evolucionada de nuestro cerebro de humano, no es crítica para nuestra supervivencia ni para las facultades intelectuales básicas, pero sí lo es para la convivencia en sociedad y sobre todo para poder planificar nuestro futuro. Phineas Gage perdió sus competencias emocionales y con ello, su capacidad para decidir sobre su futuro de forma coherente. Nuestras emociones pueden contribuir al éxito de nuestro futuro, sí, pero no de forma instintiva, sino con inteligencia, con inteligencia emocional.

Ya sabéis, cuando os digan que las emociones entorpecen a la razón, hablar sobre Phineas y sobre los más recientes descubrimientos de la neurología, que concluyen rotundamente cómo las emociones son en realidad, aliadas de la razón, sobre todo al hablar de futuro y por tanto de anticipación, intuición, visión estratégica e innovación.

Marta Romo

4D, Dream, Soñar el futuro:

"Dejemos ir el pasado, nuestra vieja manera de pensar, desarrollemos una visión de victoria y transitemos el camino que nos lleve al éxito".

Pobre del que no tiene estrategia

http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/pobre-del-que-no-tiene-estrategia.html

El poder inteligente reúne el querer con la eficacia. Sin esa brújula el cerebro no tiene orientación y sin eficacia el querer nunca se alcanza.

Para alcanzar una meta se necesita un plan. Este criterio se contradice en la vida cotidiana. Así como no admitiríamos que un edificio se construya a ojo, en la vida personal se deja todo librado al azar. Planear no es un don que se lleve en la sangre, hay que aprender a planificar. Para manejar un mundo cambiante hay que adelantarse a los sucesos.

Planear requiere definir el querer, fijar con precisión la meta y describirla por escrito. Un plan tiene un cómo y un cuándo del cómo, porque el objetivo debe alcanzarse en tiempo y forma. El tiempo es el juez de todos los planes. Y el que falla al planear planea fracasar.

Invertir en planear. A veces se siguen metas utópicas malgastando la energía o se confunden ilusiones con visiones concretas.

Explorar el espacio era un propósito del gobierno americano en un momento de la historia, llegar a la luna fue su visión.

Como el camino al infierno está plagado de buenas intenciones se necesitan metas viables y atractivas. Para seleccionarlas hay que viajar al mundo interior buscando talentos, cualidades, ideas, gustos y proyectos dormidos u olvidados, transformarlos en metas magnéticas, y grabarlas en la mente.

Gillette tuvo un propósito: “inventar algo que obligara a los hombres a comprárselo durante toda su vida”, pero cuando diseñó la meta de un objeto con cuchilla y soporte, dirigió su mente al invento que le daría fama y dinero, su plan le permitió crear el aparato de afeitar.

Metodología intelectual del plan. Cuando se trata de cumplir con un propósito, hay que asociar muchas metas y planes en el proceso. Un planteo estratégico parte del propósito, selecciona metas y confecciona planes coordinados que apunten en la misma dirección.

Los enemigos de los proyectos son el olvido, la postergación, la ineptitud y la falta de capacitación. Para seguir a la deriva no hace falta un plan. A quien le parece bien cualquier momento, cualquier momento nunca llegará. No es cuestión de registrar prioridades en la agenda, sino de ordenar la agenda a las prioridades.

Como el día tiene 24 horas hay que saber usar el tiempo. El plan quita presión sobre los temas que nos sacan del aquí y del ahora, contribuye a la ocupación y no a la preocupación.

Los beneficios de planear. Con el plan el crecimiento no es accidental, se dirige a la meta y no al suceso, activa la memoria, sacude los olvidos y las postergaciones, agiliza la percepción de la oportunidad, evita la mentalidad de bombero, entrena para pensar en el futuro como construcción y no como un determinismo, convierte al planificador en el arquitecto de sus logros, elimina la tendencia a atribuirlos a la buena o a la mala suerte, aprovecha el promedio de los estados de ánimo integrando al plan las ideas que resultan de los mismos, da tiempo para disfrutar de lo pequeño y de lo grande.

Cómo planear bien. Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé, sus nombres son, Cómo, Cuándo, Dónde, Qué, Quién y Por qué”, dijo Rudyard Kipling. El buen plan es una hoja de ruta que responde al cuestionario y hace el inventario de lo que falta.

El “Por Qué”se refiere a las primeras decisiones. El “Cómo” a la estrategia, a cómo llegar a la meta propuesta y las acciones que se proponen . El “Cuándo” es el tiempo del plan. El “Dónde” el escenario pasado, actual y futuro. El “Qué” indica los objetivos y fija las metas. El “Quién” es el equipo, la gente y la retroalimentación

Ejecutar el plan. Planear es crear valor creativamente. Lo que no cambia es la esencia: es gestionar el conocimiento. Al intangible hay que sumarle los recursos de la gente: destrezas, conocimientos, aptitudes y actitudes. Un cambio eficaz no se logra explicando por qué no se puede, sino con un plan que guíe como una brújula al resultado.

El pensamiento estratégico opera hacia el futuro, se basa en el cálculo, en la lógica y en la experiencia. Prevé una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra y de esa manera planea.

Otro modelo es partir del futuro deseado y retroceder a través de las acciones necesarias. Es como ver una película desde el final, pero la película todavía no existe y uno mismo la debe realizar. Si la guía es el pasado, la experiencia lleva a repetirlo. Planear desde el objetivo supone que el mejor modo de adivinar el futuro es inventarlo.

El pensamiento estratégico chino. Xiaoping Deng prefirió los resultados a la ideología. Dijo: no importa si el gato es blanco o negro; si atrapa ratones es un buen gato.

El occidental parte de lo que aspira y apela a la voluntad para alcanzarlo. El pensamiento chino altera el modelo del sujeto héroe del cambio, por el análisis de la situación: ¿qué y cómo sucede?, ¿hacia dónde se dirige lo real?; luego observa el curso de los acontecimientos y espera para aprovechar sus frutos.

Al advertir la lógica del proceso y su potencial de realización, deja que las cosas ocurran y obtiene el beneficio sin sacrificios y sin presiones, acompañando la evolución natural de las cosas

No valoran tanto la acción como la situación. Las acciones se adaptan continuamente, sin preconceptos. El estratega – si se sabe que a su adversario le agrada el peligro- le hará correr riesgos innecesarios, – si conoce que respeta a la autoridad- recurrirá a ella para dominarlo, sin el desgaste de planificar acciones meritorias.

No priorizan el camino a la meta, no consideran al fin como “un buen conductor”, no suponen que al retroceder hasta el origen encontrarán fuentes ni medios seguros; porque la multiplicidad de fuerzas generadoras de cambio harán imprevisible el desenlace, y presionar producirá el mismo efecto que un remedio que mata por accidente.

Dos facultades diferentes. El occidental se basa en la voluntad: fija el objetivo, hace la elección que cree correcta y selecciona los medios.

El chino no determina el fin sino que se beneficia cuando ocurre. Al anticipar el potencial de la situación; no invierte demasiado en los medios, le basta con observar las condiciones que generan la lógica del proceso, como las cosas que caen por su propio peso.

El efecto resulta de una propensión natural, no hay que actuar sino esperar. Los últimos serán los primeros y recogerán los frutos.

El modelo occidental. Las personas y las organizaciones actúan en contextos complejos que cambian continuamente presentando amenazas y oportunidades. Hay que estar atento para cambiar de estrategia con rapidez. El planeamiento estratégico contempla las fortalezas y las debilidades y analiza por qué los clientes nos prefieren.

El enfoque es reactivo –aprender a reaccionar con rapidez- y al mismo tiempo proactivo – actuar hacia el objetivo- . La estrategia ordena y clarifica el pensamiento para facilitar el proceso creativo y decisorio.

Para el planificador inexperto un cambio brusco e inesperado arruina la planificación. Pero no se debe detener la gestión estratégica.

Cuando se convierte en gimnasia el contacto con lo real, se inspira información y se exhala conocimiento. El feedback con la realidad evitará que un error en el plan se convierta en un fracaso.

Cuanto más rápido es el cambio, si se trata de aspectos estratégicos claves, hay que actuar de inmediato. Las decisiones estratégicas implican riesgos, pues se orientan a un futuro, siempre incierto.

Mientras que la dificultad del pensamiento y la decisión se complejizan nadie es infalible, cualquiera puede fallar. Pero el que cree en un seguro fracaso es porque no piensa estratégicamente.

Las compañías que inventan el futuro, saben dónde quieren ir, ponen pasión para llegar y superan los obstáculos de un modo flexible.

Los estrategas que ven mejor ganarán la batalla competitiva por superiores que sean sus competidores, porque también saben abandonar la batalla navegando y creando océanos azules. Google no existía hace 12 años, Apple estaba casi quebrada hace 14.

Pensar estratégicamente. Es un recurso esencial que no cuesta dinero, pero no hay dinero con el cual pagarlo. ¿En qué consiste? En responder cuatro preguntas: ¿ dónde estaba ayer? ¿dónde estoy hoy? ¿dónde quiero estar mañana? ¿cómo hará para conseguirlo’

La Estrategia es el elemento clave de la gestión. El enemigo principal del plan es el tiempo, cuanto más lejano es el objetivo más falible será.

La ley de Murphy. La estrategia busca reducir la incertidumbre, que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace necesario.

La estrategia ordena los conocimientos y los recursos para acortar la diferencia entre el plan y el resultado. Se mueve en dos polos: el de la reflexión y el de la acción y da prioridad a la segunda.

La estrategia es un pariente cercano del pensamiento reflexivo. La mejor forma de combatir la ley de Murphy -según la cual todo lo que puede salir mal va a salir mal- es ser cuidadoso en los detalles.

El intelectual y el hombre de acción. En el mundo coexisten el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. El concepto de creacción es la unión de la creatividad, el plan y la acción ejecutiva.

Estrategia etimológicamente significa “general”. El líder no separa el plan de la acción, concreta sus propósitos enfrentando a los competidores que quieren lograr sus mismos objetivos.

El estratega y el planificador. El Planificador no conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvíos. El estratega debe lograr que la Acción garantice que la Reflexión se cumpla, y que la reflexión incorpore la lógica de la Acción. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos.

Porque como dijo Séneca “no existen vientos favorables para el que no sabe a que puerto quiere llegar”.

Dr. Horacio Krell.· Ceo de Ilvem, consultas a horaciokrell@ilvem.com

El arte de preguntar

http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/el-arte-de-preguntar.html

Para tener cientos de respuestas es imprescindible realizar miles de preguntas.

Es una conclusión que aunque parezca, en un punto obvia, y en otro disparatada me ha llevado años tomarla con más asidero que duda.

Y para llegar a la conclusión fue necesario….realizarme infinidad de preguntas.

Y la creatividad no es la excepción. Para la innovación tampoco es excluyente.

La pretensión de seguridad que nos ofrecen distintos paradigmas, dogmas, estructuras de pensamiento no hacen más que impedirnos llegar hacia un estadio superior. Quizá una escalabilidad en el pensamiento de varios eslabones a la vez. No lo sé, pero no tengo dudas que la escalabilidad se estanca en estadios perennes cuando la capacidad de preguntar, preguntarse, preguntarle y preguntarnos permanece silenciada.

La mutación de productos y servicios, la posibilidad de generación de experiencias inéditas para los consumidores, el descubrimiento de nuevos nichos de mercado se revela como menos que utópico ante personalidades que tienen más respuestas que dudas.

Por ello, a veces el saber, en el sentido de apropiación de grandes capacidades de conocimiento, puede evidenciarse como una valla a sortear para la generación de las nuevas preguntas relevantes.

Si creo que sé, existe la posibilidad de caer en la trampa de las certezas cognitivas. Solo las grandes personalidades de distintos ámbitos son capaces de sustraerse de los grandes conocimientos que los distinguen para, por momentos, llegar a realizarse las preguntas que se cuestiona un niño. Claro que, en un proceso donde no se conocen las secuencias de manera clara, espontáneamente, esa pregunta se conecta con los conocimientos pre-establecidos para arribar a una nueva pretensión cognoscitiva.

En verdad para preguntarse se requiere humildad. Más aún para preguntar. Cuantas personas andan por ahí escondiendo sus dudas, tapando sus inquietudes, ocultando sus falencias.

La apariencia de conocimiento es también una barrera, aunque distinta a la anterior, de apropiarse de nuevas respuestas a partir de nuevas preguntas.

La vanidad cognoscitiva o la vergüenza del desconocimiento son, entre otros, causales de estancamiento intelectual y creación prolífica de nuevas ideas.

Conocerlas es un paso importante para superarlas. Admitirlas es el paso definitivo para abordar un estilo de pensamiento nuevo y productivo.

La sociedad del conocimiento lo necesita.
Tu entorno cercano lo valorará.
Tu psiquis lo agradecerá.

• Prof. Germán Castaños. Creativo. Consultor en creatividad. www.ideavip.com.ar.
Para diseño creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o desarrollo del potencial de creatividad individualizada: info@ideavip.com.ar

4D, Dream, Soñar el futuro:

"Los deseos son los presentimientos de facultades que residen en nosotros, los signos precursores de lo que un día estaremos en condiciones de llevar a cabo". Johann Wolfgang Goethe

“Los nuevos héroes”

¿Cuál es el desafío de los Gobiernos para facilitar el emprendimiento “por oportunidades de negocios”, más que “por necesidad”?

Reglas del juego claras: mejor estado de derecho, como lo que se ha ido construyendo en Chile, con estabilidad macro y micro económica. Mejores políticas pro-emprendimiento, pero orientadas a ser más facilitadores y no tanto a un rol subsidiario por parte del Estado. Fomentar la difusión del emprendimiento y de los emprendedores como los “nuevos héroes”.

José Ernesto Amorós

10 THINGS TO EMULATE FROM JAPAN

1. THE CALM

Not a single visual of chest-beating or wild grief. Sorrow itself has been elevated.

2. THE DIGNITY

Disciplined queues for water and groceries. Not a rough word or a crude gesture

3. THE ABILITY

The incredible architects, for instance. Buildings swayed but didn’t fall.

4. THE GRACE

People bought only what they needed for the present, so everybody could get something.

5. THE ORDER

No looting in shops. No honking and no overtaking on the roads. Just understanding.

6. THE SACRIFICE

Fifty workers stayed back to pump sea water in the N-reactors. How will they ever be repaid?

7. THE TENDERNESS

Restaurants cut prices. An unguarded ATM is left alone. The strong cared for the weak.

8. THE TRAINING

The old and the children, everyone knew exactly what to do. And they did just that.

9. THE MEDIA

They showed magnificent restraint in the bulletins. No silly reporters. Only calm reportage.

10. THE CONSCIENCE

When the power went off in a store, people put things back on the shelves and left quietly.

- ARTICLE TAKEN FROM TEHELKA MAGAZINE 12 TH ISSUE VOLUME 8. VIJAY SIMHA’s

4D, Dream, Soñar el futuro:

"Saludo a la dirección que hay en tí, saludo a tus deseos, a tus anhelos y a tus pasiones". Alex Rovira Celma.

Cluetrain en clave de gestión de personas

http://rrhhypersonas.blogspot.com/2011/03/cluetrain-en-clave-de-gestion-de.html?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+RecursosHumanosYPersonas+%28Recursos+humanos+y+Personas%29

desde el blog marketingyclientes.blogspot.com

Cluetrain en clave de gestión de personas

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera de las 95 conclusiones recogidas en el El Manifiesto Cluetrain considerado uno de los libros fundacionales del Concepto Web 2.0. Publicado en el año 2000, no sólo mantiene su vigencia sino que la evolución de Internet con los blogs, wikis y redes sociales ha venido a confirmar la validez y acierto de sus planteamientos.

En cada una de sus tesis encontramos una llamada a la acción para que las empresas participen en esas conversaciones y se comuniquen de forma directa y personal con sus consumidores. Participar en una conversación. No parece ésta una afirmación revolucionaria, pero sus implicaciones han supuesto un cambio de paradigma en los modelos de negocio y estilos de gestión empresarial.

No se trata de adaptarse a una serie mejoras tecnológicas, sino de cambiar de actitud y mentalidad para entender que las organizaciones ya no se comunican mediante monólogos de forma unidireccional. Ahora tienen que dialogar sin sonar huecas, opacas, literalmente inhumanas (tesis 14).

Ya no pueden controlar lo que se dice sobre sus productos y servicios, sino que tienen que librarse de jerarquías y mantener una posición abierta, basada en la escucha activa para poder interactuar con sus consumidores y usuarios teniendo en cuenta sus opiniones.

Me pregunto a dónde nos llevaría esta reflexión centrada sobre los mercados convertidos en conversaciones, si la trasladamos a la empresa y sus profesionales. ¿Llegaremos a alguna afirmación revolucionaria? Veamos.

Las empresas son conversaciones. Tanto las que se tienen, como las que no se tienen. Las primeras abren o cierran posibilidades, permiten o impiden la aparición de nuevas ideas, de proyectos nuevos. Las segundas llevan a la inacción, a la desilusión, a la desmotivación.

Sin conversación no hay trato directo, cercanía, emoción. De hecho la distancia existente entre la apatía y el compromiso, entre el bajo rendimiento y la mejora de resultados reside en mantener un diálogo permanente, sincero y honesto con los colaboradores o no mantenerlo.

Aquí no hay tecnología de por medio, sólo determinadas rutinas y gestos que incorporados al día a día del trabajo, generan el espacio propicio para que el diálogo tenga lugar.

Incorporar hábitos que permitan mantener conversaciones tampoco parece que vaya a suponer ningún revulsivo en las teorías de management pero, desde luego, implica un cambio de actitud y mentalidad que un buen número de directivos no han terminado de entender.

El reto al que se enfrentan los directivos con equipos a su cargo es el de reinventar y reconvertir las conversaciones que mantienen con sus colaboradores buscando esos escenarios o creándolos en el caso de que no existan. Esto no suena a revolución, pero si a llamada seria de atención para aquellas organizaciones donde no fluya la comunicación y sea habitual el diálogo.

En ese caso tendrán que ser capaces de reinterpretar el “tren de las pistas” (Cluetrain) en clave de gestión de personas ya que de ello dependerán los resultados que sean capaces de alcanzar.

http://es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_Cluetrain

Manifiesto Cluetrain

De Wikipedia, la enciclopedia libre

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El Manifiesto Cluetrain es un listado de 95 conclusiones ordenadas y presentadas como un manifiesto, o una llamada a la acción, para todas las empresas que operan en lo que se sugiere un mercado con nuevas conexiones. Las ideas expresadas dentro del manifiesto buscan examinar el impacto de Internet tanto en los mercados (consumidores) como en las organizaciones. Además, ambos, consumidores y organizaciones, son capaces de utilizar Internet y otras redes para establecer un nivel de comunicación que anteriormente no existía entre estos dos grupos. El manifiesto sugiere los cambios necesarios para que las organizaciones respondan a un nuevo ambiente de mercado.

[editar] Origen

El manifiesto fue creado en 1999 por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger. Una versión impresa se publicó en el 2000 por Perseus Books (ISBN 0-7382-0431-5) con el mismo nombre y desde finales del año 2008 se dispone de una traducción al castellano titulada "El manifiesto Cluetrain : el ocaso de la empresa convencional" (ISBN 978-84-234-2693-5).

Los autores afirmaron que Internet es distinto a los medios de comunicación convencionales utilizados para el mercadeo masivo, ya que permite a las personas tener conversaciones de "humano a humano", que tienen el potencial de transformar las prácticas tradicionales de negocios radicalmente.

El término cluetrain viene de esta cita:

El tren de las pistas (clue train) se detuvo allí cuatro veces al día durante diez años y ellos nunca aceptaron una entrega.

Veterano de una firma que caía en picado de la lista de 500 de la revista Fortune

[editar] Enlaces externos

• Sitio del Cluetrain Manifesto en español
• Sitio oficial en inglés
• Wikisource contiene obras originales de o sobre Manifiesto Cluetrain.

http://tremendo.com/cluetrain/

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

http://www.cluetrain.com

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
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