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Cluetrain en clave de gestión de personas
Los mercados son conversaciones. Esta es la primera de las 95 conclusiones recogidas en el El Manifiesto Cluetrain considerado uno de los libros fundacionales del Concepto Web 2.0. Publicado en el año 2000, no sólo mantiene su vigencia sino que la evolución de Internet con los blogs, wikis y redes sociales ha venido a confirmar la validez y acierto de sus planteamientos.
En cada una de sus tesis encontramos una llamada a la acción para que las empresas participen en esas conversaciones y se comuniquen de forma directa y personal con sus consumidores. Participar en una conversación. No parece ésta una afirmación revolucionaria, pero sus implicaciones han supuesto un cambio de paradigma en los modelos de negocio y estilos de gestión empresarial.
No se trata de adaptarse a una serie mejoras tecnológicas, sino de cambiar de actitud y mentalidad para entender que las organizaciones ya no se comunican mediante monólogos de forma unidireccional. Ahora tienen que dialogar sin sonar huecas, opacas, literalmente inhumanas (tesis 14).
Ya no pueden controlar lo que se dice sobre sus productos y servicios, sino que tienen que librarse de jerarquías y mantener una posición abierta, basada en la escucha activa para poder interactuar con sus consumidores y usuarios teniendo en cuenta sus opiniones.
Me pregunto a dónde nos llevaría esta reflexión centrada sobre los mercados convertidos en conversaciones, si la trasladamos a la empresa y sus profesionales. ¿Llegaremos a alguna afirmación revolucionaria? Veamos.
Las empresas son conversaciones. Tanto las que se tienen, como las que no se tienen. Las primeras abren o cierran posibilidades, permiten o impiden la aparición de nuevas ideas, de proyectos nuevos. Las segundas llevan a la inacción, a la desilusión, a la desmotivación.
Sin conversación no hay trato directo, cercanía, emoción. De hecho la distancia existente entre la apatía y el compromiso, entre el bajo rendimiento y la mejora de resultados reside en mantener un diálogo permanente, sincero y honesto con los colaboradores o no mantenerlo.
Aquí no hay tecnología de por medio, sólo determinadas rutinas y gestos que incorporados al día a día del trabajo, generan el espacio propicio para que el diálogo tenga lugar.
Incorporar hábitos que permitan mantener conversaciones tampoco parece que vaya a suponer ningún revulsivo en las teorías de management pero, desde luego, implica un cambio de actitud y mentalidad que un buen número de directivos no han terminado de entender.
El reto al que se enfrentan los directivos con equipos a su cargo es el de reinventar y reconvertir las conversaciones que mantienen con sus colaboradores buscando esos escenarios o creándolos en el caso de que no existan. Esto no suena a revolución, pero si a llamada seria de atención para aquellas organizaciones donde no fluya la comunicación y sea habitual el diálogo.
En ese caso tendrán que ser capaces de reinterpretar el “tren de las pistas” (Cluetrain) en clave de gestión de personas ya que de ello dependerán los resultados que sean capaces de alcanzar.
http://es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_Cluetrain
Manifiesto Cluetrain
De Wikipedia, la enciclopedia libre
El Manifiesto Cluetrain es un listado de 95 conclusiones ordenadas y presentadas como un manifiesto, o una llamada a la acción, para todas las empresas que operan en lo que se sugiere un mercado con nuevas conexiones. Las ideas expresadas dentro del manifiesto buscan examinar el impacto de Internet tanto en los mercados (consumidores) como en las organizaciones. Además, ambos, consumidores y organizaciones, son capaces de utilizar Internet y otras redes para establecer un nivel de comunicación que anteriormente no existía entre estos dos grupos. El manifiesto sugiere los cambios necesarios para que las organizaciones respondan a un nuevo ambiente de mercado.
[editar] Origen
El manifiesto fue creado en 1999 por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger. Una versión impresa se publicó en el 2000 por Perseus Books (ISBN 0-7382-0431-5) con el mismo nombre y desde finales del año 2008 se dispone de una traducción al castellano titulada "El manifiesto Cluetrain : el ocaso de la empresa convencional" (ISBN 978-84-234-2693-5).
Los autores afirmaron que Internet es distinto a los medios de comunicación convencionales utilizados para el mercadeo masivo, ya que permite a las personas tener conversaciones de "humano a humano", que tienen el potencial de transformar las prácticas tradicionales de negocios radicalmente.
El término cluetrain viene de esta cita:
El tren de las pistas (clue train) se detuvo allí cuatro veces al día durante diez años y ellos nunca aceptaron una entrega.
Veterano de una firma que caía en picado de la lista de 500 de la revista Fortune
[editar] Enlaces externos
- Sitio del Cluetrain Manifesto en español
- Sitio oficial en inglés
Wikisource contiene obras originales de o sobre Manifiesto Cluetrain.
http://tremendo.com/cluetrain/
MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES
95 TESIS
- Los mercados son conversaciones.
- Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
- Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
- Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
- La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
- La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
- Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
- En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
- Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
- Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
- Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
- No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
- Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
- Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
- En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
- Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
- Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
- Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
- Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
- Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
- Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
- Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
- Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
- Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.
- Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
- Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
- Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
- La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
- Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."
- La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
- Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
- Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
- Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
- Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
- Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
- Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
- Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
- Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
- La comunidad del diálogo es el mercado.
- Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
- Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
- Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
- Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
- Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
- Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
- Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
- Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
- Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
- Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
- Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
- Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
- La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
- Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
- En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
- Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
- Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
- Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
- Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
- Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
- Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
- Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
- Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
- Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
- Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
- Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
- Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
- Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
- El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
- Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
- Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
- Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
- Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
- Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
- Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
- Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
- Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
- ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.
- ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
- Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
- No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
- ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
- Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
- Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
- Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
- Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
- Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
- Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
- Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
- Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
- Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
- Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
- Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
- Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
- Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
- Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
Lee las firmas de apoyo a este manifiesto registradas aqui.
Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.
Traducción: Pirulee y Pere Albert
Obtén la versión ASCII.
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