viernes, 29 de abril de 2011
jueves, 28 de abril de 2011
Invertir en diversión
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Invertir en diversión
¿Se han dado cuenta lo difícil que es sentir estrés, cuando nos reímos, hacemos lo que nos apasiona o estamos divirtiéndonos?
Si no lo han percibido, hagan la prueba.
El primer paso para obtener calma en el trabajo es rechazar todas las excusas a las que suelen recurrir las personas estresadas.
Algunas de las frases más usadas son:
“ No puedo hacer nada por evitarlo”
“Intento, pero no puedo cambiar”
“ No tengo tiempo para tranquilizarme, mi escritorio está lleno de papeles”
“El sistema falla”
“Sin estrés, me aburriría”
“El estrés se me va a ir, cuando me den vacaciones”.
Todas estas frases y muchas otras, que seguramente han escuchado o pronunciado no hacen más que sostener lo que queremos evitar. Para invertir en calma y disfrutar en el trabajo, debemos cambiar el lenguaje, nuestro comportamiento, planificar nuestra tarea, administrar nuestro tiempo y tomar decisiones.
Parecen muchas cosas juntas, ya lo sé, no obstante, son aspectos que realizamos todos los días. Como ejemplos, dejar las cosas para último momento, relacionarnos con personas tensas, tomar mucho café o mate, fumar demasiado, dilatar las decisiones, llegar a casa y seguir trabajando con la incapacidad de generar un tiempo de ocio, nos aumenta la ansiedad aunque todo lo demás vaya bien. Estudios demuestran que las personas organizadas, con objetivos claros y una buena planificación de tareas, están más tranquilas en sus empleos, que quienes no lo hacen.
Para mantener la calma y divertirnos en el trabajo, podemos intentar con las siguientes claves:
a) Hablar con un tono neutro, sin levantar la voz y sin apuros. Relajarnos.
b) Escuchar el 80% y hablar el 20% de las veces.
c) Aprender a decir No. A veces no podemos hacer todas las tareas. Es mejor hacer menos, bien, que no llegar a tiempo, o hacerlas sin eficacia.
d) Evitar las excusas antes mencionadas
e) En lugar de quejarse, pedir ayuda
f) Pensar en lo que nos motiva, nos mueve a la acción.
En España han implementado el Día Internacional de la Diversión en el trabajo, una linda iniciativa a imitar.
Enlace: http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=75901
Nada en el mundo posee significado hasta que cada uno se lo otorga, por lo tanto, porqué pensar que los demás tienen que darle sentido a nuestra vida personal y laboral. Las personas encuentran calma, cuando están motivadas, cuando piensan de forma positiva y estimulante. En definitiva, nuestro ser está movido por nuestros pensamientos, no por las circunstancias.
Por Cecilia Marrero – www.tresegundos.com
4D, Dream, Soñar el futuro:
"En el corazón de todos los inviernos vive una primavera palpitante,y detrás de cada noche, viene una aurora sonriente".
miércoles, 27 de abril de 2011
The Whole new mind
Daniel Pink afirma en The Whole new mind que debemos reinvindicar el uso del hemisferio derecho de nuestros cerebros para la humanidad, que la evolución que describimos a menudo hacia la sociedad creativa (de la que también hablaba Richard Florida) derivará en un ser humano más completo, menos determinado por características tradicionalmente vinculadas a hombres o mujeres, superando, hombres y mujeres, limitaciones de género.
Sigo pensando que está en lo cierto, pero que sobran, en este tipo de planteamientos, alusiones de género. Dicho en otras palabras, que asociamos determinadas características a uno u otro sexo, suponiendo que se trata de algo neurológico, neuroestructural, indiscutible, sin demasiadas evidencias al respecto.
Descubría en Context an Variation, “Delusions of Gender” un interesante libro en el que Cordelia Fine desmiente el mito de la preferencia, la lateralidad cerebral y la idea de que la mujeres dominan de forma innata las relaciones, la empatía, el lenguaje, mientras que los hombres demuestran una ejecución superior en cuestión de destrezas espaciales, lógica abstracta, etc…
Los argumentos para explicar la desigualdad de género van, históricamente, desde la “delicadeza de las fibras del cerebro” en las mujeres, a las dimensiones más pequeñas del cerebro de las mismas. Estudios posteriores, más fundados, atribuyen a la testosterona la afectación durante el desarrollo fetal del tamaño relativo de los hemisferios cerebrales, así como del tamaño del cuerpo calloso que los conecta, supuestamente mayor en la mujer.
Uno de los estudios más recientes y citados al respecto es el de Connellan, J. (2000), que reafirma el carácter biológico, innato, de las diferencias.
Pues bien, la realidad, comentada en el libro de Cordelia, es que no existe evidencia científica, ni acerca de diferencias en el tamaño cerebral de los neonatos ni en ninguna de las restantes afirmaciones. Quizás sí hay alguna diferencia observable en ratas, pero de ahí a interpretar comportamientos, capacidades o habilidades distintas, va todo un mundo.
Por contra, lo que sí parece es que se auto-cumple, como decimos los/as psicólogos/as, la profecía que todos estos mitos transmiten, que varían las expectativas de logro en determinadas actividades y para uno u otro género.
La realidad, dicho en otras palabras, es que las niñas nacen en un mundo en que el sexo es una de las divisiones sociales más obvias e importantes, reforzada de forma precoz y continua a través de identificadores de género diversos. Los estudios demuestran, de hecho, que los padres tienden a ver a las niñas más femeninas y a los niños más masculinos de lo que realmente son por naturaleza, reforzando con la la forma de tratarlos cualquiera de los dos extremos. Madres que cuentan sus problemas sentimentales a las hijas y no a los hijos son buenos ejemplos de ello.
El tema es tan potente que incluso si la familia es sensible a este tema e intenta no cometer este tipo de errore,s fracasa cuando, a los 2 años, el niño empieza a desarrollar un sentido de tribu, de necesidad de pertenecer a un grupo, que le lleva a adoptar comportamientos y actitudes del mismo, perpetuando el problema.
En fin…. que creo que los primeros interesados en eliminar estereotipos y concepciones limitantes del ser humano deberían ser los hombres, sobre todo si hacen caso a los pronósticos apocalípticos que resumen en The Atlantic sobre el futuro fin de sus monopolios en los centros de poder.
Describen en ese artículo un estudio que en 2008 intentó cuantificar el efecto de un estilo de management más “femenino”: Los investigadores de la Columbia Business School y la Universidad de Maryland analizaba datos de 1500 compañías estadounidenses para detectar posibles relaciones entre éxito y participación de mujeres en la dirección. En general las empresas más efectivas tenían mujeres como directivas, más en el caso de que tuvieran entre sus objetivos la innovación.
Creo que es mejor, para todos y todas, formular la cuestión como la necesidad de desarrollar habilidades, actitudes propias del hemisferio derecho de nuestros cerebros, sin necesidad de vincular ningún tipo de preferencia a factores genéticos, ni de mencionar ningún tipo de cuestión de género.
Creatividad, colaboración, innovación pero sobre todo Igualdad en Internet
Dicho en otros términos, la creatividad y la colaboración, capacidades altamente vinculadas a lo que el hemisferio derecho de nuestros cerebros, de hombres y de mujeres, es capaz de hacer, son importantes en la economía, la sociedad, el desarrollo general del planeta en el futuro.
E Internet, si educamos de forma amplia acerca de sus posibilidades, es un lugar especialmente adecuado para desarrollar todos estos aspectos, pero sobre todo, como defenderé en la mesa que os comentaba, para avanzar hacia una igualdad real.
La personalización que propicia, la relajación de los controles sociales en la red, tienden a eliminar las cuestiones de género: aquí son muchas más que dos, se convierten en infinitas las tribus de las que se puede formar parte, las que pueden ayudar a conformar una identidad también infinitamente más rica. Dicho de otro modo, gracias a la diversidad, la larga cola de intereses que pueden ser satisfechos en internet, creo que también se diluyen las diferencias de género.
En otras palabras, también en este sentido la red nos empodera: aquí se puede ser hombre, mujer, o cualquier variación en el contínuo que va de uno a otro constructo, de forma totalmente independiente de una biología a la que quizás llevemos años sobreestimando. Al final, quizás unos y otras nos demos cuenta de que no era un tema tan importante, que éramos mucho más que eso. Y esa será la igualdad de verdad.
Extractado de: Ni menos mujeres, ni menos hombres: más grandes
http://www.dreig.eu/caparazon/2011/01/10/espejismos/Las Redes Complejas sin complejos
http://www.madrimasd.org/blogs/redes-complejas/2011/04/26/483/
Las redes complejas y el cerebro (I)
Hoy toca hablar de uno de los sistemas biológicos más intrigantes a que nos enfrentamos: el cerebro. Y es que probablemente durante las próximas décadas nuestro conocimiento sobre el cerebro (humano o no) vaya a avanzar considerablemente. Mucho nos jugamos en ello, ya que el aumento de la esperanza de vida ha disparado la incidencia de enfermedades cerebrales, convirtiéndose en uno de los principales focos de atención en investigación médica. Se preguntarán que pueden aportar las herramientas metodológicas desarrolladas en el marco de las Redes Complejas al estudio del cerebro. Yo pienso que mucho, pero déjenme que les explique porque…
Seguro que todos conocen el programa de televisión, Redes, donde el carismático divulgador científico Eduard Punset nos recuerda cada semana lo apasionante que puede ser la ciencia. Los que lo sigan, habrán comprobado el tiempo que se dedica a explicar tanto el funcionamiento del cerebro como sus consecuencias en la actividad vital de las personas. Y es que el cerebro es una gran RED formada por miles de millones de neuronas (se estima que alrededor de cien mil millones).
Sin embargo, ¿cuál es principal problema a la hora de analizar dicha red? Pues que no disponemos actualmente de una tecnología que nos permita obtener la compleja red de interacciones entre neuronas de un cerebro humano, ya sea en plena actividad o diseccionado encima de una mesa. Esta limitación aparecerá siempre en cualquier estudio sobre anatomía o dinámica cerebral, sin embargo, podemos intentar buscar aproximaciones que nos permitan obtener alguna información sobre lo que está pasando dentro de nuestras cabezas…
¿Cómo obtener una red cerebral?
Principalmente existen dos vías paralelas: por un lado, podemos realizar una parcelación de las diferentes regiones del cerebro, obtener sus conexiones físicas mediante un estudio histológico o análisis de imagen y obtener así lo que se conoce como una Red Anatómica. Por otro lado, podemos medir la dinámica de distintas zonas del cerebro durante una actividad cognitiva o motora (mediante resonancia magnética funcional, electroencefalografía o magnetoencefalografía), buscar las relaciones o dependencias que existen entre las distintas zonas analizadas y obtener así una Red Funcional.
Figura 1.- Como obtener una red cerebral (anatómica o funcional). Obtenida de Bullmore et al., Nature, 10, 186 (2009).
Una vez obtenida la red, es el momento de comenzar analizarla bajo la perspectiva de las redes complejas. Las posibilidades son muchas, desde cuantificar cual es la eficiencia en la transmisión de información dentro la red, detectar la existencia de comunidades o clusters que realizan una determinada función, analizar la robustez de la red frente a fallos aleatorios o selectivos, o cuantificar la importancia (centralidad) de cada uno de los nodos.
Sin embargo lo más importante es comprender qué nueva información nos puede aportar este tipo de análisis. La respuesta es doble, ya que por un lado, nos permite comprender mejor como se reorganizan las redes funcionales cuando realizan una determinada actividad cognitiva y cual es su relación con la red anatómica subyacente. Por otro lado, nos permite comparar el estado de las redes obtenidas en sujetos sanos con aquellas provenientes de pacientes con una determinada patología. De esta manera, es posible obtener nueva información sobre el origen y desarrollo de distintas enfermedades cerebrales.
Prometo profundizar más en el tema, pero eso será la semana que viene…
Las Inteligencias múltiples
http://manuelgross.bligoo.com/20110426-las-8-inteligencias-multiples-aplicadas-a-la-empresa#content-top
Entender las ocho inteligencias observadas por Gardner te permitirá llegar de la mejor manera a tus empleados y todos con quienes debes lidiar.
De este modo se puede afirmar que el coaching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o dominar técnicas al momento de la venta. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad.Por lo tanto, ya seas un director de empresa, gerente o jefe de departamento; siempre será de suma importancia comprender y utilizar lo que Howard Gardner denominó “Inteligencias Múltiples”.
Inteligencias aplicadas a la empresa
El psicólogo estadounidense, gurú de este concepto, asegura que los seres humanos tenemos ocho estilos diferentes de inteligencias, cada uno en distintos niveles de desarrollo. Entender esto, te permitirá llegar de la mejor manera a tus empleados y todos con quienes debes lidiar en tu jornada diaria. Pero ello sucederá siempre que utilices recursos acorde a la inteligencia más adecuada.Así, utilizar inteligencias múltiples te permitirá crear los contextos adecuados para potenciar el nivel de tu coach o tu equipo.
1. Inteligencia Lingüística
La gente con esta inteligencia se relaciona muy bien con las palabras, la gramática, los ritmos y las inflexiones. Les gusta escribir, leer, contar y escuchar historias. Memorizan fácilmente. Por ello, necesitan de libros, juegos de palabras, actividades para escuchar, brainstorming, entrevistas y sobre todo dar opiniones. Uno de los aspectos principales a considerar es cómo decir las cosas que quieras transmitir.
2. Interpersonal
Quienes tienen más desarrollada esta inteligencia, se destacan por contar con una buena relación con otras personas. Comprenden los estados de ánimo y los comportamientos de la gente y disfrutan trabajar con gente en un objetivo común. Si quieres transmitir a través de esta inteligencia o interactuar con personas que la tienen muy desarrollada, deben enfocarte en incluir interacciones y aprovechar los beneficios del trabajo en equipo.
3. Intrapersonal
Son muy conscientes de sus capacidades y fallas. Disfrutan de reflexionar, meditar, seguir sus propias ideas, escribir en bitácoras personales y, lamentablemente, trabajar solos. Necesitan sobre todo trabajo independiente.
4. Corporal
Son ejecutivos que disfrutan del movimiento, del exterior y poner el cuerpo en la experiencia. Realizan deportes, les gusta encargarse de las actividades extra programáticas, role playing y ser parte total de los proyectos en los que participan. Para mejorar la relación con estas personas será necesario incrementar aquellas actividades donde existe el movimiento y las experiencias en primera persona.
5. Lógico-Matemática
Relacionan los principios de causa-efecto, es decir, cómo una acción puede influir sobre otra; analizan fácilmente procesos de pasos y sistemas, disfrutan trabajar con números, experimentos y cálculos. Estos empleados necesitan actividades para desarrollar el pensamiento crítico y la resolución de conflictos.
¿Cómo puedes aprovechar estas características? Incluyéndolas en aquellas situaciones problemáticas de la empresa, a través de ellos siempre encontrarás respuestas e ideas (son muy imaginativos) a todas esas interrogantes que son pueden ser resultas por el común de las personas.
6. Espacial
Es la habilidad que te permite comprender y percibir los espacios (y sus trasformaciones). Imaginan y visualizan proyectos futuros con mayor facilidad que el resto. Entre sus principales materiales de trabajo se encuentran los videos, dibujos, fotos, recortes demostraciones e ilustraciones.
7. Musical
Aunque no es del todo útil para las empresas, con algo de imaginación, sí puede llegar a serlo. Se trata de personas con una habilidad especial para reconocer y distinguir sonidos, melodías y ritmos. Estas personas, por lo general, son muy bulliciosas, por ende disfrutan de cantar y aplaudir. Un dato muy importante es que todos los empleados que tengan desarrollada esta inteligencia por sobre el resto, necesitan música para aprender y trabajar a su máximo potencial.
La pregunta correcta entonces es: ¿Cómo puedes incluir música, sonidos, ritmos en cada una de las experiencias?
8. Naturalista
Se describe como la competencia para percibir las relaciones que existen entre grupos de objetos y personas, así como reconocer y establecer si existen distinciones y semejanzas entre ellos. Su campo de observación más afín es el mundo natural, donde pueden reconocer y utilizar productivamente sus habilidades en actividades de caza, ciencias biológicas y conservación de la naturaleza.
Estas personas son realmente necesarias en empresas de exterior, ya sea servicios turísticos, viajes, museos y todo lo que tenga relación con la naturaleza y el entorno en el que se desarrollan los negocios.
Escrito por: Altonivel
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Fuente: Altonivel
Imagen: Multiple intelligences
martes, 26 de abril de 2011
La empatía llega a sincronizar el ritmo cardíaco entre la gente conectada
http://www.dreig.eu/caparazon/2011/04/26/empatia-gente-conectad/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed:caparazoncaparazon
Encontraba hace unos días nuevas evidencias sobre la idea de hiperconexión, de lo hipersociales que realmente somos y de cómo la red, esas redes sociables de las que hemos hablado ya tanto aquí nos resultan un espacio natural.
La idea, que profundiza en la que ya se nos planteaba en un libro que recomiendo siempre para iniciarse en el tema de redes sociales, “Conectados”, de Fowler y Christakis (concluye, después de estudiar las conexiones sociales de cinco mil personas a lo largo de 30 años, que algunas actitudes y conductas parecen contagiarse), se resume en los siguiente:
Resulta más fácil empatizar con las personas que están social y emocionalmente cerca de nosotros. La investigación ha demostrado que ver a un ser querido sufriendo, provoca en la red de dolor de nuestro cerebro una especie de simulación de su sufrimiento. Incluso si la relación es superficial emergen mecanismos de conexión suficientes para producir un reflejo de sus emociones e incluso de su ritmo cardíaco.
En dos estudios comentados en BPS, David Cwir y sus colaboradores preguntaron a docenas de estudiantes universitarios sobre sus intereses culturales y lugares favoritos para visitar. Entre una a diez semanas después, para que pensaran que era un estudio completamente independiente del anterior, los mismos estudiantes tomaron parte de otros experimentos que se describieron como un estudio sobre personalidad y cognición y otro sobre los efectos fisiológicos del ejercicio.
El formato general fue el mismo para ambos estudios: cada participante fue emparejado con otro alumno que, sin saberlo, fue cómplice que trabajó para los investigadores. El procedimiento se inició cuando el experimentador preguntó al participante y al otro estudiante sobre sí mismos. Con las respuestas de la encuesta obtenidas semanas antes, los investigadores hicieron las cosas artificial y disimuladamente, de manera que el participante y el otro estudiante compartieran la mayoría de intereses entre ellos.
Esta organización se diseñó para provocar sentimientos de empatía entre los participantes. Posteriormente, se realizaron preguntas sobre cuán cerca se habían sentido del otro estudiante y que querían saber sobre el otro.
En el primer estudio, la etapa de la entrevista para conocerse mejor, continuó con la asignación aleatoria de una tarea, según la cual el participante o el otro estudiante tendrían que dar una breve presentación. En verdad, esto fue fijado anteriormente y el otro estudiante tenía que hacer la charla. Actuó preparándose para dar la charla y mostró todos los signos de estar muy estresado y ansioso por ello. Por su parte, los participantes respondieron a un cuestionario de personalidad en el que se preguntaba sobre su actual estado de ánimo y emociones.
El hallazgo clave fue que los participantes que se habían sentido cercanos a su pareja informaron que se sentían más estresados (se había producido en ellos un reflejo de las emociones del otro) que los participantes que no se habían sentido conectados. La empatía, al parecer, se movilizó entre los desconocidos a través del débil vínculo
que los unía y unificaba sus reacciones.
El procedimiento fue similar para el segundo estudio, pero esta vez en lugar de prepararse para una presentación, al otro estudiante se le asignó la tarea de correr enérgicamente durante tres minutos. En esta ocasión, el ver al compañero corriendo causó en los participantes un aumento del ritmo cardíaco y de la presión arterial, en comparación con los participantes que no fueron incitados a sentirse socialmente conectados con el otro. El delgado vínculo que unía a estos desconocidos los había llevado
a latir al mismo ritmo.
La investigación sugiere que psicológicamente, el yo y el otro pueden desdibujarse y que el tema puede ser fundamental en el caso de los llamados “vínculos débiles”, cuyo número se amplía enormemente en la red: “Incluso las relaciones sociales mínimamente instauradas pueden conducir a las personas a experimentar estados psicológicos y fisiológicos iguales” dicen los autores.
Las relaciones en internet serían, así, como venimos defendiendo aquí desde hace tiempo, bastante más trascendentales en términos de solidaridad y empatía, que lo que algunos dictaminan.
Si vínculos sociales breves pueden tener tales efectos, cuando el grado en que las experiencias psicológicas de los individuos coinciden con las de otras personas es más alto, la influencia puede ser todavía más fuerte.
Investigación
Cwir, D., Carr, P., Walton, G., & Spencer, S. (2011). Your heart makes my heart move: Cues of social connectedness cause shared emotions and physiological states among strangers Journal of Experimental Social Psychology DOI: 10.1016/j.jesp.2011.01.009
Sobre Henry Ford y su influencia en Steve Jobs de Apple
http://www.eliax.com/index.cfm?post_id=8658
  Henry Ford, el mismo fundador de la empresa automotriz Ford, y la mente detrás del automóvil que más influenció el futuro de la industria (el Ford Model T), así como quizás la persona que más popularizó el modelo de planta de ensamblaje en serie (que de paso, fue uno de los grandes propulsores de la industrialización del último siglo), era no solo un brillante pensador, sino que además un genio de los negocios hoy admirado por muchos, y hoy quiero compartir con ustedes una de sus frases célebres que aplica tanto hoy como entonces, y seguirá aplicando en el futuro.La frase dice así: "Si le hubiese preguntado a la gente qué deseaba, me hubiesen respondido 'caballos más rápidos'"  Y el contexto de esta frase es en relación a que cuando Ford creó el primer automóvil de fabricación masiva, el medio principal de transporte era el caballo, y la sabiduría detrás de esta frase es que a veces uno no debe hacer lo que los clientes creen que quieren, sino que es necesario tratar de sorprenderlos con cosas que ni siquiera saben que desearían o necesitarían.En otras palabras, los verdaderos innovadores son aquellos que van más allá de los deseos de los clientes, y entienden mejor que incluso ellos mismos lo que eventualmente estos desearán. A eso se le llama "innovar". Esto tiene un gran paralelo con uno de los hombres de negocios de la actualidad que más admiro, Steve Jobs, el co-fundador y Gerente General de Apple, quien ha sido una de las muy pocas personas en la historia de la humanidad que ha revolucionado, influenciado y/o reinventado más de una industria en más de una ocasión, y en el caso de Steve Jobs lo ha hecho varias veces.  Inició con la computadora Apple II, que a diferencia de lo que se esperaba en ese entonces (una caja de madera con circuitos expuestos, y a un muy alto costo), era una máquina que venía en un sexy (para ese entonces) contenedor, con un teclado integrado relativamente cómodo, así como con acceso a almacenamiento externo por medio de discos floppy. Para muchos esa fue la primera computadora de bajo costo y fabricación masiva que podía costearse por una familia de clase media en ese entonces.Con la Apple II, Apple revolucionó lo que se esperaba de una computadora en esa época.  Poco tiempo después, sin descansar en sus laureles, el mismo Steve Jobs lideró el proyecto que crearía la primera computadora hogareña con un interfaz gráfico, la Macintosh (eso poco después de crear la Apple Lisa, con un sistema similar pero demasiada cara para el mercado). Ese interfaz (el cual era basado en trabajo hecho en Xerox, que a su vez fue inspirado por esta espectacular demostración), fue eventualmente emulado por Microsoft en Windows, y como dicen, el resto es historia. Años después, al haber sido despedido de Apple por el mismo Gerente General de Apple que él mismo contrató, Jobs fundó la empresa NeXT, en donde él mismo lideró la creación del sistema de visualización de pantallas orientado a objetos y vectoriales que eventualmente serían la base de muchos sistemas modernos (como el mismo sistema basado en PostScript y PDF de OS X), así como fue quien personalmente impulsó el desarrollo de los sistemas modernos de fuentes ("letras") modernas a computadoras. Antes de esto, texto en pantallas era casi universalmente mono-espaciado, es decir, todas las letras eran del mismo tamaño, pero con este desarrollo se hizo común el traer la versatilidad del texto impreso a pantallas de computadoras. De paso, el desarrollo del entorno de desarrollo de NeXT-step fue tan avanzado para su tiempo (y noten que la Web y el primer servidor y navegador web fueron desarrollados en un equipo NeXT por Tim Berners Lee), que no solo continuó viviendo en lo que hoy es el entorno de desarrollo para Mac OS X y iOS en iPhone, iPod Touch y iPad, sino que además fue eventualmente emulado en casi todos los entornos de desarrollo de software modernos. Pero para entonces, Steve Jobs estaba apenas empezando a influenciar el mundo. Poco después de regresar a Apple y simplificar la linea de productos de la empresa con las coloridas iMacs, su próxima gran movida fue la creación el iPod, el cual no solo revolucionó la industria de la música portátil, sino que desterró al popular Walkman de Sony del escenario, conviertiéndose en el reproductor de música #1 de todo el mundo. Como si fuera poco, poco después lanzó su tienda de música iTunes, lo cual, una vez más, revolucionó el mercado completo de la distribución y venta de música, hoy día siendo la tienda iTunes la tienda de música más grande del mundo, y siendo el modelo a seguir por toda la competencia.Para entonces, muchos dirían que las contribuciones de este hombre ya era casi sobrehumanas, pero una vez, Steve Jobs tenía otra carta bajo la manga: El iPhone.  El iPhone fue un hito en la historia de la comunicación personal, dejando detrás todo un paradigma de "celulares" y popularizando el género de "celulares inteligentes". El iPhone impactó a un nivel tal, que posteriormente casi el 100% de todos los celulares de nueva generación que surgieron (como Android, el Palm Pre con Web OS, el reciente Blackberry Torch, o incluso el Windows Phone 7) son copias casi directas del modelo iPhone. El impacto fue tan profundo, que la única empresa que no siguió los pasos de Apple, Nokia, quien en ese entones era el líder en telefonía celular, hoy día está en estado moribundo tratando de mejorar sus fortunas arrodillándose ante Microsoft y su nueva plataforma móvil.Asombrosamente sin embargo, Steve Jobs tenía aun otra movida más... El App Store.  El App Store ha redefinido una vez más lo que los consumidores esperan de sus equipos. Con el App Store (o Tienda de Aplicaciones), desaparece por completo el modelo de uno tener que buscar en tiendas físicas o en distintas páginas de Internet las aplicaciones que uno deseaba. Ahora con el concepto de un App Store se tiene un lugar centralizado para la búsqueda, investigación, compra, descarga, instalación y actualización de aplicaciones, y de una forma segura. Este modelo ha sido tan exitoso, que una vez más, ha sido copiado por Google, Microsoft, Nokia, RIM/Blackberry, HP/Palm, y otros. Y en la actualidad el iPad (leer mi editorial al respecto) está redefiniendo lo que conocemos como "Computadora Personal", comiendo mercado de las tradicionales PCs, Laptops y Netbooks, e introduciendo a toda una nueva generación de personas a dispositivos electrónicos de fácil acceso y uso.Pero, ¿seguirá Steve Jobs innovando? ¿hasta dónde puede una empresa innovar antes de que otras continúen su legado? Pues en mi opinión, aun nos faltan cosas por ver de este hombre... Ya existen rumores de que Apple lanzará quizás para finales de este año una plataforma super sencilla de pagos por medio de la tecnología NFC y el iPhone 5, con el propósito de eliminar el papel moneda y la mayoría de las tarjetas de membrecía/afiliciación que cargamos todos en nuestras carteras (razón por la cual sugiero a Apple el nombre de "Apple Wallet" o "Cartera Apple"). Así mismo con tecnologías como AirPlay, Apple se está posicionando en convertir su infraestructura en el centro del entretenimiento hogareño o incluso en nuestros automóviles, por lo que también prestemos atención a ese tema. Y sobre el Apple TV, aun no despega como lo desea la empresa, pero algo me dice que quizás renazca como el ave Fénix, de una forma que explicaré en un artículo futuro en eliax. Mientras tanto, me quito el sombrero simbólicamente ante estas dos mentes. Obviamente no fueron/son seres perfectos, cada uno con sus fallas, pero al final, su legado es indudablemente innegable y han mejorado nuestras vidas en formas que muchos no se pueden ni empezar a imaginar...  Actualización: Quiero agregar, como bien señala el lector GETB en los comentarios, que otra industria que revolucionó Steva Jobs fue la de animación en el cine, al crear la empresa Pixar y llevar los dibujos animados generador en computador a un nuevo nivel, que hoy día han desplazado casi por completo a los dibujos animados tradicionales dibujados a mano. Noten que en el 2006 Disney compró a Pixar, haciendo a Steve Jobs el accionista mayoritario del imperio de Disney, y de sus propiedades como la cadena de televisión ABC. | |
lunes, 25 de abril de 2011
"Actúa ya, que mañana puede atropellarte un camión"
http://www.lavanguardia.es/lacontra/20110329/54133477772/actua-ya-que-manana-puede-atropellarte-un-camion.html
Pau Garcia-Milà Pujol, innovador del mundo digital
Tengo 23 años. Nací en Olesa de Montserrat y vivo en Barcelona. Soy emprendedor-empresario- hablador: he creado un sistema operativo. Vivo con mi hámster, Walter. Yo voto, pero los políticos no nos sacarán de la crisis: eso es cosa nuestra. ¿Dios? Me gustaría llegar a creer.
Foto: Jordi Play
Todo por hacer
Habla rápido, casi atropellándose, pero se le entiende todo. Sus ideas son claras y precisas, y parece saber qué quiere y qué hacer en cada momento. El príncipe Felipe le ha distinguido con el premio Impulsa Empresa 2010, y Felipe González le ha aplaudido: uno y otro prologan y epilogan su libro 'Está todo por hacer' (Plataforma), en el que resume su filosofía, rebosante de un entusiasmo que resume en el subtítulo: "Cuando el mundo se derrumbe, hazte emprendedor". No es una pose: a Pau le sale por los poros la autoconfianza y la pasión proactiva. Sus innovaciones se anticiparon al 'cloud computing' y hoy su empresa (eyeOS) negocia con las primeras del mundo digital. Hará cosas.
Qué ha inventado?
Un sistema operativo desde la web: la información puede almacenarse en un sitio al que acceder desde cualquier terminal conectado a internet.
Ni tenía nombre ni se sabía para qué serviría cuando lo inventamos. Muchos nos decían: “Qué tontería, esto no sirve para nada”.
¿Quiénes lo inventaron?Mi amigo Marc Cercós y yo... ¡Gracias a la pendiente de una calle de Olesa!
¿Una pendiente?
Nuestras casas están separadas por una cuesta muy empinada, la calle del tenis. Quedábamos en casa de uno u otro para computar, y a veces olvidábamos archivos en casa del otro: para ahorrarnos caminar la dichosa cuesta, ideamos este sistema.
¿No tenían memorias USB potentes?
No, era el 2005: una desventaja convertida en ventaja. “Esto no tiene mercado”, nos decían. No había iPhones, iPads, tabletas, la actual profusión de terminales de internet: ¡el mercado nos ha llegado después!
¿Cuál es la lección?
Ver que teníamos el 1% de algo, pero pensar a lo grande y volcarse: si eso era útil para nosotros, lo sería algún día para más personas. Al principio, los usuarios de eyeOS (así lo bautizamos, idea de mi madre) éramos cinco personas... ¡Hoy somos millones!
Hay que felicitarle.
¡Cuántas veces oímos lo de “sois unos ingenuos”! Pues viva la ingenuidad: te impulsa.
¿Tiene que ver con la edad?
Ser muy joven o muy mayor es ventajoso: llamas la atención y tienes poco que perder. Aprecio el fracaso y rechazo el posponer.
¿Aprecia el fracaso?
Entiendo que fracasar diez veces es aprender qué diez cosas no debo repetir.
Posponemos mucho, ¿no?
Dices: “Haré esto, haré aquello, pero después de los estudios, después de la hipoteca, después de los hijos, cuando me jubile...”. ¡Hazlo ya, que esta tarde puede atropellarte un camión! Vivimos esperando: es un error.
¿No esperó a terminar sus estudios?
Cursaba primero de Ingeniería Informática... Y me expulsaron. No me presentaba a los exámenes porque estaba demasiado apasionado construyendo eyeOS...
¿En cuántos países opera ahora?
Se usa en 65 países: es el proyecto de software libre más grande creado en España.
¿Hubiera sido mejor desde otro país?
Eso es un tópico. Yo me beneficio de decir que trabajo en Barcelona, ¡porque a los extranjeros les resulta muy glamuroso! Estoy a gusto aquí, no hace falta irse: una reunión en Nueva York está a sólo ocho horas.
¿Qué es lo más duro de trabajar aquí?
Buscamos excusas para no hacer cosas nuevas. Si propones hacer algo nuevo, te dicen: “Esto no va a funcionar, ¡ni lo intentes!”. Si lo haces y no funciona: “¡Ya te lo dije!” Y si funciona, te dicen: “Has tenido suerte”.
Todo para desincentivar, ¿eh?
En otros sitios, si fracasas se considera que has acumulado experiencia, y si triunfas se te aplaude como a un héroe.
Mejor modelo, ¿no?
Sí. Nuestro mayor problema es la actitud de la gente. Vemos al emprendedor como a un pícaro, y si triunfa, como a un explotador.
¿Cómo le gusta verse a usted?
Como alguien que inventa cosas... Pese a no ser superdotado, ni rico, ni estadounidense.
Algo tendrá.
¡Muchas ganas!
Algo más.
La convicción de que todo iría bien.
¿Algo más?
Ingenuidad.
¿Y algo de dinero?
Pedimos un crédito de 40.000 euros a La Caixa: teníamos 19 años, confiábamos en nosotros y nos lo dieron, avalando nosotros.
¿Ha detectado envidias en alguien?
En los que dicen “algún enchufe habrá tenido”: es injusto, me molesta. Lo que me toca oír ahora es: “¡Vigila, no vayas a morir de éxito!”, ja, ja, ja... ¡Qué obsesión! Yo sigo pensando, como siempre, que todo irá bien.
¿Qué aspectos de nuestro sistema educativo mejoraría usted?
Habría que vincular más la teoría y la práctica, e implicar a personas experimentadas en la vida real.
Le han comparado con Zuckerberg, el creador de Facebook...
También me han llamado “el Bill Gates catalán”. No me gusta: si no le supero, dirán que soy un fracaso. Prefiero que llegue el día en que digan de otro joven “es el Pau Garcia- Milà” norteamericano o sueco o...
¿Qué consejo daría usted al presidente del Gobierno español o catalán?
Primero: ¡no acepte consejos de chicos de 23 años! Segundo: transmita el mensaje de que los políticos no nos sacarán de la crisis. Porque nos sacaremos entre todos, con una actitud positiva. Y el trabajo de los políticos, acto seguido, será hacer entender a los inversores que este país no se desmonta.
¿Y qué consejo daría a un joven?
¡Ánimo, cree en ti, inventa algo que veas útil para ti! Y no te disfraces de nada, sé tú. Yo voy siempre con mis tejanos y bambas, ¡hasta cuando doy un discurso ante el Príncipe!
¿Qué tal con el Príncipe?
Lo primero que me dijo es: “Háblame en catalán”. Se lo agradecí. Y me prometió: “Si un día escribes un libro, te lo prologo”. Y así ha sido.
Prioridades de toda empresa
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por Alberto Levy |
La Primera Prioridad
La Primera Prioridad para que una empresa sea UNA EMPRESA es que todas sus actividades, negocios, servicios, procesos y funciones estén orientados hacia:
- la creación de valor económico, esto es, de valor patrimonial o, lo que es lo mismo, al incremento del Patrimonio Neto,
- asumiendo un riesgo “aceptable” por quienes son los propietarios de ese Patrimonio, que está dado por su nivel ideológico/cultural/actitudinal de propensión o aversión al riesgo.
Este es el Propósito: Creación de Valor Económico asumiendo un riesgo aceptable.
La Primera Decisión Estratégica (que no es la primera y después veremos porqué)
Dada esa Primera Prioridad, entonces, la “primera” decisión estratégica que toma cualquier empresa es la elección de en qué negocios tratará de cumplir esta prioridad. Cuál será su Portafolio de Negocios, o sea, su cartera de productos y servicios en la que asignará su base de recursos tangibles e intangibles y su gente y cuál será la proporción que le tocará a cada uno de esos negocios del total de recursos. Esta es su Estrategia de Negocios. Su amplitud de DIVERSIFICACIÓN.
El concepto de “riesgo” incluye, por un lado, el riesgo intrínseco de cada uno de los negocios, que depende de su viabilidad competitiva y, por otro lado, de la amplitud de la diversificación. Este último punto se fundamenta en que un Portafolio integrado por muy pocos negocios puede generar Riesgo por Concentración (todos los huevos en una sola canasta), mientras que un Portafolio integrado por muchísimos negocios puede generar Riesgo por Disipación (quien mucho abarca poco aprieta). La diversificación “sana” se debe encontrar en algún nivel intermedio de este espectro, y ese nivel adecuado puede ser diferente para cada empresa.
La Segunda Decisión Estratégica (que no es la segunda y después veremos porqué)
En el punto anterior, cuando nos referíamos al riesgo intrínseco de un negocio, hablábamos de su “viabilidad Estratégica”. La viabilidad estratégica de cada negocio, es decir, de cada producto o servicio, depende de la Estrategia Competitiva y ésta a su vez depende de dos variables complementarias e imprescindibles. La PRODUCTIVIDAD en el empleo de su base de recursos y de su cadena de provisión y distribución, ya que esto va a influir directamente en sus costos y en su eficiencia, y el POSICIONAMIENTO de sus marcas, ya que esto va a influir directamente en sus ingresos y en su efectividad. La Productividad tiene que ver con las habilidades distintivas de la empresa, “localizadas” en la mente individual y grupal de sus miembros. El Posicionamiento tiene que ver con las ventajas competitivas, “localizadas” en la mente de los consumidores finales y de los compradores intermediarios. Esta es su profundidad de DIFERENCIACIÓN. Diferenciación no es sólo Posicionamiento. Es diferenciarse en Posicionamiento y diferenciarse en Productividad.
Nuestros modelos deben ayudar a pensar, revisar, confrontar, descubrir nuevas oportunidades de incorporación de habilidades distintivas, competencias, conductas, actitudes, que influyen en la Productividad y de nuevas oportunidades de ventajas competitivas, innovaciones incrementales, innovaciones radicales o innovaciones disruptivas que influyen en el Posicionamiento pero, fundamentalmente, a transferir al grupo gerencial las mejores prácticas y los últimos conceptos y métodos que han sido comprobadamente exitosos para las empresas más evolucionadas en Desarrollo Competitivo.
Por qué la primera no es la primera y la segunda no es la segunda
Porque una depende de la otra. Porque son simultáneas. Porque un producto o un servicio va a ser incorporado o no en el Portafolio si tiene viabilidad competitiva considerado individualmente, y si es positiva la sinergia que le genere a otros productos o servicios de ese Portafolio y si es adecuada de la asignación de recursos que va a recibir. Por otro lado, la viabilidad competitiva va a depender de cuántos recursos se le asignan y de qué sinergia le brindan los otros negocios integrantes del Portafolio.
La DIVERSIFICACIÓN y la DIFERENCIACIÓN son las dos decisiones estratégicas de Portafolio y de negocio y cada una depende de la otra.
Ya no sirve más de lo mismo. Los conceptos deben ser técnicamente sólidos y los métodos deben ser irrefutables en la práctica real y concreta.
Pero hay algo que sólo los líderes comprenden: LAS COSAS MÁS IMPORTANTES NO SON COSAS. El desempeño sostenible y sustentable depende primordialmente de resultados intangibles que SÓLO ESOS LÍDERES saben evaluar. No se trata del aumento instantáneo de la facturación ni de la disminución automática de los costos. Lo instantáneo y lo automático jamás es desarrollo. Es sólo crecimiento. Y LOS CEMENTERIOS CRECEN PERO NO SE DESARROLLAN.
Las nuevas reglas de la persuasión
http://ar.hsmglobal.com/notas/57429-las-nuevas-reglas-la-persuasion
El Dr. B. J. Fogg, director del Laboratorio de Tecnología Persuasiva de la Universidad de Stanford, ha estado participando en el juego de cambio de conducta por más de 15 años. Aquí presentamos sus reflexiones sobre cómo utilizar con éxito la tecnología para influenciar a las personas.
El Dr. B. J. Fogg, director del Laboratorio de Tecnología Persuasiva de la Universidad de Stanford, ha estado participando en el juego de cambio de conducta por más de 15 años. Aquí presentamos sus reflexiones sobre cómo utilizar con éxito la tecnología para influenciar a las personas.
Elija un conducta simple como objetivo
El primer paso decisivo en el diseño para persuasión es la selección de una conducta apropiada como objetivo. Yo creo que la mejor opción es la conducta más simple que importa. A menudo esto requiere que un equipo deponga su meta ambiciosa a largo plazo por un objetivo menor más cercano.
Entienda lo que está impidiendo la conducta objetivo
Una vez seleccionada la conducta meta u objetivo, un equipo de diseño puede entonces investigar que está impidiendo que la gente tenga el comportamiento objetivo. Las respuestas a estas preguntas siempre – sí, siempre – caen dentro de una combinación de las siguientes tres categorías:
• Falta de motivación
• Falta de capacidad
• Falta de un disparador en el momento oportuno para que tenga lugar la conducta
Elija el canal técnico apropiado
Si bien la tecnología nos ofrece numerosas opciones para la persuasión – desde páginas web a videojuegos – la selección del canal debe ajustarse a la conducta objetivo y a la audiencia. Si se falla en cualquiera de los dos, su proyecto fracasara.
Si la conducta objetivo es compartir un mensaje con por lo menos un amigo, entonces el canal puede ser el correo electrónico, un video online, o redes sociales, ya que todos estos canales facilitan que se comparta la información. Si la conducta objetivo es hacer una donación a un partido político, entonces la web tendrá que ser parte de la solución ya que permite realizar operaciones financieras. Algunos canales, incluyendo los videos online, las redes sociales y los videojuegos, son efectivos para aumentar la motivación. Otros canales, tales como los software instalados y dispositivos especializados, son excelentes para simplificar los comportamientos, lo cual aumenta la capacidad.
Empiece Pequeño y Rápido
Hoy en día, la innovación tiene un nuevo ritmo, con los mejores equipos que se lanzan anticipadamente e iteran rápidamente.
¿Cuál es el motor de este nuevo método? El bajo costo de creación y distribución. En unas pocas horas, se puede crear una nueva página de internet, una aplicación de Facebook, o una aplicación telefónica. Y lo puede compartir rápidamente con el mundo. Sin tener que invertir dinero, puede probar una nueva intervención utilizando mensajes de texto. Con el uso de nuevas herramientas, la manera más rápida de darse cuenta lo que funciona en el mercado no es a través de reuniones y debates sino implementando y lanzando. Muchas pruebas malas se imponen por sobre el pensamiento profundo.
Construya en base a pequeños éxitos
Creo que las grandes empresas y los laboratorios de investigación académica a menudo están predispuestos en contra de lo simple. Por ello muchos de los exitosos servicios al consumidor de hoy comenzaron en los dormitorios estudiantiles de las universidades y en garages. Equipos pequeños con presupuestos limitados debían triunfar rápidamente. Y eso a veces significaba darse cuenta cual era la solución más sencilla.
Cuando un servicio simple tiene éxito, se abren las puertas para la expansión. Con nuestros pilotos distendidos por el éxito, podemos avanzar con confianza en una de cinco direcciones.
• Conseguir que la gente repita el comportamiento en base a un programa fijo, creando una rutina
• Aumentar la dificultad de la conducta
• Aumentar la escala de la intervención para que alcance a un mayor número de personas
• Dirigir los esfuerzos a otras conductas sanitarias simples
• Expandirse a audiencias menos persuadibles
¿De quién depende tu futuro?
http://rrhhypersonas.blogspot.com/
A veces me sorprendo cuando en algún curso que imparto, los asistentes se extrañan cuando les digo ¿pones en manos de tu empresa tu futuro profesional? ¿Tu crecimiento como persona? ¿Tus anhelos de mejora económica y social? ¿Tu futuro o el de tu familia?
Lo que no me sorprende tanto es el descontento general que a primera vista observo en los profesionales respecto su situación en su empresa, y digo a primera vista por que sí les interrogas para que expliciten, qué es lo que les produce ese descontento y lo racionalicen teniendo en cuenta su contexto personal y el entorno, ese descontento no lo es tanto.
Estamos como programados para quejarnos de esto y de aquello, de las injusticias de los jefes, de los salarios, del poco crecimiento, de que no me forman, de la crisis…
Y puede que tengamos razón, pero la queja continua y la poca acción no nos lleva nunca a la solución.
Quizás sea cuestión cultural, o formas de actuar aprendidas pero lo que normalmente conseguimos es estar menos contentos con nosotros mismos, y por tanto con los demás.
Y a veces decidimos consciente o inconscientemente trabajar peor, involucrarnos menos, prestar la atención justa, “pasar” por el trabajo, conformarnos.
Y pasar por el trabajo es pasar por la vida, por qué queramos o no cada acción que realizamos es una prolongación de nosotros mismos, de nuestra forma de estar y de pasar por aquí, una manifestación de nuestro “yo” interno.
Así que, si decimos y actuamos desde la frustración, el aburrimiento, la inacción, la poca paciencia, el conformismo, la pasividad y la hipocresía los resultados estarán acordes con ello.
Desde Recursos Humanos podemos y debemos aportar para conseguir tener los mejores, más preparados y comprometidos profesionales, pero también tenemos que hacer una labor didáctica para que las personas descubran si quieren querer y saber.
Tenemos que asimilar que la responsabilidad última de lo que nos pasa en nuestro trabajo en buena parte es nuestra, y que la única forma de caminar hacia lo que nos proponemos es “caminar bien”, asumiendo nuestra responsabilidad y siendo reflejo de nosotros mismos.
Y claro, esto no es fácil o quizás sea un tema de madurez mental y como dicen “alcanzar la madurez mental es una meta que requiere toda la vida”.
domingo, 24 de abril de 2011
sábado, 23 de abril de 2011
Creatividad
http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte06/Seccion4/creatividad_innovacion.htm
La creatividad es la capacidad que tiene el ser humano para captar la realidad y generar y expresar nuevas ideas, valores y significados. Las ideas, especialmente las ideas creativas, son la verdadera fuente de poder en cualquier organización moderna. El resto es mantenimiento, decía MARK FISHER. Las ideas creativas son el ADN de todo lo que vale la pena.
TERESA M. AMABILE (2000) expone que dentro de cada individuo, la creatividad es una función de tres componentes: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación.
a) LA PERICIA comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en su campo de trabajo
b) EL PENSAMIENTO CREATIVO se refiere a cómo enfoca los problemas, las soluciones y su capacidad para formar nuevas combinaciones con las ideas existentes. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales.
c) LA MOTIVACIÓN. Hay dos tipos de motivación: extrínseca, proviene de fuera e intrínseca, deseo interno de una persona por hacer algo; los componentes principales son la pasión y el interés. En este caso, el trabajo en sí mismo es motivador. ALBERT EINSTEIN habló de la motivación intrínseca como “la satisfacción de ver y buscar”
La creatividad se mata muchas más veces que las que se apoya. No se trata de que los directores estén en contra de la creatividad, sino que se mina inconscientemente todos los días, por maximizar otras estrategias como objetivos, coordinación, rendimiento y control.
Reunir un equipo de trabajo con la “química” adecuada puede resultar difícil. El director-líder de los centros educativos debe crear este clima para que en la organización tenga cabida todas las ideas. Debe descubrir la forma en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que las autoras norteamericanas DOROTHY LEONARD y SUSAAN STRAUS (2000) han denominado “abrasión creativa”. Este tipo de dirección es consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítica o intuitiva, conceptual o experimental, socializante o independiente, basada en la lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la institución y entienden que cada persona debe respetar el estilo de razonar de las de más, aunque sea diferente al suyo. El propio ego es la principal de las barreras que nos impide reconocer la valiosa aportación de las personas que no son como nosotros.
“La cosa más difícil del mundo no es que las personas
acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las viejas”
JOHN MAYNARD KEYNES
Sinergia
http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte06/Seccion4/creatividad_innovacion.htm
Podemos definir la sinergia como la acción conjunta de varios elementos o factores cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Una organización tiene sinergia cuando las distintas partes de que constan cooperan entre sí y aprenden unas de otras; es decir hay una participación real de sus miembros y se enriquecen entre si. La sinergia se expresa con la ecuación 2 + 2 = 5. La sinergia puede ser una fuente de riqueza y ejerce una sutil influencia, más parecida a como el agua desgasta la piedra que a como la dinamita revienta el granito.
La energía humana que todos poseemos por el hecho de vivir, se expresa a través de las acciones que en cada momento ejecutamos, así como en las instituciones sociales que los seres humanos desarrollan su trabajo. La energía psíquica es la atención que se emplea para que los hechos y experiencias lleguen a la conciencia. Las instituciones educativas son como expresiones cristalizadas de la energía humana que crean escenarios en los que podrán manifestarse las acciones de cada docente.
Cualquier institución educativa tiene una energía vital propia que proviene esencialmente de sus miembros que armónicamente coordinados por un líder tratan de aunar y dinamizar esfuerzos, de tal forma que sus aportaciones son necesarias para alcanzar el objetivo último. Este efecto sinergético estimula, induce y canaliza el trabajo de sus miembros en la búsqueda de metas valiosas.
Según JAUME FILELLA (1988) hay tres conceptos claves para que la energía humana repercuta positivamente en las instituciones:
1) El ámbito de la profesionalidad que responde a la necesidad de claridad.
2) El ámbito del poder que corresponde a la necesidad de seguridad
3) Relaciones de Confianza abiertas y espontáneas, acompañadas de una actitud de respeto y admiración.
Cuando intentamos expresar el flujo de la energía humana dentro de las organizaciones nos percatamos de que existen cauces hechos; y hay una canalización muy marcada hacia lo profesional y hacia el mantenimiento de las estructuras de poder, olvidándose de respetar unas relaciones basadas en la confianza. El director-líder debe luchar contra los cauces hechos y revitalizar la sinergia entre sus miembros, estableciendo unas relaciones de confianza fluidas y productivas. Es el influjo difuso y omnipresente del poder por un lado, y la ausencia de la confianza por el otro, lo que enturbia el carácter profesional de las organizaciones humanas.
CONTEXTOS AUTOTÉLICOS
http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte06/Seccion4/creatividad_innovacion.htm
El contexto de una organización es como el color de la luz, no como los objetos de la habitación. El contexto da color a todo lo que hay en la institución. El contexto altera lo que vemos, normalmente, sin que seamos conscientes de ello. El contexto determina el escenario.
Siguiendo la teoría de M. CSIKSZENTMIHALYI (1998) un contexto autotélico es un lugar donde se facilita la conducta auto-reforzante y ayuda a desarrollar las potencialidades de una persona. El término “autotélico” es griego y viene de “auto” que significa “en sí mismo” y “telos” que quiere decir “finalidad”, Es decir, productor de disfrute en sí mismo.
Los contextos autotélicos desarrollan, generalmente, conductas autotélicas entre las personas que trabajan en ese entorno. Este comportamiento es gratificante porque la actividad que se realiza está activada por una motivación intrínseca, y no depende de nada externo.
Entre las características de un contexto autotélico destacamos las siguientes:
· OPCIONALIDAD. El contexto autotélico debe aportar a los miembros de una organización diferentes opciones. Debe permitir que cada miembro pueda hacer sus propios planes aunque puedan cometer algunos errores. Debe ofrecer oportunidades que permitan desarrollar las potencialidades de cada uno.
· CLARIDAD. El contexto debe aportar claridad, de tal forma que el trabajador sepa lo que tiene que hacer y pueda concentrarse en lo que hace. Debe conocer las reglas o exigencias de la tarea, lo que le ayudará a estructurarla adecuadamente.
· CONCENTRACIÓN. Se debe centrar la atención sobre la tarea inmediata y no pensar en sus consecuencias, con el fin de experimentar recompensas gratificantes por lo que hace. La capacidad de concentración se desarrolla cuando existe una implicación en la actividad que se realiza. Hay que evitar la distracción si se busca una experiencia óptima.
· COMPROMISO. Debe existir una decisión personal en la implicación en la tarea. El contexto debe dar la confianza suficiente para que el sujeto se sienta protagonista de su trabajo.
Estos factores contextuales deben existir en un estado de equilibrio entre la rigidez y la flojedad, con el fin de facilitar la experiencia óptima y posibilitar la aparición de la creatividad. Un contexto que habitualmente proporciona estos factores en exceso o en defecto lo define el citado autor como un contexto no autotélico, en donde predomina el aburrimiento y la ansiedad.
RETOS
Un elemento básico en las organizaciones del futuro será incorporar en el programa de actuaciones distintos tipos de retos. El fenómeno de la irrupción de las nuevas tecnologías abre nuevas formas de organizar las instituciones e, incluso, de pensar en posibilidades y situaciones anteriormente inimaginables.
Los retos suponen emplear nuevas habilidades o mantener todas las capacidades en su máximo rendimiento. Exige un gran esfuerzo y concentración, pero alcanzarlo ocasiona un grado alto de satisfacción. Las actividades retadoras son muy motivadoras e induce al organismo a crecer.
M. CSIKSZENTMIHALYI (1998) opina: “Para que una actividad sea autotélica, el requisito más básico consiste en proporcionar una muestra clara de desafíos” Y el desafío más general es el de lo desconocido, lo que conduce al descubrimiento, a la exploración, a la solución de problemas”.
Siempre que estemos en nuestro trabajo en pleno funcionamiento, concentrado e implicado en una actividad retadora que requiere todas nuestras habilidades, sentimos una sensación de gran alegría. Para sentir la misma alegría otra vez, es necesario adoptar un riesgo levemente superior y desarrollar un poco más las habilidades. Así pues, aumenta la complejidad de la adaptación, impulsada por el disfrute que aporta. Hay que buscar tareas que sean intelectual, emocional y físicamente retadoras.
Los líderes del futuro tienen que romper la rutina en el trabajo y en su lugar planificar experiencias retadoras que produzcan flujo, ya que son las experiencias que inducen al organismo a evolucionar, no en el sentido de desarrollo ontogenético o maduración, sino en el sentido de satisfacer las potencialidades