CORAZON INTELIGENTE
Si bien los sentimientos y emociones han sido considerados durante mucho tiempo como un proceso de segundo nivel, sublevados a la lógica y al raciocinio, recientes descubrimientos indican que las emociones juegan un importante rol en nuestros procesos de pensamiento racional.
Según el libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman, la inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en la casa y en el trabajo y adoptar una actitud empática social, que nos permitirá mayores posibilidades de desarrollo personal. Esto explica por qué algunas personas inteligentes fracasan en la vida mientras otras “menos inteligentes” prosperan. Menciona también que el coeficiente intelectual (CI) contribuye con apenas el 20% en el éxito de nuestra vida, mientras el 80% restante es el resultado de nuestra inteligencia emocional, que incluye factores como la habilidad de auto motivación, la perseverancia, el control de los impulsos, la regulación del humor, la empatía y la esperanza. Es posible ser intelectualmente brillante, pero emocionalmente inepto, esto causa la mayoría de los problemas en la vida. Según David Caruso en su libro “Emotionally Inteligent Manager”, normalmente, las emociones no son bien vistas en el lugar de trabajo. Es muy común que nos digan “controla tus emociones”, o “debes mantener la cabeza fría”, y aún más, “no permitamos que las emociones nos controlen, debemos pensar racionalmente”. Estas frases reflejan una mala comprensión de lo que son las emociones. A continuación un breve resumen de su libro: “La clave para ser emocionalmente inteligente es integrar respuestas emocionales y racionales. Menciona también que los cinco principios de la inteligencia emocional son:
1. Las emociones son una forma de información: Generalmente proveen información sobre relaciones y personas. 2. Tratar de ignorar las emociones raramente funciona: cuando la gente trata de suprimir las emociones en nombre de la eficiencia, suele recordar menos información.
3. La gente no es muy hábil para esconder sus emociones: las organizaciones sólo permiten la expresión de ciertas emociones como el enojo; otras, como el disfrute, son raramente expresadas.
4. Una toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta las emociones: no deje de lado sus emociones, incorpórelas del todo a sus decisiones. Las emociones son parte de lo que hace humanas a las personas, y realmente forman parte de nuestra racionalidad.
5. Los patrones lógicos suponen la expresión de emociones: las emociones influyen en el pensamiento. Las emociones positivas propician la creatividad, mientas que las negativas nos permiten concentrarnos en los detalles menores.
Cuando somos emocionalmente inteligentes, adquirimos cuatro habilidades:
1. Leer el lenguaje emotivo de los demás e identificar emociones.
2. Entusiasmarse y usar las emociones para motivar y persuadir a los demás.
3. Predecir el flujo de nuestras emociones.
4. Administrar emociones.
Dado que las personas con inteligencia emocional reconocen sus propias emociones, son capaces de identificar los sentimientos ajenos con precisión. Sin embargo, las emociones expresadas y las verdaderas emociones difieren entre sí. Cuando somos capaces de leer entre líneas, logramos distinguir las verdaderas emociones de aquellas expresadas. Estas últimas también contienen información de valor: son lo que la gente quiere que creamos de ellas. Pero en el fondo, la realidad puede ser muy diferente. Tomen en cuenta tres elementos que le pueden ayudar a determinar el verdadero estado emocional de una persona: 1. Expresión facial.
2. Expresión corporal.
3. Voz (tono, ritmo, etc.).
Para leer las emociones ajenas, es preciso unir todos los datos. Primero, debemos estar conscientes de nuestras propias emociones. Luego, procesaremos lo que dicen los demás: palabras utilizadas, tono de voz. Tomen en cuenta la información no verbal: postura, gestos, expresiones faciales. Traten de notar cualquier discrepancia entre las palabras, el tono y la expresión, pero no saquen conclusiones apresuradamente. Utilicen palabras como “me parece que estas…”, para darle la oportunidad al otro de confirmar nuestras sospechas acerca de sus sentimientos. “ Una forma concreta de adquirir esta habilidad es, según Coleman, empezar centrándose en 2 dimensiones: La autoconciencia para reconocer sus emociones y por qué las están sintiendo, reconocer sus defectos y como sus sentimientos afectan su desempeño y reconocer sus valores y sus metas. Para ello es necesario una auto evaluación precisa, ésta se da cuando miden si su forma de ser cotidiana encaja con su sistema de valores. Si hay disonancia las personas tienden a sentirse mal. Si están alineados se sentirán con energía plena. La segunda dimensión es la autorregulación, en la que importan el autocontrol (dominar sus impulsos y sentimientos de forma positiva), y la fiabilidad, aquellas personas que actúan con ética, implica también puntualidad, cuidado en el trabajo, autodisciplina, responsabilidad y rigurosidad para hacer y terminar las cosas bien en el trabajo. Según Santiago Alvarez de Mon en su libro “La lógica del corazón”, explica muy bien que al comienzo si uno es netamente racional y quiere cambiar, cometerá muchos errores. “Equivocarse no es sinónimo de fracasar, y si se hacen las paces con el error, se garantiza el aprendizaje y se apunta al éxito.” Normalmente si uno quiere ver desde las cosas desde el punto de vista puramente racional, se estrellará con una realidad equivocada.
No solo el cerebro es el único órgano utilizado por la inteligencia, el corazón juega un papel vital, según lo han demostrado recientes estudios en neurocardiología. “No se ve bien sino con el corazón, lo esencial es invisible a los ojos”, decía Antoine de Saint Exuperi en “El Principito”. En efecto, quizá la verdadera sede de la inteligencia no sea la razón sino el corazón. Un corazón inteligente y una razón sensible forman una dupla imparable.
Publicado por MARIA ARBOLEDA
lunes, 31 de mayo de 2010
domingo, 30 de mayo de 2010
Principios de la Indagación Apreciativa: http://www.espacioabierto.net/blog/?p=844
http://www.espacioabierto.net/blog/?p=844
El siguiente listado es un resumen de los principales principios que orientan la indagación apreciativa:
1. Las Palabras Crean Mundos
2. El Indagar Crea Cambios
3. Podemos Elegir sobre Qué nos Enfocamos
4. La Visión Inspira la Acción
5. Las Preguntas Positivas Conducen a Cambios Positivos
6. Al estar Todos Juntos hacemos surgir lo Mejor
7. Al Creernos el Cuento Hacemos que Ocurra
8. La Libertad Genera Poder
Indagación Apreciativa (IA)
La Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry) es un método transformacional de investigación y acción, basado en el diálogo y en la búsqueda sistemática de lo que mejor funciona, como clave principal para lograr un cambio organizacional y comunitario positivo y transformador.
Comparación con lo tradicional
Representa un cambio radical al enfoque convencional de resolución de problemas que por tanto tiempo ha imperado en el abordaje de las organizaciones. Ante la tradicional pregunta ¿cuáles son los problemas que se tienen aquí?, propone primero preguntar ¿qué es lo que en esta organización (comunidad, grupo, unidad, equipo, etc.) mejor funciona?
Invita por tanto a transitar desde un círculo vicioso que en última instancia, más que prevenir, refuerza la ocurrencia de problemas, por otro virtuoso que al levantar las mejores prácticas e historias de desempeños superiores en la organización, potencia sus propios recursos para auto propulsadamente, lograr un cambio positivo y transformador.
No se trata de negar la existencia de los problemas, sino más bien de construir un piso positivo desde donde se puedan encarar de a uno, pero ahora empoderizados al haber descubierto primero lo mejor de nuestra experiencia frente a un determinado asunto o tópico principal abordado: alineamiento estratégico, visión de futuro, cambio organizacional, fusión empresarial, calidad de servicio, clima laboral, liderazgo, trabajo en equipo y alianza estratégica entre otros.
De este modo, la IA corresponde a una metodología construccionista especialmente indicada para facilitar procesos de cambios globales y estratégicos, con sistemas completos o grandes grupos. Puede aplicarse en grandes eventos o cumbres, reuniendo a toda la empresa o comunidad en un mismo local durante uno, dos o tres días de trabajo, como también aplicarse bajo una modalidad de proceso, de más largo aliento, que puede tomar hasta tres meses, con eventos masivos específicos cada cierto tiempo.
Cualquiera sea el caso, una vez elegido el tópico afirmativo principal, la indagación apreciativa comprende cuatro momentos básicos: apreciando, creando visión compartida, planificando y ejecutando.
Un ciclo de 4 fases
Cada una de estas fases se cumplen a través de procesos de diálogos apreciativos en díadas y en grupo, que auto organizadamente permiten obtener los más variados productos y planes de acción, que se dan a conocer y publican en los distintos ampliados o plenarios del ciclo completo del programa o estudio.
En Chile hasta la fecha yo la he utilizado en más de diez proyectos distintos, con seis organizaciones diferentes, cubriendo un total aproximado de 420 personas. La mayoría de las veces la he combinado con la tecnología de espacio abierto y el world café, conformando un poderoso tridente metodológico para el cambio. Resulta ser en definitiva un enfoque global muy potente, que otorga efectivas herramientas para conseguir resultados sorprendentes. Sin duda que el futuro de muchos cambios globales exitosos de las organizaciones en el mundo, darán testimonio de lo fundamental que resultó para su logro, el haber utilizado desde un mismo comienzo, un enfoque de indagación apreciativa.
Desde que fuera iniciada en 1987 por David Cooperrider and Suresh Srivastva, su práctica es facilitada y estimulada generosamente por una comunidad mundial de practicantes, que ampliamente comparten sus experiencias y recursos en los siguientes sitios principales:
El siguiente listado es un resumen de los principales principios que orientan la indagación apreciativa:
1. Las Palabras Crean Mundos
2. El Indagar Crea Cambios
3. Podemos Elegir sobre Qué nos Enfocamos
4. La Visión Inspira la Acción
5. Las Preguntas Positivas Conducen a Cambios Positivos
6. Al estar Todos Juntos hacemos surgir lo Mejor
7. Al Creernos el Cuento Hacemos que Ocurra
8. La Libertad Genera Poder
Indagación Apreciativa (IA)
La Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry) es un método transformacional de investigación y acción, basado en el diálogo y en la búsqueda sistemática de lo que mejor funciona, como clave principal para lograr un cambio organizacional y comunitario positivo y transformador.
Comparación con lo tradicional
Representa un cambio radical al enfoque convencional de resolución de problemas que por tanto tiempo ha imperado en el abordaje de las organizaciones. Ante la tradicional pregunta ¿cuáles son los problemas que se tienen aquí?, propone primero preguntar ¿qué es lo que en esta organización (comunidad, grupo, unidad, equipo, etc.) mejor funciona?
Invita por tanto a transitar desde un círculo vicioso que en última instancia, más que prevenir, refuerza la ocurrencia de problemas, por otro virtuoso que al levantar las mejores prácticas e historias de desempeños superiores en la organización, potencia sus propios recursos para auto propulsadamente, lograr un cambio positivo y transformador.
No se trata de negar la existencia de los problemas, sino más bien de construir un piso positivo desde donde se puedan encarar de a uno, pero ahora empoderizados al haber descubierto primero lo mejor de nuestra experiencia frente a un determinado asunto o tópico principal abordado: alineamiento estratégico, visión de futuro, cambio organizacional, fusión empresarial, calidad de servicio, clima laboral, liderazgo, trabajo en equipo y alianza estratégica entre otros.
De este modo, la IA corresponde a una metodología construccionista especialmente indicada para facilitar procesos de cambios globales y estratégicos, con sistemas completos o grandes grupos. Puede aplicarse en grandes eventos o cumbres, reuniendo a toda la empresa o comunidad en un mismo local durante uno, dos o tres días de trabajo, como también aplicarse bajo una modalidad de proceso, de más largo aliento, que puede tomar hasta tres meses, con eventos masivos específicos cada cierto tiempo.
Cualquiera sea el caso, una vez elegido el tópico afirmativo principal, la indagación apreciativa comprende cuatro momentos básicos: apreciando, creando visión compartida, planificando y ejecutando.
Un ciclo de 4 fases
Cada una de estas fases se cumplen a través de procesos de diálogos apreciativos en díadas y en grupo, que auto organizadamente permiten obtener los más variados productos y planes de acción, que se dan a conocer y publican en los distintos ampliados o plenarios del ciclo completo del programa o estudio.
En Chile hasta la fecha yo la he utilizado en más de diez proyectos distintos, con seis organizaciones diferentes, cubriendo un total aproximado de 420 personas. La mayoría de las veces la he combinado con la tecnología de espacio abierto y el world café, conformando un poderoso tridente metodológico para el cambio. Resulta ser en definitiva un enfoque global muy potente, que otorga efectivas herramientas para conseguir resultados sorprendentes. Sin duda que el futuro de muchos cambios globales exitosos de las organizaciones en el mundo, darán testimonio de lo fundamental que resultó para su logro, el haber utilizado desde un mismo comienzo, un enfoque de indagación apreciativa.
Desde que fuera iniciada en 1987 por David Cooperrider and Suresh Srivastva, su práctica es facilitada y estimulada generosamente por una comunidad mundial de practicantes, que ampliamente comparten sus experiencias y recursos en los siguientes sitios principales:
viernes, 28 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"El hombre exitoso aprenderá de sus errores y tratará nuevamente de otra forma". Dale Carnegie
jueves, 27 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"En el medio de la dificultad yace la oportunidad". A. Einstein.
miércoles, 26 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, más inteligentemente". Henry Ford.
martes, 25 de mayo de 2010
HISTORIAS REALES
ESTAS SON HISTORIAS REALES :
1.- LA NASA :
Cuando antes de los '60 la NASA emprendió el lanzamiento de astronautas al espacio, advirtieron que sus bolígrafos no funcionarían en gravedad cero, ya que la tinta no bajaría a la superficie en que se deseara escribir.
Al cabo de 6 años de pruebas e investigaciones que demandaron un gasto de 12 millones de dólares, lograron desarrollar un bolígrafo que funcionaba en gravedad cero, abajo del agua, sobre cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde bajo cero hasta 300 grados centígrados.
Los rusos, por su parte, descartaron los bolígrafos y dieron lápices a sus tripulaciones para que pudieran escribir.
2.- EL EMPAQUETADO DE JABONES :
En 1970, un ciudadano japonés envió una carta a una fábrica de jabones de Tokio, reclamando haber adquirido una cajita de jabones que -al abrirla- estaba vacía. El reclamo puso en marcha todo un programa de gestión administrativa y operativa; los ingenieros de la fábrica recibieron instrucciones de diseñar un sistema que impidiera que esta dificultad volviera a repetirse. Luego de mucha discusión, los
ingenieros estaban de acuerdo que el problema se había suscitado en la cadena de empaquetado de los jabones, donde una cajita en movimiento no fue llenada con el jabón respectivo. Por indicación de los ingenieros se diseñó e instaló una sofisticada máquina de rayos "X" con monitores de alta resolución, operada por dos trabajadores encargados de vigilar todas las cajas de jabón que salían de la línea de empaquetado para de esa manera asegurarse de que ninguna estuviera vacía. El costo de esa máquina superó los 250,000 dólares.
Cuando la máquina de rayos "X" comenzó a fallar al cabo de cinco meses de ser operada en los tres turnos de la empresa, un obrero del área de empaquetado pidió prestado un potente ventilador y lo apuntó hacia la parte final de la faja transportadora. Mientras las cajitas avanzaban en tal dirección, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de empacado.
3.- EL HOTELERO NEOYORKINO :
El gerente general de una cadena hotelera neoyorkina viajó por segunda vez a Seul en el lapso de un año; al llegar al hotel donde debía hospedarse fue recibido cálidamente con un "Bienvenido nuevamente señor, que bueno es verlo una vez más en nuestro hotel". Dudando de que el recepcionista tuviera tan buena memoria y sorprendido del recibimiento, se propuso que -a su retorno a New York- impondría igual sistema de trato al cliente en la cadena hotelera que regentaba. A su retorno convocó y reunió a todos sus gerentes encomendándoles desarrollar alguna estrategia ad-hoc a tal pretensión. Los gerentes determinaron implementar un software con reconocimiento de rostros, base de datos actualizada día a día, cámaras especiales, con un tiempo de respuesta en micro segundos, así como la pertinente capacitación a los empleados, etc.,cuyo costo aproximado sería de 2.5 millones de dólares.
El gerente general descartó la idea por costosa. Meses después, en su tercer viaje a Seul, luego de ser recibido de la misma manera, ofreció una buena gratificación al recepcionista para que le revelara cómo lo hacían.
El recepcionista le dijo : “Mire señor, aquí tenemos un arreglo con los taxistas del aeropuerto; durante el trayecto ellos preguntan al pasajero si ya antes se hospedó en este hotel y si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus maletas al lado derecho del mostrador.
Si el cliente llega por primera vez, sus maletas son dejadas al lado izquierdo. El chofer es gratificado con un dólar de propina."
Moraleja:
NO COMPLIQUES TUS ACTIVIDADES. BUSCA LAS SOLUCIONES MÁS SIMPLES. CONCÉNTRATE EN LAS SOLUCIONES Y NO EN LOS PROBLEMAS.
1.- LA NASA :
Cuando antes de los '60 la NASA emprendió el lanzamiento de astronautas al espacio, advirtieron que sus bolígrafos no funcionarían en gravedad cero, ya que la tinta no bajaría a la superficie en que se deseara escribir.
Al cabo de 6 años de pruebas e investigaciones que demandaron un gasto de 12 millones de dólares, lograron desarrollar un bolígrafo que funcionaba en gravedad cero, abajo del agua, sobre cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde bajo cero hasta 300 grados centígrados.
Los rusos, por su parte, descartaron los bolígrafos y dieron lápices a sus tripulaciones para que pudieran escribir.
2.- EL EMPAQUETADO DE JABONES :
En 1970, un ciudadano japonés envió una carta a una fábrica de jabones de Tokio, reclamando haber adquirido una cajita de jabones que -al abrirla- estaba vacía. El reclamo puso en marcha todo un programa de gestión administrativa y operativa; los ingenieros de la fábrica recibieron instrucciones de diseñar un sistema que impidiera que esta dificultad volviera a repetirse. Luego de mucha discusión, los
ingenieros estaban de acuerdo que el problema se había suscitado en la cadena de empaquetado de los jabones, donde una cajita en movimiento no fue llenada con el jabón respectivo. Por indicación de los ingenieros se diseñó e instaló una sofisticada máquina de rayos "X" con monitores de alta resolución, operada por dos trabajadores encargados de vigilar todas las cajas de jabón que salían de la línea de empaquetado para de esa manera asegurarse de que ninguna estuviera vacía. El costo de esa máquina superó los 250,000 dólares.
Cuando la máquina de rayos "X" comenzó a fallar al cabo de cinco meses de ser operada en los tres turnos de la empresa, un obrero del área de empaquetado pidió prestado un potente ventilador y lo apuntó hacia la parte final de la faja transportadora. Mientras las cajitas avanzaban en tal dirección, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de empacado.
3.- EL HOTELERO NEOYORKINO :
El gerente general de una cadena hotelera neoyorkina viajó por segunda vez a Seul en el lapso de un año; al llegar al hotel donde debía hospedarse fue recibido cálidamente con un "Bienvenido nuevamente señor, que bueno es verlo una vez más en nuestro hotel". Dudando de que el recepcionista tuviera tan buena memoria y sorprendido del recibimiento, se propuso que -a su retorno a New York- impondría igual sistema de trato al cliente en la cadena hotelera que regentaba. A su retorno convocó y reunió a todos sus gerentes encomendándoles desarrollar alguna estrategia ad-hoc a tal pretensión. Los gerentes determinaron implementar un software con reconocimiento de rostros, base de datos actualizada día a día, cámaras especiales, con un tiempo de respuesta en micro segundos, así como la pertinente capacitación a los empleados, etc.,cuyo costo aproximado sería de 2.5 millones de dólares.
El gerente general descartó la idea por costosa. Meses después, en su tercer viaje a Seul, luego de ser recibido de la misma manera, ofreció una buena gratificación al recepcionista para que le revelara cómo lo hacían.
El recepcionista le dijo : “Mire señor, aquí tenemos un arreglo con los taxistas del aeropuerto; durante el trayecto ellos preguntan al pasajero si ya antes se hospedó en este hotel y si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus maletas al lado derecho del mostrador.
Si el cliente llega por primera vez, sus maletas son dejadas al lado izquierdo. El chofer es gratificado con un dólar de propina."
Moraleja:
NO COMPLIQUES TUS ACTIVIDADES. BUSCA LAS SOLUCIONES MÁS SIMPLES. CONCÉNTRATE EN LAS SOLUCIONES Y NO EN LOS PROBLEMAS.
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Todas las limitaciones son auto-impuestas". Ernest Holmes
lunes, 24 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Aquéllos que peor uso hacen de su tiempo son los que más se quejan de la falta de tiempo". Jean de La Brugere
viernes, 21 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Todos deberíamos de experimentar una derrota durante nuestra carrera. Uno aprende mucho de ellas". Lou Holtz
jueves, 20 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Recuerde que la felicidad no depende de quién es Ud., o de lo que Ud. tiene; solamente depende de lo que Ud. piensa". Dale Carnegie
miércoles, 19 de mayo de 2010
Alfabeto Emocional
Somos capaces de transformar nuestra biología con lo que hacemos, con lo que pensamos y con lo que sentimos. Con la actividad creamos nuevas células y neuronas, los ejercicios físicos preservan la salud cardiovascular y los cognitivos la mental, pero nuestras emociones son las que nos conducen al éxito o al fracaso
Si queremos ser sabios en la vejez debemos reformatearnos continuamente. La alegría y el trabajo nos mantienen saludables y prolongan nuestra vida, mientras que el estrés libera hormonas y sustancias biológicas tóxicas. Todo señala que para crear el cuerpo y la mente que necesitamos tener, la clave es la inteligencia emocional. La depresión ataca al sistema inmunológico, la serenidad lo fortifica. Para 2020, la Organización Mundial de la Salud prevé que la depresión será la segunda causa de muerte.
Sufrir la vida. El sufrimiento forma parte de la existencia pero su influencia difiere según como se lo vive, de cómo se lo interpreta, se procesa y se metaboliza.
Como dijo Nietzche no existen hechos sino interpretaciones. Al capturar los datos uno mismo los convierte en fuentes de placer o de dolor. Así expandimos la alegría o la tristeza por el cuerpo, alteramos el tipo de neurotransmisores que produce, el nivel de las hormonas varía, el ciclo del sueño se interrumpe, la piel se modifica, las plaquetas sanguíneas cambian y hasta nuestras lágrimas contienen trazos químicos diferentes.
Sentirse bien y estar mal. El alcohólico se autoengaña, su euforia es una enfermedad. Un estudiante puede creer que sabe y ser aplazado, alguien sentirse bien comprando cosas que luego no usa. Cuando el comportamiento es dirigido por emociones falsas, al llegar el desengaño queda en evidencia el fracaso de la percepción. La razón podría ayudar pero también los pensamientos están dominados. El sistema emocional decide rápidamente sin que las decisiones pasen por la lentitud del intelecto. Es inteligente, actúa con rapidez y muestra el rumbo. Como se siente bien evalúa como positiva la situación y le da curso. Pero como sistema no es seguro, el poder económico a través de la publicidad y de la educación crea analfabetos emocionales y los manipula. La economía se beneficia con la sociedad de consumo pero la salud no. Cuando la brújula emocional funciona, una emoción negativa sirve para detectar un peligro. Sentirse bien o mal no alcanza, lo que importa es la armonía entre la emoción y la realidad.
Educación emocional. El aprendizaje emocional enseña a reconocer los engaños y cambiar a tiempo. Poder estar solos nos permite pensar en silencio. El terror al vacío y a la soledad nos hace dependientes y lo pagamos con la desorientación y la inacción.
Sentirse bien es algo subjetivo, porque la felicidad va y viene. Para algunos consiste en alcanzar metas: graduarse, formar una familia, ganar dinero. Pero lo que importa es poder sentir el estado de bienestar. No podemos cambiar el pasado ni a los demás, lo que podemos y debemos hacer es cambiarnos a nosotros mismos.
Aceptemos que lo que pasó no fue lo que quisimos y démosle su justo valor. Si no, el pasado nos acosa, nos llena de dudas, nos somete y condiciona. Sentirse bien es perdonarse, saber que hicimos lo posible. La manera en que pensamos nos conduce, hagamos inteligente la pasión. Sin aprender a pensar nunca lograremos el cambio.
Para sentirse bien muchas personas tienen un hobby, hacer lo que les gusta activa las áreas del placer. El estado de flujo de concentración plena se alcanza cuando la persona hace lo que lo apasiona y allí su rendimiento es máximo. Al mismo tiempo estimula el pensamiento positivo y la creatividad. Un hobby permite comprender que uno es capaz de hacer lo que le gusta, mejorar la autoestima, la confianza y generar formas de pensar utilizables en otras áreas. El hobby puede convertirse en trabajo.
Más allá de la biología. El denominador común son las conductas y las actitudes.
Cada pensamiento genera una emoción y cada emoción moviliza un circuito hormonal que tendrá impacto en las células y neuronas que conforman el organismo.El alfabeto SARD las sintetiza. Las conductas “S”: serenidad, silencio, sabiduría, sabor, sexo, sueño, sonrisa; y las conductas “A”: ánimo, amor, aprecio, amistad, acercamiento: fabrican la serotonina, la hormona del placer. Las conductas “R”: resentimiento, rabia, rencor, reproche, resistencias, represión y las conductas “D”: depresión, desánimo, desesperación, desolación; producen cortisol, una hormona que corroe las células.
La “mala sangre” se compone de mucho cortisol y poca serotonina. El buen humor es clave para la longevidad saludable. Al aprender el alfabeto emocional desde la primera infancia lograremos vivir más tiempo y mejor.
Las actividades rutinarias inconscientes. Hacen que el cerebro funcione en piloto automático con un mínimo de energía. Las experiencias pasan por las mismas rutas neuronales, el peligro es que la rutina nos haga olvidar el propósito original y que trabajemos sin saber por qué. Para salir del encierro, hay que volver al resultado esperado, alineando el foco de atención con la asignación de importancia.
Poder decir “Yo quiero” es pronunciar las dos palabras mágicas que hacen circular la energía hasta el hemisferio creativo del cerebro que produce ideas para que la voluntad elija las mejores. Inspirar la vida en un propósito y concentrarse en él, permite observar a los hechos como oportunidades e interpretarlos a nuestro favor.
El instrumento. El cuerpo es el medio, los sentidos brindan la información externa, la mente es el vehículo interior, que con su telescopio y microscopio psíquicos, lo recorre. Cuando uno se produce a sí mismo la voluntad llega más lejos que la inteligencia. Al hallar la misión y consultarla frecuentemente, sin limitarnos a la mera interpretación sensorial, nuestros pensamientos crean nuestro mundo. Entonces nos alejamos de lo que hacemos sin querer y sembramos la semilla de lo que queremos ser.
Coeficientes encadenados. El CI -coeficiente intelectual- mide la capacidad de resolver problemas, el CE, emocional, la posibilidad de automotivarse y de motivar, el CES -coeficiente de inteligencia espiritual- cómo nos relacionamos con el todo y con los principios universales. El CES tiene la fortaleza del porqué, el CI y el CCR -coeficiente de creatividad- sugieren qué hacer, la visión. El cómo hacer, implica la disciplina del CEJ – coeficiente de ejecución-, el CE es el Quantum de la pasión.
La inteligencia espiritual orienta a las demás. Tenemos un potencial de realización y ante cada estímulo se abre un espacio de libertad que precede a la respuesta. Mientras que los valores controlan nuestra conducta, respetar los principios universales genera consecuencias favorables. Usemos nuestro coeficiente de inteligencia espiritual para sumar integridad, cumplir nuestras promesas, y seguir la voz de la conciencia.
Dr. Horacio Krell. CEO de ILVEM
Si queremos ser sabios en la vejez debemos reformatearnos continuamente. La alegría y el trabajo nos mantienen saludables y prolongan nuestra vida, mientras que el estrés libera hormonas y sustancias biológicas tóxicas. Todo señala que para crear el cuerpo y la mente que necesitamos tener, la clave es la inteligencia emocional. La depresión ataca al sistema inmunológico, la serenidad lo fortifica. Para 2020, la Organización Mundial de la Salud prevé que la depresión será la segunda causa de muerte.
Sufrir la vida. El sufrimiento forma parte de la existencia pero su influencia difiere según como se lo vive, de cómo se lo interpreta, se procesa y se metaboliza.
Como dijo Nietzche no existen hechos sino interpretaciones. Al capturar los datos uno mismo los convierte en fuentes de placer o de dolor. Así expandimos la alegría o la tristeza por el cuerpo, alteramos el tipo de neurotransmisores que produce, el nivel de las hormonas varía, el ciclo del sueño se interrumpe, la piel se modifica, las plaquetas sanguíneas cambian y hasta nuestras lágrimas contienen trazos químicos diferentes.
Sentirse bien y estar mal. El alcohólico se autoengaña, su euforia es una enfermedad. Un estudiante puede creer que sabe y ser aplazado, alguien sentirse bien comprando cosas que luego no usa. Cuando el comportamiento es dirigido por emociones falsas, al llegar el desengaño queda en evidencia el fracaso de la percepción. La razón podría ayudar pero también los pensamientos están dominados. El sistema emocional decide rápidamente sin que las decisiones pasen por la lentitud del intelecto. Es inteligente, actúa con rapidez y muestra el rumbo. Como se siente bien evalúa como positiva la situación y le da curso. Pero como sistema no es seguro, el poder económico a través de la publicidad y de la educación crea analfabetos emocionales y los manipula. La economía se beneficia con la sociedad de consumo pero la salud no. Cuando la brújula emocional funciona, una emoción negativa sirve para detectar un peligro. Sentirse bien o mal no alcanza, lo que importa es la armonía entre la emoción y la realidad.
Educación emocional. El aprendizaje emocional enseña a reconocer los engaños y cambiar a tiempo. Poder estar solos nos permite pensar en silencio. El terror al vacío y a la soledad nos hace dependientes y lo pagamos con la desorientación y la inacción.
Sentirse bien es algo subjetivo, porque la felicidad va y viene. Para algunos consiste en alcanzar metas: graduarse, formar una familia, ganar dinero. Pero lo que importa es poder sentir el estado de bienestar. No podemos cambiar el pasado ni a los demás, lo que podemos y debemos hacer es cambiarnos a nosotros mismos.
Aceptemos que lo que pasó no fue lo que quisimos y démosle su justo valor. Si no, el pasado nos acosa, nos llena de dudas, nos somete y condiciona. Sentirse bien es perdonarse, saber que hicimos lo posible. La manera en que pensamos nos conduce, hagamos inteligente la pasión. Sin aprender a pensar nunca lograremos el cambio.
Para sentirse bien muchas personas tienen un hobby, hacer lo que les gusta activa las áreas del placer. El estado de flujo de concentración plena se alcanza cuando la persona hace lo que lo apasiona y allí su rendimiento es máximo. Al mismo tiempo estimula el pensamiento positivo y la creatividad. Un hobby permite comprender que uno es capaz de hacer lo que le gusta, mejorar la autoestima, la confianza y generar formas de pensar utilizables en otras áreas. El hobby puede convertirse en trabajo.
Más allá de la biología. El denominador común son las conductas y las actitudes.
Cada pensamiento genera una emoción y cada emoción moviliza un circuito hormonal que tendrá impacto en las células y neuronas que conforman el organismo.El alfabeto SARD las sintetiza. Las conductas “S”: serenidad, silencio, sabiduría, sabor, sexo, sueño, sonrisa; y las conductas “A”: ánimo, amor, aprecio, amistad, acercamiento: fabrican la serotonina, la hormona del placer. Las conductas “R”: resentimiento, rabia, rencor, reproche, resistencias, represión y las conductas “D”: depresión, desánimo, desesperación, desolación; producen cortisol, una hormona que corroe las células.
La “mala sangre” se compone de mucho cortisol y poca serotonina. El buen humor es clave para la longevidad saludable. Al aprender el alfabeto emocional desde la primera infancia lograremos vivir más tiempo y mejor.
Las actividades rutinarias inconscientes. Hacen que el cerebro funcione en piloto automático con un mínimo de energía. Las experiencias pasan por las mismas rutas neuronales, el peligro es que la rutina nos haga olvidar el propósito original y que trabajemos sin saber por qué. Para salir del encierro, hay que volver al resultado esperado, alineando el foco de atención con la asignación de importancia.
Poder decir “Yo quiero” es pronunciar las dos palabras mágicas que hacen circular la energía hasta el hemisferio creativo del cerebro que produce ideas para que la voluntad elija las mejores. Inspirar la vida en un propósito y concentrarse en él, permite observar a los hechos como oportunidades e interpretarlos a nuestro favor.
El instrumento. El cuerpo es el medio, los sentidos brindan la información externa, la mente es el vehículo interior, que con su telescopio y microscopio psíquicos, lo recorre. Cuando uno se produce a sí mismo la voluntad llega más lejos que la inteligencia. Al hallar la misión y consultarla frecuentemente, sin limitarnos a la mera interpretación sensorial, nuestros pensamientos crean nuestro mundo. Entonces nos alejamos de lo que hacemos sin querer y sembramos la semilla de lo que queremos ser.
Coeficientes encadenados. El CI -coeficiente intelectual- mide la capacidad de resolver problemas, el CE, emocional, la posibilidad de automotivarse y de motivar, el CES -coeficiente de inteligencia espiritual- cómo nos relacionamos con el todo y con los principios universales. El CES tiene la fortaleza del porqué, el CI y el CCR -coeficiente de creatividad- sugieren qué hacer, la visión. El cómo hacer, implica la disciplina del CEJ – coeficiente de ejecución-, el CE es el Quantum de la pasión.
La inteligencia espiritual orienta a las demás. Tenemos un potencial de realización y ante cada estímulo se abre un espacio de libertad que precede a la respuesta. Mientras que los valores controlan nuestra conducta, respetar los principios universales genera consecuencias favorables. Usemos nuestro coeficiente de inteligencia espiritual para sumar integridad, cumplir nuestras promesas, y seguir la voz de la conciencia.
Dr. Horacio Krell. CEO de ILVEM
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Hay dos cosas a aspirar en la vida: primero, conseguir lo que uno quiere y luego de eso, disfrutarlo. Sólo los más sabios de la humanidad logran lo segundo". Logan Pearsall Smit
martes, 18 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"La única cosa que separa a las personas exitosas de las que no lo son, es la férrea voluntad para trabajar duro, muy duro". Helen Gurley Brown
lunes, 17 de mayo de 2010
La sabiduría es una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado
http://www.tendencias21.net/La-sabiduria-es-una-forma-de-desarrollo-cognitivo-y-emocional-avanzado_a4435.html?preaction=nl&id=77656&idnl=68339&
La sabiduría es una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado
Derivada de la experiencia, no puede fomentarse artificialmente, según un estudio
La sabiduría ha sido una virtud muy valorada desde siempre, pero que nunca ha sido bien explicada. De hecho, sólo de unos años a esta parte los científicos la han analizado con rigor. Ahora, un equipo de investigadores de la Universidad de California en San Diego ha conseguido encontrarle una definición más ajustada, consultando a expertos en sabiduría de todo el mundo. Según ellos: la sabiduría es una virtud humana poco común y una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado derivado de la experiencia, que no puede fomentarse artificialmente. Por Yaiza Martínez.
La sabiduría ha sido una virtud muy valorada desde siempre, pero que nunca ha sido bien explicada. De hecho, sólo de unos años a esta parte los científicos la han analizado con rigor.
Considerada una capacidad psicológica única, la sabiduría ha sido mencionada desde la antigüedad, y sobre ella se ha discutido desde diversas disciplinas del conocimiento desde siempre, pero sólo recientemente ha empezado a ser estudiada por ramas de la ciencia como la psicología o la sociología.
A lo largo de los siglos y en el transcurso de las civilizaciones se ha definido la sabiduría como un cúmulo de elementos psicológicos. Los componentes más comúnmente señalados dentro de esta virtud humana han sido la capacidad de empatía, la compasión o el altruismo, la estabilidad emocional, el auto-conocimiento; y algunas actitudes pro-sociales, como la tolerancia hacia los valores ajenos.
Encuesta realizada a expertos
Ahora, dos profesores del departamento de psiquiatría de la Universidad de California en San Diego (UCSD) llamados Dilip V. Jeste y Thomas W. Meeks, han conseguido encontrar una definición algo más ajustada para el concepto de sabiduría.
Según publica la UCSD en un comunicado, en colaboración con investigadores de otras universidades, Jeste y Meek preguntaron a un grupo de 57 expertos en sabiduría de distintos países sobre las características de la sabiduría, de la inteligencia y de la espiritualidad.
Asimismo, los investigadores midieron hasta qué punto cada uno de estos conceptos era definido de manera similar o diferente a los demás.
Según Jeste, con este estudio, lo que se intentaba era encontrar “una definición unitaria que incluyera cada aspecto importante de la sabiduría”.
El investigador explica que la inteligencia y la espiritualidad comparten ciertos rasgos con la sabiduría, pero no son lo mismo. Así, un individuo puede ser muy inteligente, pero carecer de conocimientos prácticos. Por otro lado, la espiritualidad se asocia a menudo con la edad, como la sabiduría, pero esta última suele definirse en términos seculares, no espirituales.
Únicamente humana
Los autores publican en un artículo aparecido en The Gerontologist, que para la investigación se aplicó el Método Delphi, una metodología de investigación multidisciplinar para la realización de pronósticos y predicciones.
Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. En el Método Delphi aplicado en esta investigación, se incluyeron un total de 53 afirmaciones relacionadas con la sabiduría, la inteligencia y la espiritualidad.
En la primera fase de la encuesta se revelaron diferencias significativas en las respuestas acerca de 49 de las 53 aseveraciones. La sabiduría fue diferenciada de la inteligencia en 46 de 49 ítems y de la espiritualidad en 31 ítems.
En una segunda fase del cuestionario, la definición de sabiduría quedó aún más concentrada en 12 de los ítems definidos a partir de los resultados obtenidos en la primera fase. Según los científicos, la mayoría de los expertos coincidieron en caracterizar la sabiduría de la siguiente forma.
En primer lugar, todos los especialistas señalaron que la sabiduría es un atributo únicamente humano. Además, esta virtud, según ellos, es una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado derivado de la experiencia.
Por otra parte, para los expertos la sabiduría es una cualidad personal, fuera de lo común, que puede aprenderse y aumentar con la edad.
Finalmente, los especialistas coincidieron en que la sabiduría, probablemente, no puede aumentarse o desarrollarse por métodos artificiales, como el consumo de determinados medicamentos.
Sabiduría y cerebro
Jeste afirma que, con estos resultados no queda definida completamente la sabiduría. Sin embargo, con los datos obtenidos se ha constatado que los expertos coinciden en distinguir determinadas cualidades de este concepto, lo que resultará valioso para futuras investigaciones al respecto.
Meeks y Jeste llevan años estudiando la sabiduría. En 2009, en colaboración con investigadores del Sam and Rose Stein Institute for Research on Aging sira.ucsd.edu/, publicaron un artículo en la revista Archives of General Psychiatry en el que proponían que la sabiduría tiene una base neurobiológica.
Tal y como explicamos entonces en Tendencias21, los investigadores establecieron, a partir de la revisión de diversos estudios realizados, que ciertas características de la sabiduría tenían relación con diferentes áreas del cerebro.
Según ellos, la corteza prefrontal, por ejemplo, se activa con la regulación emocional o la capacidad de relativizar; la corteza prefrontal lateral facilita la toma de decisiones calculadas o basadas en razonamientos; y la corteza prefrontal media estaría implicada en el equilibro emocional y la actitudes pro-sociales o socialmente positivas.
Por otro lado, el neurocircuito de la recompensa (cuerpo estriado ventral y núcleo accumbens) también parece importante para la promoción de actitudes pro-sociales; y la actividad monoaminérgica (especialmente serotoninérgica y dopaminérgica) –que está influenciada por diversos polimorfismos genéticos- resulta esencial para ciertos subcomponentes de la sabiduría como la regulación emocional (incluido el control de los impulsos), la toma de decisiones o las actitudes pro-sociales.
La sabiduría es una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado
Derivada de la experiencia, no puede fomentarse artificialmente, según un estudio
La sabiduría ha sido una virtud muy valorada desde siempre, pero que nunca ha sido bien explicada. De hecho, sólo de unos años a esta parte los científicos la han analizado con rigor. Ahora, un equipo de investigadores de la Universidad de California en San Diego ha conseguido encontrarle una definición más ajustada, consultando a expertos en sabiduría de todo el mundo. Según ellos: la sabiduría es una virtud humana poco común y una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado derivado de la experiencia, que no puede fomentarse artificialmente. Por Yaiza Martínez.
La sabiduría ha sido una virtud muy valorada desde siempre, pero que nunca ha sido bien explicada. De hecho, sólo de unos años a esta parte los científicos la han analizado con rigor.
Considerada una capacidad psicológica única, la sabiduría ha sido mencionada desde la antigüedad, y sobre ella se ha discutido desde diversas disciplinas del conocimiento desde siempre, pero sólo recientemente ha empezado a ser estudiada por ramas de la ciencia como la psicología o la sociología.
A lo largo de los siglos y en el transcurso de las civilizaciones se ha definido la sabiduría como un cúmulo de elementos psicológicos. Los componentes más comúnmente señalados dentro de esta virtud humana han sido la capacidad de empatía, la compasión o el altruismo, la estabilidad emocional, el auto-conocimiento; y algunas actitudes pro-sociales, como la tolerancia hacia los valores ajenos.
Encuesta realizada a expertos
Ahora, dos profesores del departamento de psiquiatría de la Universidad de California en San Diego (UCSD) llamados Dilip V. Jeste y Thomas W. Meeks, han conseguido encontrar una definición algo más ajustada para el concepto de sabiduría.
Según publica la UCSD en un comunicado, en colaboración con investigadores de otras universidades, Jeste y Meek preguntaron a un grupo de 57 expertos en sabiduría de distintos países sobre las características de la sabiduría, de la inteligencia y de la espiritualidad.
Asimismo, los investigadores midieron hasta qué punto cada uno de estos conceptos era definido de manera similar o diferente a los demás.
Según Jeste, con este estudio, lo que se intentaba era encontrar “una definición unitaria que incluyera cada aspecto importante de la sabiduría”.
El investigador explica que la inteligencia y la espiritualidad comparten ciertos rasgos con la sabiduría, pero no son lo mismo. Así, un individuo puede ser muy inteligente, pero carecer de conocimientos prácticos. Por otro lado, la espiritualidad se asocia a menudo con la edad, como la sabiduría, pero esta última suele definirse en términos seculares, no espirituales.
Únicamente humana
Los autores publican en un artículo aparecido en The Gerontologist, que para la investigación se aplicó el Método Delphi, una metodología de investigación multidisciplinar para la realización de pronósticos y predicciones.
Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. En el Método Delphi aplicado en esta investigación, se incluyeron un total de 53 afirmaciones relacionadas con la sabiduría, la inteligencia y la espiritualidad.
En la primera fase de la encuesta se revelaron diferencias significativas en las respuestas acerca de 49 de las 53 aseveraciones. La sabiduría fue diferenciada de la inteligencia en 46 de 49 ítems y de la espiritualidad en 31 ítems.
En una segunda fase del cuestionario, la definición de sabiduría quedó aún más concentrada en 12 de los ítems definidos a partir de los resultados obtenidos en la primera fase. Según los científicos, la mayoría de los expertos coincidieron en caracterizar la sabiduría de la siguiente forma.
En primer lugar, todos los especialistas señalaron que la sabiduría es un atributo únicamente humano. Además, esta virtud, según ellos, es una forma de desarrollo cognitivo y emocional avanzado derivado de la experiencia.
Por otra parte, para los expertos la sabiduría es una cualidad personal, fuera de lo común, que puede aprenderse y aumentar con la edad.
Finalmente, los especialistas coincidieron en que la sabiduría, probablemente, no puede aumentarse o desarrollarse por métodos artificiales, como el consumo de determinados medicamentos.
Sabiduría y cerebro
Jeste afirma que, con estos resultados no queda definida completamente la sabiduría. Sin embargo, con los datos obtenidos se ha constatado que los expertos coinciden en distinguir determinadas cualidades de este concepto, lo que resultará valioso para futuras investigaciones al respecto.
Meeks y Jeste llevan años estudiando la sabiduría. En 2009, en colaboración con investigadores del Sam and Rose Stein Institute for Research on Aging sira.ucsd.edu/, publicaron un artículo en la revista Archives of General Psychiatry en el que proponían que la sabiduría tiene una base neurobiológica.
Tal y como explicamos entonces en Tendencias21, los investigadores establecieron, a partir de la revisión de diversos estudios realizados, que ciertas características de la sabiduría tenían relación con diferentes áreas del cerebro.
Según ellos, la corteza prefrontal, por ejemplo, se activa con la regulación emocional o la capacidad de relativizar; la corteza prefrontal lateral facilita la toma de decisiones calculadas o basadas en razonamientos; y la corteza prefrontal media estaría implicada en el equilibro emocional y la actitudes pro-sociales o socialmente positivas.
Por otro lado, el neurocircuito de la recompensa (cuerpo estriado ventral y núcleo accumbens) también parece importante para la promoción de actitudes pro-sociales; y la actividad monoaminérgica (especialmente serotoninérgica y dopaminérgica) –que está influenciada por diversos polimorfismos genéticos- resulta esencial para ciertos subcomponentes de la sabiduría como la regulación emocional (incluido el control de los impulsos), la toma de decisiones o las actitudes pro-sociales.
Trabajo colaborativo: http://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/
http://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/
Presentación de Steve Dale en el EDO 2010
Mayo 15, 2010 por jesusmartinezmarin
En el congreso EDO 2010Os dejo la ppt de Steve Dale que presentó en el congreso EDO el pasado miercoles. La parte final especialmente recomendable para las comunidades avanzadas.
Os la podeis bajar directamente de su Slideshare (ademas, en abierto, no pdf)
Escrito en eventos | Deja un Comentario »
Steve Dale en el CEJFE
Mayo 12, 2010 por jesusmartinezmarin
Esta tarde tendré la oportunidad de presentar a Steve Dale en el congreso Nuevas Estrategias Formativas para las organizaciones EDO/CEJFE. Para los que nos podais venir os dejo las palabras de presentacion que he preparado.
Dicen que Internet y las redes sociales lo han cambiado todo -ya para algunos- o lo cambiaran todo -para otros muchos-. Esto ya es una evidencia: 1 de cada 8 parejas que se casaron en USA el año pasado, se conocieron a través de la Social Media. No hace falta ponerse ese objetivo (matrimonio) para hoy construir relaciones cercanas con la gente ( a través de twitter ) y muy productivas. Es el caso de Steve Dale y del magnifico trabajo que esta desarrollando en el Reino Unido y Gales, en el que es considerado el proyecto mas grande de gestión del conocimiento a través de CoP en la AAPP- concretamente en el ámbito de las Administraciones locales-. En parte es una experiencia muy parecida a la que hacemos en el programa Compartim y en el que nos reconocemos. Iniciamos experiencias comunes de gestión del conocimiento y comunidades de practica en 2006 con muchas similitudes pero a mí me gusta destacar una cosa y es que para defender estas propuestas, un poco a contracorriente (y mas 2006)- , hay que estar armado de sólidas convicciones (leídas en tu blog, Steve) :
* Las organizaciones y empresas pueden ser más inteligentes, más rápidas, más ágiles y más innovadoras mediante el reconocimiento de la creatividad latente y la energía que encierra su recurso más preciado y valioso – su gente-, las personas que la conforman.
* Esto sólo puede lograrse por la creación de un ambiente de confianza, donde las conversaciones pueden fluir y donde las ideas se animan y nutren superando el miedo a los errores.
Esto lo puede decir Steve que lleva mas de 25 Steve años trabajando sobre los diferentes aspectos de la información y gestión del conocimiento, que ahora, junto al nuevo papel atribuido a las personas que ha posibilitado la tecnología, le ha permitido impulsar y liderar procesos de participación basados en la colaboración. Son arquitecturas reales de cambio organizacional donde las conexiones y las conversaciones son la clave para el desarrollo autónomo y sostenible de la salud de la organización.
Además él es un difusor del uso de las tecnologías Web 2.0 y de las aplicaciones de los llamados Social Media (software social) para apoyar el aprendizaje personal y el intercambio de conocimientos.
Bien, dicho esto, comentaros que fue en Slideshare, viendo esta transparencia, donde descubrimos que los proyectos que hacíamos estaban bastante próximos. Es, esta presentación, la conexión y el motivo que lo ha traído aquí: IDEA CoP es el cultivo más grande de comunidades de práctica a nivel internacional en el sector público. Aunque con enfoques diferentes del programa Compartim el objetivo es el mismo: abrir/impulsar espacios de conversación y reutilización del conocimiento que a través del know how de las personas, mejore a la organización y a ellos mismos. Para este objetivo hay que poner empeño y buenas metodologías: el entorno no es el más facilitador (entorno público) donde los aspectos formales (estructura formal) están muy presentes y es, encima de los cuales, donde hay que añadir esta capa de redes informales. No es fácil.
Por ejemplo, leyendo una entrada de tu blog de esta semana, donde reivindicabas nuevos navegadores para los empleados públicos del Reino Unido, (ahora tienen el Explorer 6) nosotros nos identificábamos también. También hemos hecho ese tipo de peticiones. Estamos en una zona de fricción y de creación , donde apostamos por espacios de trabajo mas eficientes y que acaben por convertirse en verdaderos entornos personales y profesionales de aprendizaje.
En fin, Steve, muchas gracias por venir y cuando quieras.
Escrito en General, Programa Compartim, eventos, trabajo colaborativo | Deja un Comentario »
Nueve maneras de identificar a los líderes naturales
Mayo 10, 2010 por jesusmartinezmarin
Documentándome para un articulo sobre liderazgo en época de redes y también para esta Jornada que organizamos el del 29 de Junio (Las organizaciones postInternet), en la que podremos escuchar de primera mano tesis tan suculentas del tipo ¿cómo se puede vivir –y ser mas productivo- sin email?, a cargo de Luis Suarez de IBM; me encuentro (me topo, mejor dicho) con el gran Hary Hamel, el cual me tira de espaldas con esta frase:
“We need to create ‘work’ environments that are as immersive and involving as the best video games”
Y, efectivamente, aquí se desvela en su plenitud su vision del management y cobran sentido frases como esta:
“Hay una necesidad de ir más allá del modelo de liderazgo heroico “, porque la mayoría de los líderes no son, de hecho, muy heroicos .
Relacionado con esto salto de su mano al encuentro Moon Shots donde se plantearon los 25 desafíos del management del siglo XXI (resumen en castellano) donde surgieron 25 ideas bajo la creencia de que las organizaciones deben ser más adaptables e innovadoras y los lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas.
Algunas ideas relacionadas con el liderazgo y la nueva gestión del conocimiento son estas:
4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.
5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.
7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder como persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.
15- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.
16- Potenciar a los apostatas y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management
deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.
17- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.
18- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.
20- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.
22- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados,los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.
Finalmente, no me resisto a citar este post, también de Hamel donde da ideas para reconocer los lideres en este nuevo contexto de participación (en otro post comentaré lo que me sugieren y su relación con los emoderadores del programa Compartim)
Presentación de Steve Dale en el EDO 2010
Mayo 15, 2010 por jesusmartinezmarin
En el congreso EDO 2010Os dejo la ppt de Steve Dale que presentó en el congreso EDO el pasado miercoles. La parte final especialmente recomendable para las comunidades avanzadas.
Os la podeis bajar directamente de su Slideshare (ademas, en abierto, no pdf)
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Steve Dale en el CEJFE
Mayo 12, 2010 por jesusmartinezmarin
Esta tarde tendré la oportunidad de presentar a Steve Dale en el congreso Nuevas Estrategias Formativas para las organizaciones EDO/CEJFE. Para los que nos podais venir os dejo las palabras de presentacion que he preparado.
Dicen que Internet y las redes sociales lo han cambiado todo -ya para algunos- o lo cambiaran todo -para otros muchos-. Esto ya es una evidencia: 1 de cada 8 parejas que se casaron en USA el año pasado, se conocieron a través de la Social Media. No hace falta ponerse ese objetivo (matrimonio) para hoy construir relaciones cercanas con la gente ( a través de twitter ) y muy productivas. Es el caso de Steve Dale y del magnifico trabajo que esta desarrollando en el Reino Unido y Gales, en el que es considerado el proyecto mas grande de gestión del conocimiento a través de CoP en la AAPP- concretamente en el ámbito de las Administraciones locales-. En parte es una experiencia muy parecida a la que hacemos en el programa Compartim y en el que nos reconocemos. Iniciamos experiencias comunes de gestión del conocimiento y comunidades de practica en 2006 con muchas similitudes pero a mí me gusta destacar una cosa y es que para defender estas propuestas, un poco a contracorriente (y mas 2006)- , hay que estar armado de sólidas convicciones (leídas en tu blog, Steve) :
* Las organizaciones y empresas pueden ser más inteligentes, más rápidas, más ágiles y más innovadoras mediante el reconocimiento de la creatividad latente y la energía que encierra su recurso más preciado y valioso – su gente-, las personas que la conforman.
* Esto sólo puede lograrse por la creación de un ambiente de confianza, donde las conversaciones pueden fluir y donde las ideas se animan y nutren superando el miedo a los errores.
Esto lo puede decir Steve que lleva mas de 25 Steve años trabajando sobre los diferentes aspectos de la información y gestión del conocimiento, que ahora, junto al nuevo papel atribuido a las personas que ha posibilitado la tecnología, le ha permitido impulsar y liderar procesos de participación basados en la colaboración. Son arquitecturas reales de cambio organizacional donde las conexiones y las conversaciones son la clave para el desarrollo autónomo y sostenible de la salud de la organización.
Además él es un difusor del uso de las tecnologías Web 2.0 y de las aplicaciones de los llamados Social Media (software social) para apoyar el aprendizaje personal y el intercambio de conocimientos.
Bien, dicho esto, comentaros que fue en Slideshare, viendo esta transparencia, donde descubrimos que los proyectos que hacíamos estaban bastante próximos. Es, esta presentación, la conexión y el motivo que lo ha traído aquí: IDEA CoP es el cultivo más grande de comunidades de práctica a nivel internacional en el sector público. Aunque con enfoques diferentes del programa Compartim el objetivo es el mismo: abrir/impulsar espacios de conversación y reutilización del conocimiento que a través del know how de las personas, mejore a la organización y a ellos mismos. Para este objetivo hay que poner empeño y buenas metodologías: el entorno no es el más facilitador (entorno público) donde los aspectos formales (estructura formal) están muy presentes y es, encima de los cuales, donde hay que añadir esta capa de redes informales. No es fácil.
Por ejemplo, leyendo una entrada de tu blog de esta semana, donde reivindicabas nuevos navegadores para los empleados públicos del Reino Unido, (ahora tienen el Explorer 6) nosotros nos identificábamos también. También hemos hecho ese tipo de peticiones. Estamos en una zona de fricción y de creación , donde apostamos por espacios de trabajo mas eficientes y que acaben por convertirse en verdaderos entornos personales y profesionales de aprendizaje.
En fin, Steve, muchas gracias por venir y cuando quieras.
Escrito en General, Programa Compartim, eventos, trabajo colaborativo | Deja un Comentario »
Nueve maneras de identificar a los líderes naturales
Mayo 10, 2010 por jesusmartinezmarin
Documentándome para un articulo sobre liderazgo en época de redes y también para esta Jornada que organizamos el del 29 de Junio (Las organizaciones postInternet), en la que podremos escuchar de primera mano tesis tan suculentas del tipo ¿cómo se puede vivir –y ser mas productivo- sin email?, a cargo de Luis Suarez de IBM; me encuentro (me topo, mejor dicho) con el gran Hary Hamel, el cual me tira de espaldas con esta frase:
“We need to create ‘work’ environments that are as immersive and involving as the best video games”
Y, efectivamente, aquí se desvela en su plenitud su vision del management y cobran sentido frases como esta:
“Hay una necesidad de ir más allá del modelo de liderazgo heroico “, porque la mayoría de los líderes no son, de hecho, muy heroicos .
Relacionado con esto salto de su mano al encuentro Moon Shots donde se plantearon los 25 desafíos del management del siglo XXI (resumen en castellano) donde surgieron 25 ideas bajo la creencia de que las organizaciones deben ser más adaptables e innovadoras y los lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas.
Algunas ideas relacionadas con el liderazgo y la nueva gestión del conocimiento son estas:
4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.
5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.
7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder como persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.
15- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.
16- Potenciar a los apostatas y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management
deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.
17- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.
18- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.
20- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.
22- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados,los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.
Finalmente, no me resisto a citar este post, también de Hamel donde da ideas para reconocer los lideres en este nuevo contexto de participación (en otro post comentaré lo que me sugieren y su relación con los emoderadores del programa Compartim)
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"El secreto de la felicidad es tener algo que hacer". John Burroughs
domingo, 16 de mayo de 2010
El Arte de Emprender
A continuación se detallarán algunas de las competencias o características personales que son convenientes desarrollar a la hora de emprender un proyecto independiente:
a) Autoestima:
Tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
b) Motivación al logro de resultados:
Se concentran en lograr llegar a la meta.
Es la necesidad permanente de mejorar, planteándose nuevos desafíos personales con una fuerte decisión por alcanzarlos, desplegando un esfuerzo sostenido para emprender las acciones que conduzcan a las metas.
c) Correr Riesgos:
Coraje para enfrentar situaciones inciertas. Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para asumir riesgos calculados y nuevos desafíos, y así llegar a sus metas.
¿Cual de estas 3 primeras características le parece la más importante?.........
Aunque lo asombre es la Autoestima, sin ella nada es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo derrumbará y no logrará cumplir sus metas.
Hay tres actitudes que debe tener presente en su mente para poder mantener un elevado nivel de autoestima.
* Pensamiento positivo:
Todo empieza con una actitud mental positiva hacia el éxito, pensar que algo sucederá es el primer paso. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc. que Ud. ni creía que existían.
Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso y peligroso.
Henry Ford dijo: “Si usted cree que puede entonces puede, si usted cree que no puede, entonces no puede, de cualquier manera usted está en lo correcto”.
* Perseverancia y compromiso:
Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente.
De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.
* Creer en el propio proyecto:
En muchos casos encontraremos barreras para llevar adelante nuestro proyecto. La primera barrera con la que se encuentra un emprendedor es la cultural, que esta presente en las sociedades que no reconocen o celebran la figura del emprendedor. Es por ello que tendremos que estar convencidos de nuestro proyecto y de que es la forma de vida que queremos seguir, pues probablemente las críticas de nuestro propio circulo social (familia, amigos, colegas, etc..) sea el primer obstáculo a sortear.
Usted tiene que ver donde quiere estar y mirar hacia delante.
Mantenga un pensamiento positivo y crea fuertemente en usted y sus habilidades, aférrese a ellas y no se rinda.
Si usted puede lograr esto, ¡ya tiene la mitad del camino recorrido!
d) Iniciativa:
Ver mas allá de las circunstancias presentes. Capacidad de anticipar identificando oportunidades y amenazas antes que los otros lo realicen, generando acciones creativas que le permitan construir escenarios favorables a sus propósitos.
e) Capacidad de Planificación y organización:
Pensar antes de actuar, identificando metas concretas o resultados que se desean alcanzar y diseñar planes consistentes para desempeñarse de manera de aprovechar las oportunidades y anular o disminuir las amenazas del entorno.
Resumiendo: será necesario buscar información adecuada a fin de fijar metas y planificar sistemáticamente, es decir dividir la meta en objetivos y tareas más pequeñas y sencillas.
f) Comunicación y generación de redes de apoyo:
Capacidad de generar estados de ánimo positivos en las personas de su entorno que se traduzcan en compromisos de apoyo para el desarrollo de sus proyectos o negocio.
Ud. debe ser persuasivo y capaz de establecer vínculos con personas e instituciones que aporten a su progreso. Se manifiesta a través de técnicas de comunicación efectiva.
g) Disponer de gran energía:
Al comenzar un proyecto nos encontraremos con dificultades. Para poder enfrentarlas y superarlas debemos contar con suficiente energía física y mental, para no dejarnos abatir ante el primer tropiezo.
La pasión con la que realicemos nuestro emprendimiento será el motor que nos impulsará para llegar a la meta.
Pero la energía que empleemos debe ser racionalizada, y tenemos que tener la capacidad para saber dónde, cuándo y con qué intensidad utilizarla. Por ello es muy importante asumir el mando de su emprendimiento haciendo cumplir tres acciones: pedir, delegar y supervisar.
Una aclaración muy importante y necesaria para mantener un buen nivel de energía, es realizar actividades que nos distiendan para mantener un equilibrio, debido a que generalmente sucede que uno pone demasiado foco en su proyecto y deja de lado otro tipo de actividades (porque se siente culpable si las realiza o porque piensa que ya no son necesarias), y como consecuencia de ello termina agobiado dejando su proyecto porque se siente cansado.
h) Dedicarle bastante tiempo, recursos y esfuerzos:
En su emprendimiento, Ud. será su propio jefe y también el líder de su equipo. Nadie estará más interesado que Ud. en que su negocio funcione y logre los objetivos, y para ello necesitará dedicarle bastante de su tiempo, recursos, ingenio y esfuerzos.
La diferencia es notable comparado con estar en relación de dependencia, no hay un corte de horario, en cualquier día, ámbito o lugar Ud. se encontrará hablando de trabajo y vendiendo su producto/ servicio a amigos y conocidos.
i) Tener conocimientos previos:
El camino que vamos a tomar y desarrollar nuestro emprendimiento tiene que ser conocido. Debemos manejar la materia con detenimiento, de manera tal de poseer el conocimiento y experiencia necesarios sobre el proceso productivo y los canales de comercialización. No debemos descartar el apoyo de personas que posean experiencia y/o formar un equipo en caso de que así se requiera.
j) Disfrutar de los desafíos:
Es propio del ser humano sentir estrés ante situaciones de cambio o riesgo, que ni nuestro entusiasmo y energía por lo nuevo, podrían combatir. Debemos estar preparados para no dejarnos vencer en momentos de crisis, ser capaces de organizarnos y tener a su vez la flexibilidad para garantizar un resultado final exitoso.
Es muy importante que “Veamos al fracaso como el camino hacia el éxito”: un emprendedor es comparable a esos muñecos que se caen y se vuelven a levantar. Muchos emprendedores han vivido varios fracasos empresariales antes de lograr un éxito.
k) Eficiencia y calidad:
Es el esmero por hacer las cosas mejor, más rápido y barato, para satisfacer a nuestro cliente y fidelizarlo.
l) Saber elegir a sus colaboradores y formar un verdadero equipo:
Es necesario formar un equipo, ya que es imposible saber de todo, reconocer nuestras carencias y buscar a alguien que nos complemente.
Las características a tener en cuenta a la hora de formar un equipo son las siguientes:
- Valores humanos afines.
- Visión compartida del proyecto
- Tener el mismo compromiso y ritmo.
- Capacidades complementarias a las suyas.
Para encontrar a nuestros colaboradores son importantes los contactos, redes sociales, asistir a eventos, encuentros, red de profesionales, entre otras.
m) Habilidad creadora e innovadora:
Destreza para encontrar múltiples formas de solución a los problemas.
Para ello es necesario utilizar el “Pensamiento divergente o Lateral” , que es el conjunto de métodos de pensar que permiten cambiar conceptos, percepción y aumentar la creatividad en buscar nuevas formas de mirar y atacar un problema. No se trata de trabajar mejor, sino de pensar diferente.
El pensamiento divergente tiene dos usos principales:
- Generar nuevas ideas para resolver problemas ya conocidos cuya solución no es posible o evidente cuando se utiliza la lógica tradicional .
- Innovar o crear procesos y productos mediante la generación de nuevas ideas estimulando la creatividad.
La clave de éxito del emprendedor no es su personalidad, sino su forma de actuar. Es decir, no se trata de un tipo de personalidad determinada, sino de una determinada forma de hacer las cosas: una serie de actitudes, comportamientos y técnicas que si se practican deliberadamente se instauran en hábitos, los que constituyen su patrón de acción.
Debe analizar los recursos con los que cuenta y reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, para saber en qué rubros necesita capacitación o ayuda.
Considerando que el primer capital con el que cuenta es con UD. mismo. Así estará listo para tomar la decisión de emprender.
El Arte de Emprender.
a) Autoestima:
Tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
b) Motivación al logro de resultados:
Se concentran en lograr llegar a la meta.
Es la necesidad permanente de mejorar, planteándose nuevos desafíos personales con una fuerte decisión por alcanzarlos, desplegando un esfuerzo sostenido para emprender las acciones que conduzcan a las metas.
c) Correr Riesgos:
Coraje para enfrentar situaciones inciertas. Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para asumir riesgos calculados y nuevos desafíos, y así llegar a sus metas.
¿Cual de estas 3 primeras características le parece la más importante?.........
Aunque lo asombre es la Autoestima, sin ella nada es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo derrumbará y no logrará cumplir sus metas.
Hay tres actitudes que debe tener presente en su mente para poder mantener un elevado nivel de autoestima.
* Pensamiento positivo:
Todo empieza con una actitud mental positiva hacia el éxito, pensar que algo sucederá es el primer paso. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc. que Ud. ni creía que existían.
Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso y peligroso.
Henry Ford dijo: “Si usted cree que puede entonces puede, si usted cree que no puede, entonces no puede, de cualquier manera usted está en lo correcto”.
* Perseverancia y compromiso:
Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente.
De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.
* Creer en el propio proyecto:
En muchos casos encontraremos barreras para llevar adelante nuestro proyecto. La primera barrera con la que se encuentra un emprendedor es la cultural, que esta presente en las sociedades que no reconocen o celebran la figura del emprendedor. Es por ello que tendremos que estar convencidos de nuestro proyecto y de que es la forma de vida que queremos seguir, pues probablemente las críticas de nuestro propio circulo social (familia, amigos, colegas, etc..) sea el primer obstáculo a sortear.
Usted tiene que ver donde quiere estar y mirar hacia delante.
Mantenga un pensamiento positivo y crea fuertemente en usted y sus habilidades, aférrese a ellas y no se rinda.
Si usted puede lograr esto, ¡ya tiene la mitad del camino recorrido!
d) Iniciativa:
Ver mas allá de las circunstancias presentes. Capacidad de anticipar identificando oportunidades y amenazas antes que los otros lo realicen, generando acciones creativas que le permitan construir escenarios favorables a sus propósitos.
e) Capacidad de Planificación y organización:
Pensar antes de actuar, identificando metas concretas o resultados que se desean alcanzar y diseñar planes consistentes para desempeñarse de manera de aprovechar las oportunidades y anular o disminuir las amenazas del entorno.
Resumiendo: será necesario buscar información adecuada a fin de fijar metas y planificar sistemáticamente, es decir dividir la meta en objetivos y tareas más pequeñas y sencillas.
f) Comunicación y generación de redes de apoyo:
Capacidad de generar estados de ánimo positivos en las personas de su entorno que se traduzcan en compromisos de apoyo para el desarrollo de sus proyectos o negocio.
Ud. debe ser persuasivo y capaz de establecer vínculos con personas e instituciones que aporten a su progreso. Se manifiesta a través de técnicas de comunicación efectiva.
g) Disponer de gran energía:
Al comenzar un proyecto nos encontraremos con dificultades. Para poder enfrentarlas y superarlas debemos contar con suficiente energía física y mental, para no dejarnos abatir ante el primer tropiezo.
La pasión con la que realicemos nuestro emprendimiento será el motor que nos impulsará para llegar a la meta.
Pero la energía que empleemos debe ser racionalizada, y tenemos que tener la capacidad para saber dónde, cuándo y con qué intensidad utilizarla. Por ello es muy importante asumir el mando de su emprendimiento haciendo cumplir tres acciones: pedir, delegar y supervisar.
Una aclaración muy importante y necesaria para mantener un buen nivel de energía, es realizar actividades que nos distiendan para mantener un equilibrio, debido a que generalmente sucede que uno pone demasiado foco en su proyecto y deja de lado otro tipo de actividades (porque se siente culpable si las realiza o porque piensa que ya no son necesarias), y como consecuencia de ello termina agobiado dejando su proyecto porque se siente cansado.
h) Dedicarle bastante tiempo, recursos y esfuerzos:
En su emprendimiento, Ud. será su propio jefe y también el líder de su equipo. Nadie estará más interesado que Ud. en que su negocio funcione y logre los objetivos, y para ello necesitará dedicarle bastante de su tiempo, recursos, ingenio y esfuerzos.
La diferencia es notable comparado con estar en relación de dependencia, no hay un corte de horario, en cualquier día, ámbito o lugar Ud. se encontrará hablando de trabajo y vendiendo su producto/ servicio a amigos y conocidos.
i) Tener conocimientos previos:
El camino que vamos a tomar y desarrollar nuestro emprendimiento tiene que ser conocido. Debemos manejar la materia con detenimiento, de manera tal de poseer el conocimiento y experiencia necesarios sobre el proceso productivo y los canales de comercialización. No debemos descartar el apoyo de personas que posean experiencia y/o formar un equipo en caso de que así se requiera.
j) Disfrutar de los desafíos:
Es propio del ser humano sentir estrés ante situaciones de cambio o riesgo, que ni nuestro entusiasmo y energía por lo nuevo, podrían combatir. Debemos estar preparados para no dejarnos vencer en momentos de crisis, ser capaces de organizarnos y tener a su vez la flexibilidad para garantizar un resultado final exitoso.
Es muy importante que “Veamos al fracaso como el camino hacia el éxito”: un emprendedor es comparable a esos muñecos que se caen y se vuelven a levantar. Muchos emprendedores han vivido varios fracasos empresariales antes de lograr un éxito.
k) Eficiencia y calidad:
Es el esmero por hacer las cosas mejor, más rápido y barato, para satisfacer a nuestro cliente y fidelizarlo.
l) Saber elegir a sus colaboradores y formar un verdadero equipo:
Es necesario formar un equipo, ya que es imposible saber de todo, reconocer nuestras carencias y buscar a alguien que nos complemente.
Las características a tener en cuenta a la hora de formar un equipo son las siguientes:
- Valores humanos afines.
- Visión compartida del proyecto
- Tener el mismo compromiso y ritmo.
- Capacidades complementarias a las suyas.
Para encontrar a nuestros colaboradores son importantes los contactos, redes sociales, asistir a eventos, encuentros, red de profesionales, entre otras.
m) Habilidad creadora e innovadora:
Destreza para encontrar múltiples formas de solución a los problemas.
Para ello es necesario utilizar el “Pensamiento divergente o Lateral” , que es el conjunto de métodos de pensar que permiten cambiar conceptos, percepción y aumentar la creatividad en buscar nuevas formas de mirar y atacar un problema. No se trata de trabajar mejor, sino de pensar diferente.
El pensamiento divergente tiene dos usos principales:
- Generar nuevas ideas para resolver problemas ya conocidos cuya solución no es posible o evidente cuando se utiliza la lógica tradicional .
- Innovar o crear procesos y productos mediante la generación de nuevas ideas estimulando la creatividad.
La clave de éxito del emprendedor no es su personalidad, sino su forma de actuar. Es decir, no se trata de un tipo de personalidad determinada, sino de una determinada forma de hacer las cosas: una serie de actitudes, comportamientos y técnicas que si se practican deliberadamente se instauran en hábitos, los que constituyen su patrón de acción.
Debe analizar los recursos con los que cuenta y reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, para saber en qué rubros necesita capacitación o ayuda.
Considerando que el primer capital con el que cuenta es con UD. mismo. Así estará listo para tomar la decisión de emprender.
El Arte de Emprender.
viernes, 14 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Para tener éxito la libertad para fallar es vital. La gente más exitosa falla de vez en cuando, y una medida de su fuerza está en que las fallas meramente las empujan hacia un nuevo intento en busca del éxito." Michael Korda
jueves, 13 de mayo de 2010
Inquérito Apreciativo: Sonhar as organizacoes co-construir un futuro inovador, http://www.catarinarivero.com/formacao/Inquerito-Apreciativo-Sonhar-as-
http://www.catarinarivero.com/formacao/Inquerito-Apreciativo-Sonhar-as-organizacoes.pdf
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"El talento es más fácil de encontrar que la sal de mesa. Lo que separa el talento individual del éxito es la cantidad de trabajo esforzado y difícil que la persona pone." Stephen King
miércoles, 12 de mayo de 2010
LOS SEÑORES DE LAS REDES: http://www.madrimasd.org/cienciaysociedad/resenas/ensayos/resena.asp?id=397
http://www.madrimasd.org/cienciaysociedad/resenas/ensayos/resena.asp?id=397
LOS SEÑORES DE LAS REDES
Comunicación y poder. Castells, Manuel; traducción de María Hernández. Alianza Editorial. Madrid, 2009. Este libro ha sido publicado en inglés por Oxford University Press el mismo año, 2009.
En este libro, Castells retoma y actualiza las hipótesis sobre la sociedad red que expuso en su trilogía "La Era de la Información" (1996-98). Fiel a sus convicciones, sigue aplicando el método científico para investigar los fenómenos sociales más relevantes en la sociedad red de la primera década del siglo XXI. A mi juicio, Comunicación y poder es una obra de lectura, más que de consulta. Merece la pena leerla de principio a fin. El análisis que ofrece de las relaciones de poder entre el capital financiero, los estados y los medios de comunicación es preciso, riguroso y, en varios momentos, apasionante. También aporta interesantes análisis de movimientos sociales que prefiguran expresiones de contrapoder en la sociedad red. Resumámoslo brevemente.
Castells mantiene el marco teórico que propuso hace más de una década, la sociedad red. Además, ahora propone una teoría del poder político, analiza la estructura de los mass media globales y celebra la expansión de Internet cuando distingue tres modalidades de comunicación: la interpersonal, la que desarrollan las televisiones y la autocomunicación de masas, en la que cifra no pocas esperanzas para el futuro de la democracia. También generaliza su concepto de red, ampliándolo a múltiples ámbitos de la realidad, tanto naturales como sociales. Llega a proponer lo que podríamos denominar ontología general de redes, basada en dos tesis: 1) "las redes constituyen la estructura fundamental de la vida, de toda clase de vida" (p. 46); 2) "la red es la unidad, no el nodo" (p. 45). Aunque no lo dice, comienza a interesarse en la filosofía, sin dejar de ser un científico social.
Dado que "las relaciones de dominación entre redes son fundamentales" (p. 55), Castells se aplica a estudiar las diversas modalidades de poder en una red. Dentro de una misma red, unos nodos pueden dominar a otros, pero lo más importante ocurre cuando unas redes dominan a otras, por ejemplo cuando las redes de comunicación pretenden dominar las redes neuronales de los cerebros humanos. Cuando eso llega a ocurrir, los medios de comunicación adquieren gran poder social, puesto que configuran el modo de pensar de las gentes y, en último término, la realidad social. Sin embargo, el poder no lo tienen los medios: "no son el Cuarto Poder; son mucho más importantes: son el espacio donde se crea el poder" (p. 262). De hecho, hay otras redes más poderosas que las mediáticas: "el poder para crear redes (network-making power) es la capacidad de configurar y programar una red, en este caso una multimedia, una red de comunicación de masas; hablamos principalmente de los propietarios y directivos de los medios de comunicación, que pueden ser empresas o el estado" (p. 539).
En el capítulo 1, Castells analiza las principales redes de empresas multimedia globales. Por un lado están "las Siete Magníficas": Time Warner, Disney, NewsCorp, Bertelsmann, NBC Universal, Viacom y CBS. Por otra parte están las cuatro grandes empresas informáticas y de Internet: Google, Microsoft, Yahoo y Apple. Por mi parte, añadiría a las empresas que gestionan el dinero electrónico (Visa, American Express, Master Card, etc.), aunque Castells no se refiere a esta modalidad de poder, que atale a la circulación del dinero. Como mínimo, hay once Señores de las Redes, aunque al final de su obra insiste en la singularidad de Murdoch y su NewsCorp, por su capacidad para interconectar redes. En la sociedad red, el poder no lo tienen las personas, sino las redes empresariales y financieras a las que representan.
Algunas redes de comunicación las crean y mantienen las grandes redes financieras, otras las empresas estatales, caso de Rusia y China. Dichas redes de comunicación están programadas para alcanzar los objetivos para los que fueron diseñadas: "maximizar los beneficios en el mercado financiero global, aumentar el poder político de las empresas propiedad del gobierno y atraer, crear y mantener una audiencia como medio para acumular capital financiero y capital cultural" (p. 540). Por tanto, hay redes jerárquicamente superiores a otras redes. En ello se basa el poder de unas sobre otras. A los representantes de esas redes dominantes los denominaré Señores de las Redes, con el fin de subrayar el poder de dichas redes sobre otras que aparentemente tienen gran influencia sobre las personas y la sociedad, incluidas las redes políticas de algunos estados, que mantienen el poder coercitivo, pero no tanto el poder comunicacional. Castells afirma la importancia de los estados en la sociedad red, pero tiende a afirmar que las redes de comunicaciones globales tienen, hoy en día, un poder mayor. "Los dueños de las redes empresariales multimedia globales son sin duda los que ostentan el poder de la sociedad red porque programan la red fundamental: la metarred de redes de comunicación, las redes que procesan los materiales ideacionales con los que sentimos, pensamos, vivimos, presentamos nuestras ideas y luchamos" (p. 541).
En este libro se analizan a fondo las relaciones de poder en el mundo globalizado y se aporta una teoría del poder en la sociedad red. No es poco. Una de sus propuestas consiste en afirmar que "el poder en la sociedad red lo ostentan los programadores y los enlaces" (p. 550). Con casi seguridad, esta tesis dará lugar a diversos debates en los próximos años. A mi modo de ver, la noción de programación que Castells utiliza puede ser cuestionada. Según él, "una red está definida por el programa que asigna los objetivos y las reglas de funcionamiento de la propia red" (p. 45). Sin embargo, hay redes sociales y de comunicación que emergen tras procesos interactivos complejos, de modo que los objetivos compartidos, caso de existir, se van configurando conforme las redes se constituyen, sin estar prefijados desde el principio. Por otra parte, el entorno en el que actúan dichas redes incide también en su funcionamiento, no todo se reduce a la programación. Castells afirma, en cambio, que "una vez establecidas y programadas, las redes siguen las instrucciones inscritas en su sistema operativo y pueden autoconfigurarse dentro de los parámetros de los objetivos y procedimientos que se le hayan asignado; para alterar los resultados de la red es preciso instalar en ella un nuevo programa (un conjunto de códigos compatibles orientados al objetivo) desde fuera de la propia red" (p. 45). Habrá redes con tales grados de automatismo, pero las redes sociales no son así. En suma, la teoría de Castells sobre el poder en las redes presenta algunos puntos discutibles, sin que por ello deje de ser francamente interesante.
En cambio, coincido plenamente con el argumento central del libro, que puede ser resumido así: el poder es multidimensional y se construye en torno a redes programadas en cada ámbito de la actividad humana según los intereses y valores de los actores correspondientes. "Las redes financieras globales y las redes multimedia globales están íntimamente conectadas, y esta red particular tiene un extraordinario poder de red, poder de conectar en red y poder para crear redes; pero no todo el poder. Porque esta metarred de finanzas y medios es en sí misma dependiente de otras grandes redes, como la red política, la red de producción cultural (que abarca todo tipo de artefactos culturales, no sólo productos de la comunicación), la red militar, la red del crimen organizado global y la decisiva red global de producción y aplicación de la ciencia, la tecnología y la gestión del conocimiento" (p. 546). Las redes de comunicación globales tienen un gran poder, pero las redes financieras que las financian y programan resultan ser todavía más poderosas en la sociedad red global en la que vivimos. Hay varios tipos de redes, no todo el poder se acumula en las redes financieras. El poder militar no ha dejado de existir, aunque este libro no se ocupe de él.
**************************
En el caso del poder político, Castells tiene claro que se ejerce sobre la mente humana y a través de redes de comunicación de masas. Él subraya la condición mental del poder, es otra de las aportaciones novedosas de su libro. No descarta por completo la teoría weberiana del poder estatal como poder de coerción y como monopolio de la violencia, pero, tras citar y comentar a Weber, Foucault, Parsons, Habermas, Goehler y Mann, Castells hace su propia propuesta: "mi hipótesis de trabajo es que la forma esencial de poder está en la capacidad para modelar la mente; es cierto que la coacción y la capacidad para ejercerla, legítimamente o no, constituyen una fuente básica de poder, pero la coacción por sí sola no puede afianzar la dominación" (p. 24).
Esta hipótesis se repite una y otra vez, es uno de los hilos conductores del libro. El poder se ejerce construyendo significados en la mente humana mediante los procesos de comunicación que tienen lugar en las redes multimedia de comunicación de masas, así como en los nuevos procesos de autocomunicación de masas. Por tanto, la comunicación del significado es una fuente importante del poder social, debido a que los medios de comunicación troquelan la mente humana, aunque ésta siempre tenga libertad de opinión, expresión y decisión. En el capítulo 3, cuando analiza la componente mental del poder, Castells reconoce la influencia de autores como Antonio Damasio, George Lakoff y Jerry Feldman, cuyas investigaciones neurocientíficas le sirven de guía para desarrollar su concepción mentalista del poder.
******************************
En relación al poder político, Castells se muestra algo escéptico. El poder de los estados es relativo, porque tienen un control escaso de las redes globales de comunicación. Ello no impide que la red de poder político construida en torno a los estados no desempeñe un papel importante en la sociedad red global. Los estados han de garantizar el mantenimiento de las redes de poder político para que las demás redes de poder funcionen. Llegado el caso, han de usar la fuerza para ello, incluida la fuerza militar, conforme a la tesis weberiana del monopolio de la violencia. Sin embargo, los estados no programan la economía mundial ni tampoco las redes globales de comunicación. En la sociedad red hay poderes que no están subordinados al poder estatal, lo que conlleva importantes consecuencias a la hora de plantear el problema de la democracia en la sociedad red.
Cuando se ocupa de la política mediática, lo hace con gran agudeza. Primero analiza cómo se programan las redes de comunicación globales. Luego estudia cuatro movimientos sociales que han intentado reprogramarlas, con mayor o menor éxito. Todos estos estudios de caso, ubicados en los capítulos 4 y 5, son excelentes. La hipótesis general afirma algo bien sabido, pero que Castells desarrolla brillantemente: "en nuestro contexto histórico, la política es fundamentalmente una política mediática; los mensajes, las organizaciones y los líderes que no tienen presencia mediática no existen para el público" (pp. 261-262). Abundando en esta idea, se ocupa a fondo de la política del escándalo, partiendo de las aportaciones de Sabato, Stencel y Lichter (2000) y ejemplificándola en múltiples países, por ejemplo el Reino Unido, Alemania, Italia, España, Argentina, China, India y otros muchos. Dedica amplia atención a la política del escándalo en España (pp. 337-349), al hilo de las campañas del periódico El Mundo (Ibercorp, los GAL). También analiza con detalle la información sobre la guerra de Irak en los EE.UU. (pp. 349-353), el caso de Rusia ("el control de los medios sigue siendo el pilar principal del poder en Rusia", p. 361) y el de China "la propiedad de los proveedores de acceso a Internet está en manos del gobierno", p. 373). El capítulo 4 lo termina con unas consideraciones particularmente atinadas en relación al futuro de la democracia: "la crisis más importante de la democracia en las condiciones de la política mediática es el confinamiento de la democracia al ámbito institucional en una sociedad en la que el significado se produce en la esfera de los medios de comunicación" (p. 392). Las instituciones apenas generan significado, su poder decrece.
El capítulo 5 está dedicado a estudiar la emergencia de movimientos sociales que ponen en cuestión el poder de las redes globales de comunicación, inventando nuevos mensajes y nuevas formas de comunicación. De hecho, analiza con mucho detalle dos tipos diferentes de movimientos sociales (cambio climático y movimiento antiglobalización) y dos ejemplos de políticas insurgentes (11M2004 en Madrid y campaña de Obama en las primarias de 2008). La tesis general es la siguiente: "tanto las dinámicas de dominación como las de resistencia están basadas en la formación de redes y en la estrategia de ataque y defensa mediante redes" (p. 81).
En la conclusión del libro resume su análisis del poder en la sociedad red: "Si el poder se ejerce mediante la programación e interconexión de redes, el contrapoder o intento deliberado de cambiar las relaciones de poder se lleva a cabo reprogramando las redes en torno a intereses y valores alternativos y/o interrumpiendo las conexiones dominantes e interconectando redes de resistencia y cambio social" (p. 552). Sea en el poder o en la oposición, la mediación de las redes y de los medios de comunicación es indispensables. Así se presenta la sociedad red a principios del siglo XXI.
Javier Echeverría
CSIC
LOS SEÑORES DE LAS REDES
Comunicación y poder. Castells, Manuel; traducción de María Hernández. Alianza Editorial. Madrid, 2009. Este libro ha sido publicado en inglés por Oxford University Press el mismo año, 2009.
En este libro, Castells retoma y actualiza las hipótesis sobre la sociedad red que expuso en su trilogía "La Era de la Información" (1996-98). Fiel a sus convicciones, sigue aplicando el método científico para investigar los fenómenos sociales más relevantes en la sociedad red de la primera década del siglo XXI. A mi juicio, Comunicación y poder es una obra de lectura, más que de consulta. Merece la pena leerla de principio a fin. El análisis que ofrece de las relaciones de poder entre el capital financiero, los estados y los medios de comunicación es preciso, riguroso y, en varios momentos, apasionante. También aporta interesantes análisis de movimientos sociales que prefiguran expresiones de contrapoder en la sociedad red. Resumámoslo brevemente.
Castells mantiene el marco teórico que propuso hace más de una década, la sociedad red. Además, ahora propone una teoría del poder político, analiza la estructura de los mass media globales y celebra la expansión de Internet cuando distingue tres modalidades de comunicación: la interpersonal, la que desarrollan las televisiones y la autocomunicación de masas, en la que cifra no pocas esperanzas para el futuro de la democracia. También generaliza su concepto de red, ampliándolo a múltiples ámbitos de la realidad, tanto naturales como sociales. Llega a proponer lo que podríamos denominar ontología general de redes, basada en dos tesis: 1) "las redes constituyen la estructura fundamental de la vida, de toda clase de vida" (p. 46); 2) "la red es la unidad, no el nodo" (p. 45). Aunque no lo dice, comienza a interesarse en la filosofía, sin dejar de ser un científico social.
Dado que "las relaciones de dominación entre redes son fundamentales" (p. 55), Castells se aplica a estudiar las diversas modalidades de poder en una red. Dentro de una misma red, unos nodos pueden dominar a otros, pero lo más importante ocurre cuando unas redes dominan a otras, por ejemplo cuando las redes de comunicación pretenden dominar las redes neuronales de los cerebros humanos. Cuando eso llega a ocurrir, los medios de comunicación adquieren gran poder social, puesto que configuran el modo de pensar de las gentes y, en último término, la realidad social. Sin embargo, el poder no lo tienen los medios: "no son el Cuarto Poder; son mucho más importantes: son el espacio donde se crea el poder" (p. 262). De hecho, hay otras redes más poderosas que las mediáticas: "el poder para crear redes (network-making power) es la capacidad de configurar y programar una red, en este caso una multimedia, una red de comunicación de masas; hablamos principalmente de los propietarios y directivos de los medios de comunicación, que pueden ser empresas o el estado" (p. 539).
En el capítulo 1, Castells analiza las principales redes de empresas multimedia globales. Por un lado están "las Siete Magníficas": Time Warner, Disney, NewsCorp, Bertelsmann, NBC Universal, Viacom y CBS. Por otra parte están las cuatro grandes empresas informáticas y de Internet: Google, Microsoft, Yahoo y Apple. Por mi parte, añadiría a las empresas que gestionan el dinero electrónico (Visa, American Express, Master Card, etc.), aunque Castells no se refiere a esta modalidad de poder, que atale a la circulación del dinero. Como mínimo, hay once Señores de las Redes, aunque al final de su obra insiste en la singularidad de Murdoch y su NewsCorp, por su capacidad para interconectar redes. En la sociedad red, el poder no lo tienen las personas, sino las redes empresariales y financieras a las que representan.
Algunas redes de comunicación las crean y mantienen las grandes redes financieras, otras las empresas estatales, caso de Rusia y China. Dichas redes de comunicación están programadas para alcanzar los objetivos para los que fueron diseñadas: "maximizar los beneficios en el mercado financiero global, aumentar el poder político de las empresas propiedad del gobierno y atraer, crear y mantener una audiencia como medio para acumular capital financiero y capital cultural" (p. 540). Por tanto, hay redes jerárquicamente superiores a otras redes. En ello se basa el poder de unas sobre otras. A los representantes de esas redes dominantes los denominaré Señores de las Redes, con el fin de subrayar el poder de dichas redes sobre otras que aparentemente tienen gran influencia sobre las personas y la sociedad, incluidas las redes políticas de algunos estados, que mantienen el poder coercitivo, pero no tanto el poder comunicacional. Castells afirma la importancia de los estados en la sociedad red, pero tiende a afirmar que las redes de comunicaciones globales tienen, hoy en día, un poder mayor. "Los dueños de las redes empresariales multimedia globales son sin duda los que ostentan el poder de la sociedad red porque programan la red fundamental: la metarred de redes de comunicación, las redes que procesan los materiales ideacionales con los que sentimos, pensamos, vivimos, presentamos nuestras ideas y luchamos" (p. 541).
En este libro se analizan a fondo las relaciones de poder en el mundo globalizado y se aporta una teoría del poder en la sociedad red. No es poco. Una de sus propuestas consiste en afirmar que "el poder en la sociedad red lo ostentan los programadores y los enlaces" (p. 550). Con casi seguridad, esta tesis dará lugar a diversos debates en los próximos años. A mi modo de ver, la noción de programación que Castells utiliza puede ser cuestionada. Según él, "una red está definida por el programa que asigna los objetivos y las reglas de funcionamiento de la propia red" (p. 45). Sin embargo, hay redes sociales y de comunicación que emergen tras procesos interactivos complejos, de modo que los objetivos compartidos, caso de existir, se van configurando conforme las redes se constituyen, sin estar prefijados desde el principio. Por otra parte, el entorno en el que actúan dichas redes incide también en su funcionamiento, no todo se reduce a la programación. Castells afirma, en cambio, que "una vez establecidas y programadas, las redes siguen las instrucciones inscritas en su sistema operativo y pueden autoconfigurarse dentro de los parámetros de los objetivos y procedimientos que se le hayan asignado; para alterar los resultados de la red es preciso instalar en ella un nuevo programa (un conjunto de códigos compatibles orientados al objetivo) desde fuera de la propia red" (p. 45). Habrá redes con tales grados de automatismo, pero las redes sociales no son así. En suma, la teoría de Castells sobre el poder en las redes presenta algunos puntos discutibles, sin que por ello deje de ser francamente interesante.
En cambio, coincido plenamente con el argumento central del libro, que puede ser resumido así: el poder es multidimensional y se construye en torno a redes programadas en cada ámbito de la actividad humana según los intereses y valores de los actores correspondientes. "Las redes financieras globales y las redes multimedia globales están íntimamente conectadas, y esta red particular tiene un extraordinario poder de red, poder de conectar en red y poder para crear redes; pero no todo el poder. Porque esta metarred de finanzas y medios es en sí misma dependiente de otras grandes redes, como la red política, la red de producción cultural (que abarca todo tipo de artefactos culturales, no sólo productos de la comunicación), la red militar, la red del crimen organizado global y la decisiva red global de producción y aplicación de la ciencia, la tecnología y la gestión del conocimiento" (p. 546). Las redes de comunicación globales tienen un gran poder, pero las redes financieras que las financian y programan resultan ser todavía más poderosas en la sociedad red global en la que vivimos. Hay varios tipos de redes, no todo el poder se acumula en las redes financieras. El poder militar no ha dejado de existir, aunque este libro no se ocupe de él.
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En el caso del poder político, Castells tiene claro que se ejerce sobre la mente humana y a través de redes de comunicación de masas. Él subraya la condición mental del poder, es otra de las aportaciones novedosas de su libro. No descarta por completo la teoría weberiana del poder estatal como poder de coerción y como monopolio de la violencia, pero, tras citar y comentar a Weber, Foucault, Parsons, Habermas, Goehler y Mann, Castells hace su propia propuesta: "mi hipótesis de trabajo es que la forma esencial de poder está en la capacidad para modelar la mente; es cierto que la coacción y la capacidad para ejercerla, legítimamente o no, constituyen una fuente básica de poder, pero la coacción por sí sola no puede afianzar la dominación" (p. 24).
Esta hipótesis se repite una y otra vez, es uno de los hilos conductores del libro. El poder se ejerce construyendo significados en la mente humana mediante los procesos de comunicación que tienen lugar en las redes multimedia de comunicación de masas, así como en los nuevos procesos de autocomunicación de masas. Por tanto, la comunicación del significado es una fuente importante del poder social, debido a que los medios de comunicación troquelan la mente humana, aunque ésta siempre tenga libertad de opinión, expresión y decisión. En el capítulo 3, cuando analiza la componente mental del poder, Castells reconoce la influencia de autores como Antonio Damasio, George Lakoff y Jerry Feldman, cuyas investigaciones neurocientíficas le sirven de guía para desarrollar su concepción mentalista del poder.
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En relación al poder político, Castells se muestra algo escéptico. El poder de los estados es relativo, porque tienen un control escaso de las redes globales de comunicación. Ello no impide que la red de poder político construida en torno a los estados no desempeñe un papel importante en la sociedad red global. Los estados han de garantizar el mantenimiento de las redes de poder político para que las demás redes de poder funcionen. Llegado el caso, han de usar la fuerza para ello, incluida la fuerza militar, conforme a la tesis weberiana del monopolio de la violencia. Sin embargo, los estados no programan la economía mundial ni tampoco las redes globales de comunicación. En la sociedad red hay poderes que no están subordinados al poder estatal, lo que conlleva importantes consecuencias a la hora de plantear el problema de la democracia en la sociedad red.
Cuando se ocupa de la política mediática, lo hace con gran agudeza. Primero analiza cómo se programan las redes de comunicación globales. Luego estudia cuatro movimientos sociales que han intentado reprogramarlas, con mayor o menor éxito. Todos estos estudios de caso, ubicados en los capítulos 4 y 5, son excelentes. La hipótesis general afirma algo bien sabido, pero que Castells desarrolla brillantemente: "en nuestro contexto histórico, la política es fundamentalmente una política mediática; los mensajes, las organizaciones y los líderes que no tienen presencia mediática no existen para el público" (pp. 261-262). Abundando en esta idea, se ocupa a fondo de la política del escándalo, partiendo de las aportaciones de Sabato, Stencel y Lichter (2000) y ejemplificándola en múltiples países, por ejemplo el Reino Unido, Alemania, Italia, España, Argentina, China, India y otros muchos. Dedica amplia atención a la política del escándalo en España (pp. 337-349), al hilo de las campañas del periódico El Mundo (Ibercorp, los GAL). También analiza con detalle la información sobre la guerra de Irak en los EE.UU. (pp. 349-353), el caso de Rusia ("el control de los medios sigue siendo el pilar principal del poder en Rusia", p. 361) y el de China "la propiedad de los proveedores de acceso a Internet está en manos del gobierno", p. 373). El capítulo 4 lo termina con unas consideraciones particularmente atinadas en relación al futuro de la democracia: "la crisis más importante de la democracia en las condiciones de la política mediática es el confinamiento de la democracia al ámbito institucional en una sociedad en la que el significado se produce en la esfera de los medios de comunicación" (p. 392). Las instituciones apenas generan significado, su poder decrece.
El capítulo 5 está dedicado a estudiar la emergencia de movimientos sociales que ponen en cuestión el poder de las redes globales de comunicación, inventando nuevos mensajes y nuevas formas de comunicación. De hecho, analiza con mucho detalle dos tipos diferentes de movimientos sociales (cambio climático y movimiento antiglobalización) y dos ejemplos de políticas insurgentes (11M2004 en Madrid y campaña de Obama en las primarias de 2008). La tesis general es la siguiente: "tanto las dinámicas de dominación como las de resistencia están basadas en la formación de redes y en la estrategia de ataque y defensa mediante redes" (p. 81).
En la conclusión del libro resume su análisis del poder en la sociedad red: "Si el poder se ejerce mediante la programación e interconexión de redes, el contrapoder o intento deliberado de cambiar las relaciones de poder se lleva a cabo reprogramando las redes en torno a intereses y valores alternativos y/o interrumpiendo las conexiones dominantes e interconectando redes de resistencia y cambio social" (p. 552). Sea en el poder o en la oposición, la mediación de las redes y de los medios de comunicación es indispensables. Así se presenta la sociedad red a principios del siglo XXI.
Javier Echeverría
CSIC
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Muchos de nosotros nos traumatizamos por lo que no tenemos, lo que no podemos tener, o lo que nunca tendremos. Y gastamos mucha energía estando deprimidos por eso, cuando podríamos usar esa misma energía -o un poco de ella- haciendo, o al menos tratando de hacer, algunas de las cosas que realmente queremos hacer". Terry McMillan
martes, 11 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Las pequeñas acciones que se ejecutan son mejores que todas aquellas grandiosas acciones que sólo se planean". George Marshall
lunes, 10 de mayo de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"La diferencia entre lo imposible y lo posible está en la determinación." Tommy Lasorda
domingo, 9 de mayo de 2010
http://www.tendencias21.net/La-inteligencia-emocional-puede-ser-aprendida_a4399.html?preaction=nl&id=77656&idnl=67970&
http://www.tendencias21.net/La-inteligencia-emocional-puede-ser-aprendida_a4399.html?preaction=nl&id=77656&idnl=67970&
La inteligencia emocional puede ser aprendida
Dan Bobinski revela 10 claves para aprender a ser emocionalmente inteligente y lograr así un mejor desempeño profesional
El experto en capacitación Dan Bobinski afirma en un artículo publicado en Management Issues que la inteligencia emocional puede ser aprendida. Parte de las investigaciones que han demostrado que la mayor diferencia entre los líderes promedio y los más destacados está en unos mayores niveles de inteligencia emocional en los segundos, para exaltar la importancia de aprender a conocer, evaluar y controlar las emociones de manera que se tomen las mejores decisiones de acuerdo con los objetivos que se tienen. Bobinski revela diez claves para aprender a ser inteligentes emocionalmente y así mejorar el desempeño profesional. Por Catalina Franco R.
La inteligencia emocional es un concepto que muchos relacionan con sicología, capacitaciones o hasta libros de autoayuda y, por lo tanto, puede ser rechazado o, simplemente, visto como algo lejano por un importante número de trabajadores y líderes que no son conscientes de lo mucho que podrían producir a partir de aprender unas cuantas bases para aplicar en la vida diaria.
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de conocer, percibir, evaluar, controlar y saber manejar los sentimientos y las emociones de uno mismo y de los demás para poder tomar decisiones adecuadas y reaccionar correctamente en cada momento de la vida, no solo en la parte profesional, sino también en la personal.
El autor y experto en capacitación Dan Bobinski menciona en un artículo publicado en Management Issues dos argumentos para aprender a ser inteligentes emocionalmente si lo que se desea es ser profesionales excepcionales: en primer lugar, él habla de que ya ha sido probado por diferentes investigaciones el hecho de que la mayor diferencia entre los trabajadores excepcionales y los promedio está en que los primeros tienen un mayor cociente de inteligencia emocional; en segundo lugar, el experto se refiere a que se trata de algo que realmente puede ser aprendido.
Las cifras que se conocen actualmente con respecto al primer argumento de Bobinski son bastante elocuentes: más de dos tercios de la diferencia entre los profesionales promedio y los más destacados está en los niveles de inteligencia emocional; y cuando se trata de líderes que ocupan altos cargos la diferencia aumenta a cuatro quintas partes.
Bases para la inteligencia emocional
Bobinski aclara que hay conceptos más complejos y profundos que se podrían estudiar para comprender a fondo y aprender sobre la inteligencia emocional, pero afirma que las siguientes diez claves, aunque parezcan de sentido común, son una buena base para implementar actitudes y comportamientos que ayudan a mejorar el desempeño profesional y que, en muchas ocasiones, no son tenidos en cuenta por directivos de todos los niveles:
1. Al pensar en los estilos de personalidad se deben descartar las ideas de “bueno” o “malo”. Las personas son simplemente diferentes.
2. La gente identifica frecuentemente “diferente” con “difícil”; en realidad lo diferente sólo es difícil porque las personas no han aprendido a trabajar efectivamente con las diferencias.
3. Así como un palo tiene dos extremos, las personas tienen fortalezas y debilidades. Todas las fortalezas tienen una debilidad asociada y todas las debilidades tienen una fortaleza asociada. Cada quien escoge cuál extremo del palo va a recibir su atención.
4. Todos los estilos de personalidad le suman a la fortaleza de un equipo; solo es cuestión de enfocarse en las fortalezas en vez de en las debilidades. Quien se enfoca en las fortalezas se hace más fuerte y quien lo hace en las debilidades se hace más débil.
5. Buscar las fortalezas en los diferentes estilos no es algo que se dé naturalmente, sino que debe ser conseguido con un esfuerzo constante.
6. No se puede ser efectivo si se espera que todo el mundo se encuentre en el propio terreno.
7. No se puede asumir que se conoce lo que para otra persona significa ganar; se puede tener una idea general pero para ser efectivos realmente, es mejor preguntar.
8. Al poner los objetivos personales por encima de los de los demás, de los del equipo y de la misión y visión de la organización se crean divisiones que debilitan mucho la habilidad de maximizar resultados.
9. La efectividad tiene que ver con hacer lo correcto y la eficiencia con hacerlo rápidamente. Cuando se trabaja con personas la efectividad rara vez es eficiente. Los mejores resultados se obtienen, generalmente, cuando se toma el tiempo necesario para hacer las cosas correctamente a través de distintas relaciones.
10. Una cosa es comprender estos puntos y otra diferente es llevarlos a cabo; el camino más largo pueden ser las 18 pulgadas que hay entre la cabeza y el corazón.
Se requiere disciplina y esfuerzo
Un cambio de actitud y en los comportamientos cotidianos no es algo que se dé de un día para otro o que se logre fácilmente. Para implementar nuevas ideas en las costumbres, sobre todo en las que tienen que ver con la personalidad y la forma de enfrentar las situaciones, es necesario hacer un esfuerzo grande y permanente.
Lo fundamental, en este caso, es aprender a entender que cada situación puede ser observada desde muchas perspectivas y que cada una de ellas tiene aspectos positivos y negativos, así como cada persona tiene fortalezas y debilidades, pero que todo ello puede contribuir a sumar para formar equipos más fuertes que se complementen.
Pensar antes de actuar y aprender a conocerse a sí mismo son bases esenciales para tomar buenas decisiones.
La inteligencia emocional puede ser aprendida
Dan Bobinski revela 10 claves para aprender a ser emocionalmente inteligente y lograr así un mejor desempeño profesional
El experto en capacitación Dan Bobinski afirma en un artículo publicado en Management Issues que la inteligencia emocional puede ser aprendida. Parte de las investigaciones que han demostrado que la mayor diferencia entre los líderes promedio y los más destacados está en unos mayores niveles de inteligencia emocional en los segundos, para exaltar la importancia de aprender a conocer, evaluar y controlar las emociones de manera que se tomen las mejores decisiones de acuerdo con los objetivos que se tienen. Bobinski revela diez claves para aprender a ser inteligentes emocionalmente y así mejorar el desempeño profesional. Por Catalina Franco R.
La inteligencia emocional es un concepto que muchos relacionan con sicología, capacitaciones o hasta libros de autoayuda y, por lo tanto, puede ser rechazado o, simplemente, visto como algo lejano por un importante número de trabajadores y líderes que no son conscientes de lo mucho que podrían producir a partir de aprender unas cuantas bases para aplicar en la vida diaria.
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de conocer, percibir, evaluar, controlar y saber manejar los sentimientos y las emociones de uno mismo y de los demás para poder tomar decisiones adecuadas y reaccionar correctamente en cada momento de la vida, no solo en la parte profesional, sino también en la personal.
El autor y experto en capacitación Dan Bobinski menciona en un artículo publicado en Management Issues dos argumentos para aprender a ser inteligentes emocionalmente si lo que se desea es ser profesionales excepcionales: en primer lugar, él habla de que ya ha sido probado por diferentes investigaciones el hecho de que la mayor diferencia entre los trabajadores excepcionales y los promedio está en que los primeros tienen un mayor cociente de inteligencia emocional; en segundo lugar, el experto se refiere a que se trata de algo que realmente puede ser aprendido.
Las cifras que se conocen actualmente con respecto al primer argumento de Bobinski son bastante elocuentes: más de dos tercios de la diferencia entre los profesionales promedio y los más destacados está en los niveles de inteligencia emocional; y cuando se trata de líderes que ocupan altos cargos la diferencia aumenta a cuatro quintas partes.
Bases para la inteligencia emocional
Bobinski aclara que hay conceptos más complejos y profundos que se podrían estudiar para comprender a fondo y aprender sobre la inteligencia emocional, pero afirma que las siguientes diez claves, aunque parezcan de sentido común, son una buena base para implementar actitudes y comportamientos que ayudan a mejorar el desempeño profesional y que, en muchas ocasiones, no son tenidos en cuenta por directivos de todos los niveles:
1. Al pensar en los estilos de personalidad se deben descartar las ideas de “bueno” o “malo”. Las personas son simplemente diferentes.
2. La gente identifica frecuentemente “diferente” con “difícil”; en realidad lo diferente sólo es difícil porque las personas no han aprendido a trabajar efectivamente con las diferencias.
3. Así como un palo tiene dos extremos, las personas tienen fortalezas y debilidades. Todas las fortalezas tienen una debilidad asociada y todas las debilidades tienen una fortaleza asociada. Cada quien escoge cuál extremo del palo va a recibir su atención.
4. Todos los estilos de personalidad le suman a la fortaleza de un equipo; solo es cuestión de enfocarse en las fortalezas en vez de en las debilidades. Quien se enfoca en las fortalezas se hace más fuerte y quien lo hace en las debilidades se hace más débil.
5. Buscar las fortalezas en los diferentes estilos no es algo que se dé naturalmente, sino que debe ser conseguido con un esfuerzo constante.
6. No se puede ser efectivo si se espera que todo el mundo se encuentre en el propio terreno.
7. No se puede asumir que se conoce lo que para otra persona significa ganar; se puede tener una idea general pero para ser efectivos realmente, es mejor preguntar.
8. Al poner los objetivos personales por encima de los de los demás, de los del equipo y de la misión y visión de la organización se crean divisiones que debilitan mucho la habilidad de maximizar resultados.
9. La efectividad tiene que ver con hacer lo correcto y la eficiencia con hacerlo rápidamente. Cuando se trabaja con personas la efectividad rara vez es eficiente. Los mejores resultados se obtienen, generalmente, cuando se toma el tiempo necesario para hacer las cosas correctamente a través de distintas relaciones.
10. Una cosa es comprender estos puntos y otra diferente es llevarlos a cabo; el camino más largo pueden ser las 18 pulgadas que hay entre la cabeza y el corazón.
Se requiere disciplina y esfuerzo
Un cambio de actitud y en los comportamientos cotidianos no es algo que se dé de un día para otro o que se logre fácilmente. Para implementar nuevas ideas en las costumbres, sobre todo en las que tienen que ver con la personalidad y la forma de enfrentar las situaciones, es necesario hacer un esfuerzo grande y permanente.
Lo fundamental, en este caso, es aprender a entender que cada situación puede ser observada desde muchas perspectivas y que cada una de ellas tiene aspectos positivos y negativos, así como cada persona tiene fortalezas y debilidades, pero que todo ello puede contribuir a sumar para formar equipos más fuertes que se complementen.
Pensar antes de actuar y aprender a conocerse a sí mismo son bases esenciales para tomar buenas decisiones.
viernes, 7 de mayo de 2010
http://martaromo.wordpress.com/2010/04/13/dialogo-apreciativo/
El diálogo apreciativo: y tú, ¿dialogas?
Los Diálogos Apreciativos son la búsqueda co-creativa del potencial, de lo mejor de las personas, los equipos, las organizaciones y los sistemas en los que se encuentran. El diálogo apreciativo se fundamenta en poner el foco en lo positivo para hacerlo crecer. Dentro de un enfoque sistémico, los diálogos apreciativos buscan identificar lo que le da “vida” a un sistema cuando se encuentra más fuerte, más efectivo, en términos económicos, ecológicos y humanos.
¿Qué es apreciar?
1. valorar; acto de reconocer lo mejor de las personas y del mundo que nos rodea; afirmar fortalezas, potencialidades y logros presentes y pasados; percibir aquello que da vida (salud, vitalidad, excelencia) a los sistemas de vida. 2. incrementar en su valor.
El diálogo apreciativo se fundamenta en el paradigma de desarrollar el hábito personal o cultural -si es dentro de una organización- de buscar lo positivo y de hacerlo crecer como una realidad anticipada. La hipótesis de partida está relacionada con la explicación científica de por qué sentimos bienestar, alegría o felicidad, al anticipar una situación futura positiva en nuestra imaginación; incluso la experimentación de la anticipación puede llegar a ser más placentera que la propia realidad. Al final, el comportamiento trata de ser una proyección de los fines que queremos lograr.
“Imágenes positivas = acciones positivas”
Os preguntaréis, ¿qué hacemos entonces con lo negativo, las dificultades o los obstáculos que se presentan en el camino? No se trata de negarlos sino de incorporarlos con atentración (atención + concentración), darse cuenta de que están y formularlos en clave de aprendizaje, poniendo foco sobre lo positivo como fuerza motora e impulsora del futuro que queremos crear.
Otros métodos más tradicionales se centran en identificar lo que ha fallado, lo que está mal, las causas… o los culpables, hacer un diagnóstico y elaborar una solución. Estos enfoques buscan cerrar, unicidad y uniformidad, se centra en los recursos que normalmente son escasos. En la metodología de diálogo apreciativo no se identifican los errores del pasado, sino lo mejor del pasado o incluso del presente, lo creativo, lo positivo, lo constructivo y se desarrolla el potencial de enriquecimiento (“cómo podría haber sido” si es en pasado o “cómo podría ser” si es presente), después compromiso 100%, todos a una, a construir para que ese potencial sea una realidad. El diálogo busca abrir, multiplicidad, opciones, alternativas, se centra en las posibilidades que normalmente en términos de creatividad, pueden llegar a ser infinitas.
Esta idea de apertura es fundamental para que el ser humano pueda ser creativo, en definitiva, el diálogo apreciativo busca la creatividad para la innovación. No podemos ser creativos bajo presión, ni sobre algo negativo o difícil para nosotros. Las mejores condiciones para crear son las que nos hacen disfrutar, relajarnos y sentirnos seguros. Por ello, centrarse en lo positivo y en la posibilidad es tan potente, porque genera un entorno de confort y seguridad que nos permite abrir nuestra mente y atrevernos. Se trata de elegir entre optar por trabajar desde la resistencia o desde la energía. Citando a Horacio Krell, “los sistemas tradicionales avanzan paso a paso, el diálogo apreciativo a ideas que vienen de golpe. Uno se dirige a la dirección externa, el otro al empowerment o poder interior”.
“Nuestro cerebro trabaja literalmente como un paracaídas, sólo funciona cuando se abre”
El diálogo apreciativo también funciona porque al generar un hábito de focalización positiva en nuestros circuitos neuronales, lo que estamos haciendo en realidad es entrenar nuestro optimismo, en términos de persistencia, nuestro poder personal, nuestro impacto y nuestra influencia. Aunque, ojo, la tentación de focalización a lo negativo, de entrar en justificaciones está ahí, acechando… porque nuestro cerebro es especialista en corregir, cerrar, centrarse en los errores, lo negativo, por ello es fundamental contar con un responsable que ejercite un liderazgo positivo, basándose en este tipo de metodología, poniendo atención en transformar los círculos viciosos en círculos virtuosos. Todo un reto para el liderazgo!!
Y, ¿cómo podemos incorporar los diálogos apreciativos a nuestra práctica profesional? Desde mi punto de vista, puede ser un recurso muy potente para responsables de personas, líderes, coaches, mentores, comerciales, etc. El núcleo de los diálogos apreciativos es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para anticipar, desarrollar y hacer propio el potencial positivo. Como núcleo está el impulsar la indagación a través de la confección de una “pregunta positiva incondicional”.
Estos son algunos ejemplos para realizar preguntas positivas incondicionales, capacidades a tener en cuenta para poner el foco o para indagar sobre el pasado o el presente: logros, virtudes, fortalezas, potenciales inexplorados, sueños, deseos, necesidades, innovaciones, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, intuiciones y visiones de futuro posibles y valoradas.
El proceso necesita participación, e implica llevar a cabo entrevistas y narración de relatos para extraer lo mejor del pasado y preparar así la escena para la visualización efectiva de lo que puede ser. En los diálogos apreciativos están presentes los sueños, ideales o deseos, es lo que podríamos llamar la visión. La concreción, para que se implanten acciones desafiantes, qué se va a hacer (plan de acción) y la parte inspiradora donde se ejecuta plan, se materializa el sueño, la meta o el ideal; vivir el proceso de crear, iterar y reiniciar el proceso de crear manteniendo lo que sí funciona y puede ser.
¿Te atreves a utilizar este método en tu día a día, en la generación de nuevos hábitos o la consecución de tus objetivos? Te animo a que pruebes y descubras el potencial de generar espirales positivas en tu día a día. Su impacto creativo en tu entorno, en tu equipo, tu trabajo, tu empresa… e incluso, tu familia, amigos, pareja… y en ti. Y tú, ¿dialogas?
Marta Romo
Los Diálogos Apreciativos son la búsqueda co-creativa del potencial, de lo mejor de las personas, los equipos, las organizaciones y los sistemas en los que se encuentran. El diálogo apreciativo se fundamenta en poner el foco en lo positivo para hacerlo crecer. Dentro de un enfoque sistémico, los diálogos apreciativos buscan identificar lo que le da “vida” a un sistema cuando se encuentra más fuerte, más efectivo, en términos económicos, ecológicos y humanos.
¿Qué es apreciar?
1. valorar; acto de reconocer lo mejor de las personas y del mundo que nos rodea; afirmar fortalezas, potencialidades y logros presentes y pasados; percibir aquello que da vida (salud, vitalidad, excelencia) a los sistemas de vida. 2. incrementar en su valor.
El diálogo apreciativo se fundamenta en el paradigma de desarrollar el hábito personal o cultural -si es dentro de una organización- de buscar lo positivo y de hacerlo crecer como una realidad anticipada. La hipótesis de partida está relacionada con la explicación científica de por qué sentimos bienestar, alegría o felicidad, al anticipar una situación futura positiva en nuestra imaginación; incluso la experimentación de la anticipación puede llegar a ser más placentera que la propia realidad. Al final, el comportamiento trata de ser una proyección de los fines que queremos lograr.
“Imágenes positivas = acciones positivas”
Os preguntaréis, ¿qué hacemos entonces con lo negativo, las dificultades o los obstáculos que se presentan en el camino? No se trata de negarlos sino de incorporarlos con atentración (atención + concentración), darse cuenta de que están y formularlos en clave de aprendizaje, poniendo foco sobre lo positivo como fuerza motora e impulsora del futuro que queremos crear.
Otros métodos más tradicionales se centran en identificar lo que ha fallado, lo que está mal, las causas… o los culpables, hacer un diagnóstico y elaborar una solución. Estos enfoques buscan cerrar, unicidad y uniformidad, se centra en los recursos que normalmente son escasos. En la metodología de diálogo apreciativo no se identifican los errores del pasado, sino lo mejor del pasado o incluso del presente, lo creativo, lo positivo, lo constructivo y se desarrolla el potencial de enriquecimiento (“cómo podría haber sido” si es en pasado o “cómo podría ser” si es presente), después compromiso 100%, todos a una, a construir para que ese potencial sea una realidad. El diálogo busca abrir, multiplicidad, opciones, alternativas, se centra en las posibilidades que normalmente en términos de creatividad, pueden llegar a ser infinitas.
Esta idea de apertura es fundamental para que el ser humano pueda ser creativo, en definitiva, el diálogo apreciativo busca la creatividad para la innovación. No podemos ser creativos bajo presión, ni sobre algo negativo o difícil para nosotros. Las mejores condiciones para crear son las que nos hacen disfrutar, relajarnos y sentirnos seguros. Por ello, centrarse en lo positivo y en la posibilidad es tan potente, porque genera un entorno de confort y seguridad que nos permite abrir nuestra mente y atrevernos. Se trata de elegir entre optar por trabajar desde la resistencia o desde la energía. Citando a Horacio Krell, “los sistemas tradicionales avanzan paso a paso, el diálogo apreciativo a ideas que vienen de golpe. Uno se dirige a la dirección externa, el otro al empowerment o poder interior”.
“Nuestro cerebro trabaja literalmente como un paracaídas, sólo funciona cuando se abre”
El diálogo apreciativo también funciona porque al generar un hábito de focalización positiva en nuestros circuitos neuronales, lo que estamos haciendo en realidad es entrenar nuestro optimismo, en términos de persistencia, nuestro poder personal, nuestro impacto y nuestra influencia. Aunque, ojo, la tentación de focalización a lo negativo, de entrar en justificaciones está ahí, acechando… porque nuestro cerebro es especialista en corregir, cerrar, centrarse en los errores, lo negativo, por ello es fundamental contar con un responsable que ejercite un liderazgo positivo, basándose en este tipo de metodología, poniendo atención en transformar los círculos viciosos en círculos virtuosos. Todo un reto para el liderazgo!!
Y, ¿cómo podemos incorporar los diálogos apreciativos a nuestra práctica profesional? Desde mi punto de vista, puede ser un recurso muy potente para responsables de personas, líderes, coaches, mentores, comerciales, etc. El núcleo de los diálogos apreciativos es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para anticipar, desarrollar y hacer propio el potencial positivo. Como núcleo está el impulsar la indagación a través de la confección de una “pregunta positiva incondicional”.
Estos son algunos ejemplos para realizar preguntas positivas incondicionales, capacidades a tener en cuenta para poner el foco o para indagar sobre el pasado o el presente: logros, virtudes, fortalezas, potenciales inexplorados, sueños, deseos, necesidades, innovaciones, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, intuiciones y visiones de futuro posibles y valoradas.
El proceso necesita participación, e implica llevar a cabo entrevistas y narración de relatos para extraer lo mejor del pasado y preparar así la escena para la visualización efectiva de lo que puede ser. En los diálogos apreciativos están presentes los sueños, ideales o deseos, es lo que podríamos llamar la visión. La concreción, para que se implanten acciones desafiantes, qué se va a hacer (plan de acción) y la parte inspiradora donde se ejecuta plan, se materializa el sueño, la meta o el ideal; vivir el proceso de crear, iterar y reiniciar el proceso de crear manteniendo lo que sí funciona y puede ser.
¿Te atreves a utilizar este método en tu día a día, en la generación de nuevos hábitos o la consecución de tus objetivos? Te animo a que pruebes y descubras el potencial de generar espirales positivas en tu día a día. Su impacto creativo en tu entorno, en tu equipo, tu trabajo, tu empresa… e incluso, tu familia, amigos, pareja… y en ti. Y tú, ¿dialogas?
Marta Romo
Las claves del 'networking' profesional: http://www.expansionyempleo.com/2008/11/07/opinion/1182170.html
http://www.expansionyempleo.com/2008/11/07/opinion/1182170.html
Las claves del 'networking' profesional
Publicado el 24/04/2009 por Rosaura Alastruey, directora de ProyectosTIC
La estratégica gestión de la red de contactos es un interesante recurso que puede cultivarse con objetivos personales, profesionales e incluso sociales.
Evidentemente, el concepto como tal no es nuevo, aunque sí es cierto que útimamente todo el mundo habla de ello. Somos seres sociales por naturaleza y nos relacionamos entre nosotros desde el principio de los tiempos. Lo que es "más nuevo" es la manera en como se trabaja y, sobre todo, el gran refuerzo que aportan y proporcionan las diversas herramientas tecnológicas que desde hace algunos años están a nuestra disposición.
No hay normas escritas. De hecho, en esta estratégica disciplina hay mucho de sentido común y "buen hacer". No obstante, para establecer una sólida base sí podemos presentaros un interesante decálogo de premisas a seguir:
1) Actuar con generosidad. Se empiece en el momento en que se empiece, siempre hay que hacerlo "sembrando" y sin esperar nada a cambio. En nuestro particular lenguaje, el de los networkers, es lo que se conoce como "dar para recibir". El actuar por puro interés y además bajo un punto de vista individual es una estrategia posible, pero en absoluto recomendable. Hay que recordar siempre que el mundo es muy pequeño (vamos, un pañuelo) y aunque este comportamiento pueda parecer que funciona, a la larga se verá que es totalmente contraproducente.
2) Pensar estratégicamente. Hacer contactos es, o parece, una tarea muy fácil. Parece tan sencillo como, si se quiere, hacer un clic con el ratón de nuestro ordenador. Pero hacerlo de manera metódica y productiva es bastante diferente. El trabajo de red siempre debe regirse por un hilo conductor llamado "estrategia" que, además, debe ser personal e intransferible. Y la creación de esta estrategia debe basarse en:
a) saber que tengo (análisis),
b) preguntarse para que lo quiero (reflexión)
c) planificar cómo lo voy a hacer (objetivos).
3) Darse tiempo. Hay que tener claro que los resultados no van a ser inmediatos. O, al menos, que aquellos que se obtienen a corto plazo (que, evidentemente, también los hay) sólo son la punta del iceberg de los que permiten que la red empiece a "funcionar sola". ¿Y cuándo pasa eso? Muy fácil, cuando son los otros los que hablan de ti y de lo buenos que son tus servicios o cualidades profesionales. Y eso sólo se consigue demostrando "lo que se vale" y obteniendo la confianza de los demás, que por cierto, cuesta mucho de ganar y muy poco de perder.
4) Convertirlo en filosofía de vida. El buen network nunca puede plantearse como una actividad, ya me permitiréis que lo diga así, de carácter "extraescolar". Al igual que las buenas ideas no tienen horario fijo, los buenos contactos pueden surgir en el momento o situación menos pensada. Por tanto, debe formar parte de nuestra vida diaria. Y para ello, lo más importante es entender que se requiere este "cambio de chip".
5) Ser proactivo. Aunque a algunas personas les pueda costar más que a otras, es muy importante "dejar la timidez en casa". Ser lo que se conoce como "flor de pared", es decir, querer observar más que ser observado no es una postura atractiva ni productiva. En nuestro trabajo de red hay que buscar, invertir, localizar, explicar, conocer, contactar y navegar. Es decir, crear y provocar continuamente nuevas situaciones de network.
6) Encontrar el equilibrio perfecto correcto. No olvidemos que las redes de contactos tienen un elemento básico: las personas. Por lo tanto, nunca se puede perder el contacto personal, que además es innato a la persona humana. Es más, el contacto virtual mejora exponencialmente tras un contacto presencial. Por tanto, ni se puede hacer todo el trabajo de manera virtual ni tampoco de manera presencial. Hay que buscar y encontrar el equilibrio perfecto.
7) Dominar el arte de la comunicación (verbal y no verbal). Una cosa está clara, los "demás" no están ahí para escucharnos eternamente. Es más, a veces no hace ni falta. Los diez primeros segundos de establecimiento de contacto son suficientes para crearse "la impresión" que luego lo regirá todo. Hay que aprender a controlar todos los aspectos comunicativos que nos rodean. A nivel verbal, por supuesto, con presentaciones concisas, diferentes y originales. Y a nivel no verbal, que casi se puede decir que llega a ser más importante que el discurso en si, a controlar todos aquellos aspectos (como la vestimenta, el maquillaje, la postura corporal, los complementos, etc.) que sin lugar a duda influyen y mucho.
8) Disponer de una buena agenda de actividades. Los eventos presenciales son una fuente inestimable de obtención de nuevos contactos. Hay que tener claro que no se puede asistir a todos. Ni siquiera queriendo tendríamos tiempo suficiente. Y de hecho, tampoco sería productivo. Tener una buena y completa agenda, con periodicidad mensual si se puede, que recopile las citas que mejor encajen con la estrategia es realmente imprescindible para un correcto networking. Y, además, una buena agenda no se debe limitar a los eventos de network puro, sino que debe también contemplar eventos temáticos y sectoriales, así como otros que nos permitan mejorar nuestras habilidades comunicativas y personales.
9) Aumentar el valor de su red. Sea cual sea su tamaño, hay que potenciar esa riqueza. Y para hacerlo, lo mejor es esforzarse en presentar nuestros contactos a terceros. Estos no se pueden ver únicamente como un tesoro personal. De esta manera, todos salimos ganando.
10) Reforzar con la tecnología. Internet y las herramientas tecnológicas que actualmente están a nuestra disposición nos ayudan a gestionar mejor nuestro trabajo de red. Desde directorios profesionales virtuales a plataformas on-line específicas de network propias de la Web 2.0, su utilización no sólo nos ahorra tiempo sino que sobre todo nos aporta posibilidades antes inexistentes. Eso si, estas herramientas siempre deben ser vistas como un refuerzo o complemento y no como un sustituto del contacto presencial.
Las claves del 'networking' profesional
Publicado el 24/04/2009 por Rosaura Alastruey, directora de ProyectosTIC
La estratégica gestión de la red de contactos es un interesante recurso que puede cultivarse con objetivos personales, profesionales e incluso sociales.
Evidentemente, el concepto como tal no es nuevo, aunque sí es cierto que útimamente todo el mundo habla de ello. Somos seres sociales por naturaleza y nos relacionamos entre nosotros desde el principio de los tiempos. Lo que es "más nuevo" es la manera en como se trabaja y, sobre todo, el gran refuerzo que aportan y proporcionan las diversas herramientas tecnológicas que desde hace algunos años están a nuestra disposición.
No hay normas escritas. De hecho, en esta estratégica disciplina hay mucho de sentido común y "buen hacer". No obstante, para establecer una sólida base sí podemos presentaros un interesante decálogo de premisas a seguir:
1) Actuar con generosidad. Se empiece en el momento en que se empiece, siempre hay que hacerlo "sembrando" y sin esperar nada a cambio. En nuestro particular lenguaje, el de los networkers, es lo que se conoce como "dar para recibir". El actuar por puro interés y además bajo un punto de vista individual es una estrategia posible, pero en absoluto recomendable. Hay que recordar siempre que el mundo es muy pequeño (vamos, un pañuelo) y aunque este comportamiento pueda parecer que funciona, a la larga se verá que es totalmente contraproducente.
2) Pensar estratégicamente. Hacer contactos es, o parece, una tarea muy fácil. Parece tan sencillo como, si se quiere, hacer un clic con el ratón de nuestro ordenador. Pero hacerlo de manera metódica y productiva es bastante diferente. El trabajo de red siempre debe regirse por un hilo conductor llamado "estrategia" que, además, debe ser personal e intransferible. Y la creación de esta estrategia debe basarse en:
a) saber que tengo (análisis),
b) preguntarse para que lo quiero (reflexión)
c) planificar cómo lo voy a hacer (objetivos).
3) Darse tiempo. Hay que tener claro que los resultados no van a ser inmediatos. O, al menos, que aquellos que se obtienen a corto plazo (que, evidentemente, también los hay) sólo son la punta del iceberg de los que permiten que la red empiece a "funcionar sola". ¿Y cuándo pasa eso? Muy fácil, cuando son los otros los que hablan de ti y de lo buenos que son tus servicios o cualidades profesionales. Y eso sólo se consigue demostrando "lo que se vale" y obteniendo la confianza de los demás, que por cierto, cuesta mucho de ganar y muy poco de perder.
4) Convertirlo en filosofía de vida. El buen network nunca puede plantearse como una actividad, ya me permitiréis que lo diga así, de carácter "extraescolar". Al igual que las buenas ideas no tienen horario fijo, los buenos contactos pueden surgir en el momento o situación menos pensada. Por tanto, debe formar parte de nuestra vida diaria. Y para ello, lo más importante es entender que se requiere este "cambio de chip".
5) Ser proactivo. Aunque a algunas personas les pueda costar más que a otras, es muy importante "dejar la timidez en casa". Ser lo que se conoce como "flor de pared", es decir, querer observar más que ser observado no es una postura atractiva ni productiva. En nuestro trabajo de red hay que buscar, invertir, localizar, explicar, conocer, contactar y navegar. Es decir, crear y provocar continuamente nuevas situaciones de network.
6) Encontrar el equilibrio perfecto correcto. No olvidemos que las redes de contactos tienen un elemento básico: las personas. Por lo tanto, nunca se puede perder el contacto personal, que además es innato a la persona humana. Es más, el contacto virtual mejora exponencialmente tras un contacto presencial. Por tanto, ni se puede hacer todo el trabajo de manera virtual ni tampoco de manera presencial. Hay que buscar y encontrar el equilibrio perfecto.
7) Dominar el arte de la comunicación (verbal y no verbal). Una cosa está clara, los "demás" no están ahí para escucharnos eternamente. Es más, a veces no hace ni falta. Los diez primeros segundos de establecimiento de contacto son suficientes para crearse "la impresión" que luego lo regirá todo. Hay que aprender a controlar todos los aspectos comunicativos que nos rodean. A nivel verbal, por supuesto, con presentaciones concisas, diferentes y originales. Y a nivel no verbal, que casi se puede decir que llega a ser más importante que el discurso en si, a controlar todos aquellos aspectos (como la vestimenta, el maquillaje, la postura corporal, los complementos, etc.) que sin lugar a duda influyen y mucho.
8) Disponer de una buena agenda de actividades. Los eventos presenciales son una fuente inestimable de obtención de nuevos contactos. Hay que tener claro que no se puede asistir a todos. Ni siquiera queriendo tendríamos tiempo suficiente. Y de hecho, tampoco sería productivo. Tener una buena y completa agenda, con periodicidad mensual si se puede, que recopile las citas que mejor encajen con la estrategia es realmente imprescindible para un correcto networking. Y, además, una buena agenda no se debe limitar a los eventos de network puro, sino que debe también contemplar eventos temáticos y sectoriales, así como otros que nos permitan mejorar nuestras habilidades comunicativas y personales.
9) Aumentar el valor de su red. Sea cual sea su tamaño, hay que potenciar esa riqueza. Y para hacerlo, lo mejor es esforzarse en presentar nuestros contactos a terceros. Estos no se pueden ver únicamente como un tesoro personal. De esta manera, todos salimos ganando.
10) Reforzar con la tecnología. Internet y las herramientas tecnológicas que actualmente están a nuestra disposición nos ayudan a gestionar mejor nuestro trabajo de red. Desde directorios profesionales virtuales a plataformas on-line específicas de network propias de la Web 2.0, su utilización no sólo nos ahorra tiempo sino que sobre todo nos aporta posibilidades antes inexistentes. Eso si, estas herramientas siempre deben ser vistas como un refuerzo o complemento y no como un sustituto del contacto presencial.
El Proyecto Facebook y la posuniversidad: http://www.proyectofacebook.com.ar/
http://www.proyectofacebook.com.ar/
El Proyecto Facebook y la posuniversidad.
por Ines
Tenemos el orgullo de presentar El Proyecto Facebook y la posuniversidad. Sistemas operativos sociales y entornos abiertos de aprendizaje, fruto del trabajo de todo el año 2009.
El libro, se presentará este viernes 7 de mayo a las 15:30 hs. en la sala Bioy Casares de la Feria Internacional del Libro de Buenos Aires y puede descargarse desde la página de la Fundación Telefónica.
Participaron en él Alejandro Piscitelli, Iván Adaime, Inés Binder, Amaia Arribas Urrutia, Mara Balestrini, Clara Ciuffoli, Cristóbal Cobo Romaní, Stephen Downes, Carolina Gruffat, Octavio Islas, Diego Ernesto Leal Fonseca, Guadalupe López, Heloísa Primavera, Dolors Reig, Roberto Schimkus, Gabriela Sued, Ignacio Uman, María Carolina Venesio, y los más de doscientos (no) alumnos del proyecto.
Mayo 7, 2010 Sin Comentarios | Categorías Comunicados
De la convergencia cultural a la cultura de la colaboración
por Piscitelli
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Equipo: Clara Ciuffioli, Guadalupe López, Leandro Pafundi y Roberto Schimkus.
Comisión miércoles de 17 a 19 hs.
Lo mejor: hacer es conocer. De cómo nos fuimos metiendo en las cuestiones vinculadas a la convergencia desde el mismo hacer gracias a los buenos consejos de Scott Lash.
El segundo cuatrimestre arrancó con una serie de incertidumbres. Por parte de los (no) alumnos la sensación de que uno se sumaba a una conversación que ya había comenzado. Subirse a un tren en movimiento. La pregunta inquieta era ¿pero qué es lo que tenemos que hacer?
Finalmente hicieron y mucho.
En eso ayudó y mucho Pekka Himanen y sus ideas acerca de la cultura hacker.
Fundamentalmente de la colaboración en la era de la información. La rotación del liderazgo en función de los méritos, como también compartir y hacer públicos los resultados, la horizontalidad sin jerarquías. La inteligencia colectiva y los modos de ser de Levy. Lo nuevo de Boris Grois. Todo tamizado a través del irreduccionismo de Latour.
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Diciembre 18, 2009 2 Comentarios | Categorías Convergencia Mediática, Edupunk, Ensayos, Eventos, Las comisiones trabajan y publican, Producciones multimedia, Síntesis globales
Condiciones de producción: pequeños anclajes materiales
por Estela
bansky1
Espacios de anclaje:
Iniciar la segunda parte del año en el Proyecto Facebook, fue comenzar no solo con el desafío de continuar con una metodología de trabajo sino con la propuesta de una nueva categoría: la dimensión materialista- económica.
En este nuevo recorrido, se constituyo un equipo de trabajo conformado por quien suscribe, Luciana Torfano, Camila Longo y Rocio Luengo (estas últimas incorporadas al trabajo colectivo, de la primer experiencia del Proyecto Facebook) .
Al comienzo debatimos sobre los caminos que podíamos transitar para descubrir la dimensión; multiplicidad de libros, ideas, encuadres de investigación, aspectos que abarcar llenaron los primeros bosquejos. Ante estas alternativas, optamos por una decisión colectiva y progresiva determinando así su recorrido……emergiendo la oportunidad, emergiendo entonces, el problema.
Bajo este contexto, bajo esta primera pincelada, los clásicos se hicieron presentes En este sentido, nos interrogábamos como Victor Hugo “ De qué estará hecho el mañana??? : “ Hoy todo, tanto en las ideas como en las cosas, en la sociedad como en el individuo, se halla en estado de crepúsculo. De qué índole es ese crepúsculo, qué lo seguirá?” y éste fue el punto de partida.
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Diciembre 9, 2009 Sin Comentarios | Categorías Comunicados, Edupunk
Las arquitecturas en la madeja de miradas y posteos
por Mario Kiektik Sullivan
defIntroducción
Muchos asocian a las arquitecturas con las construcciones de edificios o con el software, pero a decir verdad siempre sospeché un poco de los arquitectos y sus obras, nada más saber que por algún motivo desconocido habían formado sus cofradías secretas ya en la Edad Media.
¿Qué extraña visión de las formas y del mismo cuerpo humano, basada en los vacíos y la interpretación que los hombres y mujeres convivientes realizaban de estos, permitía el ejercicio de una profesión tan ancestral?
¿Defendían los primeros arquitectos su saber de una inflación de ofertas o nos protegían del poder de las formas?
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Diciembre 9, 2009 2 Comentarios | Categorías Arquitectura, Comunicados, Síntesis globales
De la construcción de la red a sus límites: Sociabilidad en Facebook
por Gabriela Sued
Gabriela Sued, Sofía Jáuregui, Rodrigo García
unity-holding-hands1
“Resumen Comunidades”>Resumen Comunidades”
Durante todo el segundo cuatrimestre del 2009 los integrantes de la comisión 16, que funcionó los viernes de 17 a 19 hs, nos reunimos para dar forma, por segunda vez, a la dimensión Comunidades Virtuales en Facebook. Este abordaje ya se había realizado en el primer cuatrimestre por parte del grupo de trabajo liderado por Ignacio Uman, y la primera pregunta que nos surgió fue: ¿cómo avanzar y diferenciarnos? Además, la clásica definición de Comunidad Virtual se nos planteaba como problemática y limitada para trabajar con una red social de más de trescientos millones de usuarios. Decidimos, entonces, abrir el juego, y trabajar con concepciones más amplias. Así fuimos delineando los axiomas que guiarían el trabajo del cuatrimestre. [Leer más →]
Diciembre 8, 2009 2 Comentarios | Categorías Comunidades Virtuales, Edupunk
Participación. Un colectivo, muchos recorridos
por Carolina Gruffat
Equipo no- docente: Carolina Gruffat (líder de proyecto), Inés Binder y Sebastián De Toma (integradores teórico-prácticos), Cecilia Sabatino Arias (documentalista), Sara Borda Green y Daniela Escobar (celumetrajes).
Dos cuatrimestres son mucho más que dos cuatrimestres
Una puerta cerrada abrió otras puertas. El parque, espacio re-creativo, a través del fenómeno de construcción grupal, devino producción intelectual, creativa y emancipadora (Cecilia Sabatino Arias)
Una puerta cerrada abrió otras puertas. El parque, espacio re-creativo, a través del fenómeno de construcción grupal, devino producción intelectual, creativa y emancipadora (Cecilia Sabatino Arias)
¿Qué son dos cuatrimestres en la vida de cualquier estudiante o docente? Si algo caracteriza a este tiempo es la velocidad, el tiempo se acelera cada vez más y este año se nos pasó volando. Sin embargo, como comentábamos en el último teórico con varios ayudantes, la experiencia del Proyecto Facebook durante estos dos cuatrimestres pareció durar mucho más si nos ponemos a ver los logros alcanzados en términos de producción y la intensidad con la que los vivimos… tal es así que paradójicamente este podría ser un buen ejemplo para el libro de Carl Honoré Elogio de la lentitud.
En la comisión de Participación tuvimos nuestros avances y retrocesos, y las crónicas de las clases de Inés Binder en el primer cuatrimestre y Cecilia Sabatino Arias en el segundo, dan cuenta de ello. Pasamos de un trabajo centrado en los usos sociales y formas culturales de participación, a otro que entiende a la participación como indisociable de la arquitectura, y por ello analizamos elementos concretos de la plataforma como las etiquetas, la barra de estado, las aplicaciones. También, con los aportes de Mara Balestrini, y Sara Borda Green y Daniela Escobar en la comisión, dimos pasos de gigante en celumetrajes y producción audiovisual, aunque todavía nos falta muchísimo (básicamente en el valor metafórico de las producciones).
Tuvimos que repensar cuál sería el modo de trabajo en una comisión con más de 40 personas, ya que el diseño de las clases que habíamos armado para una comisión de 25 alumnos en el primer cuatrimestre no era viable. Y la propuesta fue superadora, ya que ganamos en especialización de trabajos e inteligencia distribuida, sin perder de vista el colectivo: la idea del trabajo de la comisión como un todo, reforzada por las presentaciones de Teóricos, fue un articulador eficaz de las producciones. Lo fue también involucrar a los no-alumnos en el diseño mismo del formato de presentación, de donde surgió la propuesta de usar los celumetrajes como disparadores de las presentaciones. “Es increíble cómo cobra sentido cuando vemos las presentaciones todas juntas”, comentaba Julieta Romalde. Una parte fundamental de los aprendizajes de los no-alumnos tiene que ver con saberes/haceres no explicitados, que forman parte del llamado currículum oculto: esto se puso de manifiesto en la mayor naturalidad con la que fueron viviendo su relación con las tecnologías durante la cursada, al punto que estas llegaron a hacerse invisibles.
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Noviembre 30, 2009 3 Comentarios | Categorías Edupunk, Participación
Construir identidad y presentarse a sí mismo en las redes sociales: el efecto Facebook.
por Ignacio Uman
Por Ignacio Uman, Carolina Venesio & Nataly Medina
Durante los últimos años Facebook viene facilitando un rol mucho más activo de los usuarios en la Web 2.0 y ha consolidado un gran poder de persuasión, tal como lo testimonia la psicología de la persuasión en los entornos virtuales.
En tal medida, FB integra la vida off con la vida on, el perfil público con la identidad real. Toma huellas de lo real que hace presentes en lo virtual y viceversa, disolviendo aquellos entornos que permitían jugar con la identidad y la posibilidad de reinventarse, que parecían característicos de mediados de los ‘90 (especialmente reflejado en los trabajos de Sherry Turkle sobre los MUDs).
Pero lo virtual y lo real no son mundos opuestos sino capas de una misma realidad. Ya no es posible oponer lo virtual a lo real, los entornos virtuales forman parte de nuestra vida real. Ante este escenario, pareciera ser que FB está haciendo mucho hincapié en la identidad real (más que en la virtual) de las personas, al contrario de lo que sucedía con el auge del chat, los foros y juegos de rol, donde cada persona inventaba su avatar. El capital de FB está en las relaciones interpersonales, fuertemente ancladas en el mundo real.
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Octubre 3, 2009 Sin Comentarios | Categorías Identidad, Las comisiones trabajan y publican, Síntesis globales
Cuando la clase es una orgía no culpógena (¿no será mucho Almirante? Faltaba mas Coronel)
por Piscitelli
EDITORIAL CUANDO LA CLASE ES UNA ORGIA NO CULPOGENA (NO SERA MUCHO ALMIRANTE? FALTABA MAS CORONEL)
Orgías -que se dice de muchas cosas- es lo que falta en las clases
La vieja canción Para el pueblo lo que es del pueblo cantado por Piero (con letra propia y de José Tcherkaski), uno de cuyo estribillos rezaba Estudiar era pecado;/ clandestino era saber,/porque cuando el pueblo sabe, no le engaña un Brigadier/Prohibiremos la esperanza y prohibido está nacer/”¿No será mucho, Almirante?” “Faltaba más, Coronel”, reapareció en el baile de nuestras neuronas mientras ayer asistíamos a la tercera presentación de trabajos de El Proyecto Facebook.
Evidentemente nos estaba repiqueteando un breve intercambio de mensajes que medio irónicamente ocupó algunos bytes de Facebook la semana pasada, remitiendo a una frase polémica del gran Gianni Vattimo de paso por Buenos Aires, quien en el suplemento cultural del diario anti-K por antonomasia había dicho que “Dar clase es como… una orgía”. O para ser mas explícito que el “da clases con una actitud erótica, con los varones especialmente, pero eso no quita que también lo sienta con las alumnas. Y ese erotismo puede surgir en una clase con ancianos… siempre que enseño estoy a la búsqueda de una relación sentimental, del amor“.
Los comentaristas de Facebook, que combinaron condescendencia con picardía, dijeron haber practicado mas clases que orgías sin pronunciarse acerca de su conmutatividad, pero dejaron picando una duda que mas de un docente tiene clarísima desde hace años, sino décadas. Casi nunca una clase se parece a una orgía, si por tal se entiende el desenfreno, el carnaval, el todo vale, el exceso, la pluralidad el polimorfismo, la alegría desmedida, el desborde de Dionisios. Todo lo contrario.
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Septiembre 30, 2009 Sin Comentarios | Categorías Edupunk, Ensayos, Eventos, Las comisiones trabajan y publican, Participación
Armando el rompecabezas de Participación. Primeras piezas
por Carolina Gruffat
Equipo docente: Carolina Gruffat, Jorge Contegni, Inés Binder, Cecilia Sabatino Arias, Daniela Escobar y Sara Borda Green.
A diferencia del cuatrimestre anterior, en el que nuestra investigación estuvo centrada en los grupos y páginas de fans -por intuir que esos serían los espacios sociales o colectivos por excelencia-, este cuatrimestre pusimos el foco en las páginas de inicio, los perfiles personales y los perfiles de nuestra red de amigos, donde nos encontramos con una serie de preguntas/ideas nuevas para trabajar.
¿En qué se diferencian los no-alumnos de este cuatrimestre de los anteriores? En el número: son más de 40. En que casi todos estaban en Facebook al comenzar la cursada y en que, para muchos, nuestra propuesta implica poner bajo la lupa algo que es de todos los días para ellos. La mayoría tiene más de 100 amigos en FB, y algunos tienen hasta 6000 amigos porque usan Facebook como espacio en el que difundir su trabajo (fotográfico, periodístico, actoral). Hay otros casos como este:
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Septiembre 14, 2009 Sin Comentarios | Categorías Participación
Perplejidad docente, Videos del tiempo de ñaupa y pensamiento en acción
por Alejandro Piscitelli
ORT en Telenoche from ortmedios on Vimeo.
No fue fácil estar frente a frente con María Laura Santillán quien quería entrevistarme en persona para un informe especial que estaba haciendo sobre educación. Después de dos intentos fallidos y cerca de la medianoche del pasado martes, finalmente nos encontramos en la spuertas de Constitución y tanto ella como yo estábamos destruidos.
La producción había preparado algunas preguntas basadas en Nativos Digitales y luchando contra la tiranía del tiempo breve televisivo fue cuestión de pensar un poco juntos en cámara.
Como la emisión fue el pasado jueves y yo estaba en Brasil no pude verla. Igual un par de amigos facebookeanos pudieran aprovecharla en vivo y sus comentarios habían sido mesuradamente elogiosos.
El Proyecto Facebook y la posuniversidad.
por Ines
Tenemos el orgullo de presentar El Proyecto Facebook y la posuniversidad. Sistemas operativos sociales y entornos abiertos de aprendizaje, fruto del trabajo de todo el año 2009.
El libro, se presentará este viernes 7 de mayo a las 15:30 hs. en la sala Bioy Casares de la Feria Internacional del Libro de Buenos Aires y puede descargarse desde la página de la Fundación Telefónica.
Participaron en él Alejandro Piscitelli, Iván Adaime, Inés Binder, Amaia Arribas Urrutia, Mara Balestrini, Clara Ciuffoli, Cristóbal Cobo Romaní, Stephen Downes, Carolina Gruffat, Octavio Islas, Diego Ernesto Leal Fonseca, Guadalupe López, Heloísa Primavera, Dolors Reig, Roberto Schimkus, Gabriela Sued, Ignacio Uman, María Carolina Venesio, y los más de doscientos (no) alumnos del proyecto.
Mayo 7, 2010 Sin Comentarios | Categorías Comunicados
De la convergencia cultural a la cultura de la colaboración
por Piscitelli
imagen-6
Equipo: Clara Ciuffioli, Guadalupe López, Leandro Pafundi y Roberto Schimkus.
Comisión miércoles de 17 a 19 hs.
Lo mejor: hacer es conocer. De cómo nos fuimos metiendo en las cuestiones vinculadas a la convergencia desde el mismo hacer gracias a los buenos consejos de Scott Lash.
El segundo cuatrimestre arrancó con una serie de incertidumbres. Por parte de los (no) alumnos la sensación de que uno se sumaba a una conversación que ya había comenzado. Subirse a un tren en movimiento. La pregunta inquieta era ¿pero qué es lo que tenemos que hacer?
Finalmente hicieron y mucho.
En eso ayudó y mucho Pekka Himanen y sus ideas acerca de la cultura hacker.
Fundamentalmente de la colaboración en la era de la información. La rotación del liderazgo en función de los méritos, como también compartir y hacer públicos los resultados, la horizontalidad sin jerarquías. La inteligencia colectiva y los modos de ser de Levy. Lo nuevo de Boris Grois. Todo tamizado a través del irreduccionismo de Latour.
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Diciembre 18, 2009 2 Comentarios | Categorías Convergencia Mediática, Edupunk, Ensayos, Eventos, Las comisiones trabajan y publican, Producciones multimedia, Síntesis globales
Condiciones de producción: pequeños anclajes materiales
por Estela
bansky1
Espacios de anclaje:
Iniciar la segunda parte del año en el Proyecto Facebook, fue comenzar no solo con el desafío de continuar con una metodología de trabajo sino con la propuesta de una nueva categoría: la dimensión materialista- económica.
En este nuevo recorrido, se constituyo un equipo de trabajo conformado por quien suscribe, Luciana Torfano, Camila Longo y Rocio Luengo (estas últimas incorporadas al trabajo colectivo, de la primer experiencia del Proyecto Facebook) .
Al comienzo debatimos sobre los caminos que podíamos transitar para descubrir la dimensión; multiplicidad de libros, ideas, encuadres de investigación, aspectos que abarcar llenaron los primeros bosquejos. Ante estas alternativas, optamos por una decisión colectiva y progresiva determinando así su recorrido……emergiendo la oportunidad, emergiendo entonces, el problema.
Bajo este contexto, bajo esta primera pincelada, los clásicos se hicieron presentes En este sentido, nos interrogábamos como Victor Hugo “ De qué estará hecho el mañana??? : “ Hoy todo, tanto en las ideas como en las cosas, en la sociedad como en el individuo, se halla en estado de crepúsculo. De qué índole es ese crepúsculo, qué lo seguirá?” y éste fue el punto de partida.
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Diciembre 9, 2009 Sin Comentarios | Categorías Comunicados, Edupunk
Las arquitecturas en la madeja de miradas y posteos
por Mario Kiektik Sullivan
defIntroducción
Muchos asocian a las arquitecturas con las construcciones de edificios o con el software, pero a decir verdad siempre sospeché un poco de los arquitectos y sus obras, nada más saber que por algún motivo desconocido habían formado sus cofradías secretas ya en la Edad Media.
¿Qué extraña visión de las formas y del mismo cuerpo humano, basada en los vacíos y la interpretación que los hombres y mujeres convivientes realizaban de estos, permitía el ejercicio de una profesión tan ancestral?
¿Defendían los primeros arquitectos su saber de una inflación de ofertas o nos protegían del poder de las formas?
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Diciembre 9, 2009 2 Comentarios | Categorías Arquitectura, Comunicados, Síntesis globales
De la construcción de la red a sus límites: Sociabilidad en Facebook
por Gabriela Sued
Gabriela Sued, Sofía Jáuregui, Rodrigo García
unity-holding-hands1
“Resumen Comunidades”>Resumen Comunidades”
Durante todo el segundo cuatrimestre del 2009 los integrantes de la comisión 16, que funcionó los viernes de 17 a 19 hs, nos reunimos para dar forma, por segunda vez, a la dimensión Comunidades Virtuales en Facebook. Este abordaje ya se había realizado en el primer cuatrimestre por parte del grupo de trabajo liderado por Ignacio Uman, y la primera pregunta que nos surgió fue: ¿cómo avanzar y diferenciarnos? Además, la clásica definición de Comunidad Virtual se nos planteaba como problemática y limitada para trabajar con una red social de más de trescientos millones de usuarios. Decidimos, entonces, abrir el juego, y trabajar con concepciones más amplias. Así fuimos delineando los axiomas que guiarían el trabajo del cuatrimestre. [Leer más →]
Diciembre 8, 2009 2 Comentarios | Categorías Comunidades Virtuales, Edupunk
Participación. Un colectivo, muchos recorridos
por Carolina Gruffat
Equipo no- docente: Carolina Gruffat (líder de proyecto), Inés Binder y Sebastián De Toma (integradores teórico-prácticos), Cecilia Sabatino Arias (documentalista), Sara Borda Green y Daniela Escobar (celumetrajes).
Dos cuatrimestres son mucho más que dos cuatrimestres
Una puerta cerrada abrió otras puertas. El parque, espacio re-creativo, a través del fenómeno de construcción grupal, devino producción intelectual, creativa y emancipadora (Cecilia Sabatino Arias)
Una puerta cerrada abrió otras puertas. El parque, espacio re-creativo, a través del fenómeno de construcción grupal, devino producción intelectual, creativa y emancipadora (Cecilia Sabatino Arias)
¿Qué son dos cuatrimestres en la vida de cualquier estudiante o docente? Si algo caracteriza a este tiempo es la velocidad, el tiempo se acelera cada vez más y este año se nos pasó volando. Sin embargo, como comentábamos en el último teórico con varios ayudantes, la experiencia del Proyecto Facebook durante estos dos cuatrimestres pareció durar mucho más si nos ponemos a ver los logros alcanzados en términos de producción y la intensidad con la que los vivimos… tal es así que paradójicamente este podría ser un buen ejemplo para el libro de Carl Honoré Elogio de la lentitud.
En la comisión de Participación tuvimos nuestros avances y retrocesos, y las crónicas de las clases de Inés Binder en el primer cuatrimestre y Cecilia Sabatino Arias en el segundo, dan cuenta de ello. Pasamos de un trabajo centrado en los usos sociales y formas culturales de participación, a otro que entiende a la participación como indisociable de la arquitectura, y por ello analizamos elementos concretos de la plataforma como las etiquetas, la barra de estado, las aplicaciones. También, con los aportes de Mara Balestrini, y Sara Borda Green y Daniela Escobar en la comisión, dimos pasos de gigante en celumetrajes y producción audiovisual, aunque todavía nos falta muchísimo (básicamente en el valor metafórico de las producciones).
Tuvimos que repensar cuál sería el modo de trabajo en una comisión con más de 40 personas, ya que el diseño de las clases que habíamos armado para una comisión de 25 alumnos en el primer cuatrimestre no era viable. Y la propuesta fue superadora, ya que ganamos en especialización de trabajos e inteligencia distribuida, sin perder de vista el colectivo: la idea del trabajo de la comisión como un todo, reforzada por las presentaciones de Teóricos, fue un articulador eficaz de las producciones. Lo fue también involucrar a los no-alumnos en el diseño mismo del formato de presentación, de donde surgió la propuesta de usar los celumetrajes como disparadores de las presentaciones. “Es increíble cómo cobra sentido cuando vemos las presentaciones todas juntas”, comentaba Julieta Romalde. Una parte fundamental de los aprendizajes de los no-alumnos tiene que ver con saberes/haceres no explicitados, que forman parte del llamado currículum oculto: esto se puso de manifiesto en la mayor naturalidad con la que fueron viviendo su relación con las tecnologías durante la cursada, al punto que estas llegaron a hacerse invisibles.
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Noviembre 30, 2009 3 Comentarios | Categorías Edupunk, Participación
Construir identidad y presentarse a sí mismo en las redes sociales: el efecto Facebook.
por Ignacio Uman
Por Ignacio Uman, Carolina Venesio & Nataly Medina
Durante los últimos años Facebook viene facilitando un rol mucho más activo de los usuarios en la Web 2.0 y ha consolidado un gran poder de persuasión, tal como lo testimonia la psicología de la persuasión en los entornos virtuales.
En tal medida, FB integra la vida off con la vida on, el perfil público con la identidad real. Toma huellas de lo real que hace presentes en lo virtual y viceversa, disolviendo aquellos entornos que permitían jugar con la identidad y la posibilidad de reinventarse, que parecían característicos de mediados de los ‘90 (especialmente reflejado en los trabajos de Sherry Turkle sobre los MUDs).
Pero lo virtual y lo real no son mundos opuestos sino capas de una misma realidad. Ya no es posible oponer lo virtual a lo real, los entornos virtuales forman parte de nuestra vida real. Ante este escenario, pareciera ser que FB está haciendo mucho hincapié en la identidad real (más que en la virtual) de las personas, al contrario de lo que sucedía con el auge del chat, los foros y juegos de rol, donde cada persona inventaba su avatar. El capital de FB está en las relaciones interpersonales, fuertemente ancladas en el mundo real.
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Octubre 3, 2009 Sin Comentarios | Categorías Identidad, Las comisiones trabajan y publican, Síntesis globales
Cuando la clase es una orgía no culpógena (¿no será mucho Almirante? Faltaba mas Coronel)
por Piscitelli
EDITORIAL CUANDO LA CLASE ES UNA ORGIA NO CULPOGENA (NO SERA MUCHO ALMIRANTE? FALTABA MAS CORONEL)
Orgías -que se dice de muchas cosas- es lo que falta en las clases
La vieja canción Para el pueblo lo que es del pueblo cantado por Piero (con letra propia y de José Tcherkaski), uno de cuyo estribillos rezaba Estudiar era pecado;/ clandestino era saber,/porque cuando el pueblo sabe, no le engaña un Brigadier/Prohibiremos la esperanza y prohibido está nacer/”¿No será mucho, Almirante?” “Faltaba más, Coronel”, reapareció en el baile de nuestras neuronas mientras ayer asistíamos a la tercera presentación de trabajos de El Proyecto Facebook.
Evidentemente nos estaba repiqueteando un breve intercambio de mensajes que medio irónicamente ocupó algunos bytes de Facebook la semana pasada, remitiendo a una frase polémica del gran Gianni Vattimo de paso por Buenos Aires, quien en el suplemento cultural del diario anti-K por antonomasia había dicho que “Dar clase es como… una orgía”. O para ser mas explícito que el “da clases con una actitud erótica, con los varones especialmente, pero eso no quita que también lo sienta con las alumnas. Y ese erotismo puede surgir en una clase con ancianos… siempre que enseño estoy a la búsqueda de una relación sentimental, del amor“.
Los comentaristas de Facebook, que combinaron condescendencia con picardía, dijeron haber practicado mas clases que orgías sin pronunciarse acerca de su conmutatividad, pero dejaron picando una duda que mas de un docente tiene clarísima desde hace años, sino décadas. Casi nunca una clase se parece a una orgía, si por tal se entiende el desenfreno, el carnaval, el todo vale, el exceso, la pluralidad el polimorfismo, la alegría desmedida, el desborde de Dionisios. Todo lo contrario.
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Septiembre 30, 2009 Sin Comentarios | Categorías Edupunk, Ensayos, Eventos, Las comisiones trabajan y publican, Participación
Armando el rompecabezas de Participación. Primeras piezas
por Carolina Gruffat
Equipo docente: Carolina Gruffat, Jorge Contegni, Inés Binder, Cecilia Sabatino Arias, Daniela Escobar y Sara Borda Green.
A diferencia del cuatrimestre anterior, en el que nuestra investigación estuvo centrada en los grupos y páginas de fans -por intuir que esos serían los espacios sociales o colectivos por excelencia-, este cuatrimestre pusimos el foco en las páginas de inicio, los perfiles personales y los perfiles de nuestra red de amigos, donde nos encontramos con una serie de preguntas/ideas nuevas para trabajar.
¿En qué se diferencian los no-alumnos de este cuatrimestre de los anteriores? En el número: son más de 40. En que casi todos estaban en Facebook al comenzar la cursada y en que, para muchos, nuestra propuesta implica poner bajo la lupa algo que es de todos los días para ellos. La mayoría tiene más de 100 amigos en FB, y algunos tienen hasta 6000 amigos porque usan Facebook como espacio en el que difundir su trabajo (fotográfico, periodístico, actoral). Hay otros casos como este:
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Septiembre 14, 2009 Sin Comentarios | Categorías Participación
Perplejidad docente, Videos del tiempo de ñaupa y pensamiento en acción
por Alejandro Piscitelli
ORT en Telenoche from ortmedios on Vimeo.
No fue fácil estar frente a frente con María Laura Santillán quien quería entrevistarme en persona para un informe especial que estaba haciendo sobre educación. Después de dos intentos fallidos y cerca de la medianoche del pasado martes, finalmente nos encontramos en la spuertas de Constitución y tanto ella como yo estábamos destruidos.
La producción había preparado algunas preguntas basadas en Nativos Digitales y luchando contra la tiranía del tiempo breve televisivo fue cuestión de pensar un poco juntos en cámara.
Como la emisión fue el pasado jueves y yo estaba en Brasil no pude verla. Igual un par de amigos facebookeanos pudieran aprovecharla en vivo y sus comentarios habían sido mesuradamente elogiosos.
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Nunca se hizo nada importante sin que alguien corriera algún riesgo". (Jackson Brown, Jr.)
jueves, 6 de mayo de 2010
Cómo convertir tu idea en una empresa: http://www.emprendedoresnews.com/tips/como-convertir-tu-idea-en-una-empresa.html
http://www.emprendedoresnews.com/tips/como-convertir-tu-idea-en-una-empresa.html
Cómo convertir tu idea en una empresa
¿Por qué hay negocios que no funcionan desde el principio? Expertos en creación de empresas nos han identificado los principales síntomas que denotan si una idea puede o no llegar a ser viable: desconocimiento del mercado y de su propuesta de valor, cálculo irreal de las previsiones financieras, carencia de planes B y problemas entre socios
EL PLAN PARA PULIR TU IDEA
Si consideras que el business plan es sólo un trámite obligado que necesitas para pedir una subvención, convencer a un socio o conseguir un crédito, mal empiezas. Es un documento que te ayudará a pulir, clarificar y contrastar tu idea de negocio para saber si tiene visos de viabilidad futura. Además, debes exponerla a la crítica de terceros.
No hemos realizado encuesta alguna al respecto, pero si preguntáramos a emprendedores sobre cuáles son los motivos que justifican hacer un plan de negocio o business plan, muchos dirían que lo escriben para pedir una subvención, buscar un inversor privado, presentarlo ante el banco para solicitar un crédito o… Todos esos argumentos valen como respuesta, pero la esencia de un plan de negocio no radica ahí, sino que hacerlo servirá para mejorar nuestra idea de negocio antes de lanzarla.
NO ES UN TRÁMITE
“Un plan de negocio sirve para plasmar las ideas, para clarificarlas, aclararlas, pulirlas y contrastar, dentro de lo posible, la viabilidad de la empresa, es decir, que ayuda a hacerla técnica, legal y comercialmente interesante, y a que sea rentable, económicamente de beneficios y financieramente se pueda poner en marcha. Hay personas que hacen el plan de negocio sólo pensando en una obligación para conseguir una ayuda. Es como si hicieran un trámite”, sostiene Roberto Vieites, responsable de evaluación y diagnóstico del BIC Galicia.
“El primer error que intentamos corregir es que vean el business plan como una herramienta de reflexión acerca de su negocio. Muchos piensan que es un puro trámite, que es un documento en abstracto que lo tienen que hacer porque se lo van a pedir cuando vayan a presentar su proyecto delante de un inversor. Les insistimos en que es una herramienta de trabajo propia, de reflexión y de concreción, para identificar lagunas. Es un documento que no deben subcontratar”, destaca Mariona Ferrer, responsable de emprendeduría del Parque de Innovación La Salle.
VISIÓN CONSENSUADA
Belén Flecha, técnico senior de proyectos del Parque Tecnológico de Asturias, añade que “lo primero que les decimos es que el plan de empresa debe ser un ejercicio que trabajen entre todos, que tiene que servir para consensuar la visión que tienen del nuevo proyecto. En ocasiones, aquellos emprendedores que no están de acuerdo con lo que se está haciendo acaban apartándose del proyecto. Y consideramos que eso es un éxito, porque si, al principio, empiezan a surgir tensiones entre ellos, con el tiempo esas asperezas pueden enviar al traste a la nueva empresa. De los emprendedores que se quedan, en ese esfuerzo que han demostrado, suelen acabar entendiendo qué habilidades tiene cada uno y se produce un reparto bastante amigable de las funciones”.
Sin desvirtuar lo anterior, Vieites puntualiza que también es cierto que el plan sirve para conseguir una subvención, convencer a un socio inversor… Y, “dependiendo de a quién se lo vayas a presentar, destaca en el resumen ejecutivo los tres o cuatro aspectos que más le puedan interesar. Por ejemplo, si la subvención está orientada al desarrollo local, resalta los aspectos dinamizadores de tu proyecto (creación de empleo, proveedores). Si buscas el apoyo de un inversor, subraya aspectos como la estructura financiera, las formas de entrar y salir del capital o el retorno de la inversión. O si es para un cliente, averigua qué aspectos le interesan más, cuáles son sus necesidades, y destaca las ventajas o beneficios que les aportará tu producto o servicio”.
Todas las dudas
Quien analice el plan deberá saber, tras haber leído las primeras páginas, a qué se dedicará la empresa, cómo venderá, por qué le comprarán, quiénes la promueven, cómo se van a financiar… “Responderá a las dudas que pudieran surgir. Y luego destacar unas características u otras, dependiendo del destinatario”.
Tu idea de negocio puede ser la mejor del mundo… para ti. Y como carecemos del poder de la verdad absoluta, debes validar tu idea –antes de presentarla a futuros socios– recabando la opinión de terceros. “Un error es hacer el proyecto y no compartirlo. Se deja como un documento interno de la empresa. Se debe enseñar y contrastar el plan con el mayor número de personas posibles, no sólo profesionales del sector en el que se desenvolverá nuestra empresa, sino también con familiares y amigos, ajenos al mercado. Escucha sus opiniones y comprueba si han comprendido la idea de negocio pidiéndoles que te la expliquen”, recomienda Vieites.
Entre las preguntas que se le deben hacer a nuestro crítico estarían: ¿a qué me voy a dedicar?, ¿cuál es mi elemento diferenciador en el mercado?, ¿cuáles son mis puntos débiles y fuertes?, etc. Así comprobaremos que la persona ha entendido el plan. Para Vieites, “lo ideal sería que lo viera, además del que no domina la materia, un experto en planes de negocio, para saber si los contenidos y la estructura son coherentes, y un experto del sector específico”.
CONOCER EL MERCADO, LA COMPETENCIA, LOS POTENCIALES CLIENTES…
Puede parecer una obviedad –y lo es–, pero no siempre se cumple. Según los expertos que hemos consultado, uno de los errores más frecuentes entre los emprendedores es la falta de prospección del mercado en el que van a operar. Desconocen a la competencia, a los posibles proveedores, las condiciones del mercado…
En ocasiones, no lo tienen ni cuantificado. “Dicen que no tienen competencia o si la hay la infravaloran. Los proyectos adolecen de contacto con proveedores, con potenciales clientes… Y todo eso, después se traduce en que las previsiones de ingresos no son realistas, no son fiables, no tienen base, porque no han prospectado el mercado, no han analizado seriamente a los competidores o no han buscado a sus potenciales clientes”, asegura Lydia Alonso, responsable de proyectos del CEEI de Asturias. Belén Flecha, también del Parque Tecnológico, añade que “todas las previsiones que hagan van a derivar del peor o mejor análisis del entorno en el que se van a desenvolver”.
Por tanto, deben estudiar a fondo cuál sería su mercado potencial. “Para averiguarlo, en muchas ocasiones se basan en información publicada y pocas veces hacen un trabajo de campo propio, que es la mejor información que les podría ofrecer para su previsión de ventas. Por ejemplo, establecer un contacto directo con quienes podrían ser sus futuros clientes o con los distribuidores con los que podrían trabajar, que son los que conocen el mercado, cómo un producto va a ser aceptado, cómo va a responder el cliente ante esa oferta, etc. Si estuvieran bien hechas todas esas cosas, la previsión de ventas en varios escenarios será, lógicamente, más acertada. Nunca al 100%, pero sí se acercaría bastante. Y eso lo echamos en falta”, sostiene Flecha. Ese análisis previo del entorno de mercado te servirá, por tanto, para definir tu plan de negocio y evitará ponerte a vender a ciegas, ya que sabrás a quién dirigirse.
Esta experta recuerda algo que se da por hecho, pero que se suele olvidar: “Es necesario analizar a la competencia para saber qué están vendiendo, si tienen un producto muy parecido al nuestro, en qué se diferencia, qué políticas de márketing siguen, qué venden, a qué precio, con qué gastos, qué acciones comerciales desarrollan, etc. Y a partir de ahí, se puede estimar qué les cuesta a la competencia, en qué gasto está incurriendo para hacer todo este tipo de estrategias, etc. Todos esos datos son muy interesantes para nuestro plan. No sólo imaginar y calcular lo que nos costará la implantación y qué ganaremos, sino también estudiar a fondo ese entorno en el que nos moveremos”.
LOS PEQUEÑOS DETALLES
Ferrer, de La Salle, considera que “tienen muchas dificultades en mapear la competencia, en medir el mercado o en segmentarlo. Como tratamos a emprendedores tecnólogos, les insistimos que las tecnologías deben ser globales y no se pueden quedar midiendo sólo los mercados locales, aunque su intención sea sólo la de atacar el español”.
Otra veces, “nos dicen que sí hay competencia, pero el análisis no lo tienen hecho. En el caso de emprendedores que vienen del mercado, muchos creen conocer muy bien el entorno en el que se moverán, pero desconocen muchos detalles. En la mayoría de los casos, se centran en analizar la competencia directa en cuanto a producto final. Y nosotros les llevamos un paso atrás y les preguntamos: ‘¿Hay tecnologías o tendencias que sustituyan tu desarrollo?’ Pueden considerar su producto o servicio muy innovador, pero para la misma necesidad, es posible que ya haya otra solución. Por defecto suelen estudiar y analizar empresas que estén haciendo lo mismo. Y eso es muy peligroso porque la competencia puede venir de otros mercados”.
“Conocíamos el mercado, pero, una vez dentro, éste cambió”, recuerda Efrén Vigil, fundador –junto a Ignacio Areces– de Intelmec Ingeniería. “Nos centramos en el diseño y suministro de maquinaria nueva a medida para la creación o mejora de procesos productivos y en servicios de ingeniería. Pensamos que tendría más peso el primero, ya que en el segundo había más competencia, pero no fue así”.
Para ellos, el cambio más importante fue pasar de trabajar en una empresa a dirigir la suya propia. “Éramos ingenieros y no gestores. Dudas teníamos porque no estábamos formados como empresarios y teníamos la visión de lo que hacían nuestros jefes, pero era sesgada. La ayuda del CEEI de Asturias nos sirvió mucho entonces y ahora, ya que estamos haciendo un programa de tutela para detectar nuestros puntos débiles y reforzarlos”, señala Vigil.
Con la perspectiva del tiempo, y revisando el plan de negocio, “vemos que pusimos unos números bastante más conservadores de lo que resultaron después. Nos desviamos en el número de clientes que pensábamos tener. En la expansión, fuimos demasiado optimistas. Y realmente cuesta tiempo expandirse y crecer. Mientras que en la previsión de ventas fuimos muy pesimistas y resultó ser mejor después”. Vigil recuerda además que el CEEI hizo mucho hincapié en la previsión de costes de funcionamiento: “El plan de empresa te ayuda a pensar en todos los costes, sin pasar por alto nada. De esta manera, te sale un cifra bastante real. Nos hicieron pensar en las previsiones de financiación que podríamos tener y que, antes de empezar, no las teníamos del todo claras”.
Compañeros de viaje
En cuanto a la relación entre los socios, Vigil asegura que, desde el principio, “tenemos separadas las tareas que hace cada uno, aunque somos pequeños y, al final, acabamos tomando las decisiones en común. Los compañeros de viaje hay que saber escogerlos porque es parte clave para la supervivencia de una empresa y nosotros elegimos
TU PROPUESTA DE VALOR
Antes de hacer números, es importante que te plantees en qué te diferencias de la competencia. Es decir, cuál es tu propuesta de valor. Y para encontrar respuesta a esa cuestión hazte otras preguntas: ¿Por qué crees que los clientes te van a comprar a ti en lugar de a otros? ¿Qué les ofreces? ¿Qué beneficios les reportará tu producto o servicio?
“Cuando acudes a un inversor, éste ya da por hecho que has conseguido cuadrar los números de tu plan de negocio. Eso, en principio, es muy fácil con una aplicación informática. Pero lo que te va a exigir, al ser nuevo en el mercado, es que argumentes por qué los clientes te van a comprar a ti y no a la competencia. Para ello, debes ofrecer algo diferente y pensar en cuál es tu propuesta de valor”, señala Rafael de la Fuente, tutor de proyectos en el Instituto de Empresa.
CÓMO TE VAS A VENDER
Vieites recuerda que la mayoría de los planes de negocio que analizan en el BIC Galicia tiene su punto fuerte en la descripción y explicación de las tareas y servicios que hará la empresa. “Es el que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el 40% del plan. La parte de la comercialización –cómo voy a vender, por qué me van a comprar, etc.– suele ser mucho más pequeña”. Recomienda que el plan esté equilibrado entre sus distintas áreas “e incluso se ponga mayor énfasis en cuáles son los elementos diferenciales o de mejora que ofreceremos para atraer a los clientes: por ejemplo, la calidad, la ubicación, la promoción, la mejora en el precio…”.
Según este experto, muchos emprendedores se centran más en la descripción técnica (qué y cómo lo vamos a hacer), pensando en que es tan buena su idea de negocio que solo con eso van a conseguir vender. “Pero la clave está en traducir todo eso en una solución a un problema. En ese punto flojean los planes porque también es la parte que menos dominan. Y es muy importante conocer a tu cliente, qué ventajas tiene tu producto, cómo se lo vas a ofrecer, quién te va a comprar, por qué…”.
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
Ferrer, de La Salle, subraya que, en su caso, al ser emprendedores tecnólogos, “basan sus presentaciones en las especificaciones de sus productos y se olvidan de los beneficios para el cliente. Les insistimos en ‘no me hables de las características técnicas, sino de los beneficios para el cliente. Ponte en su lugar’. En principio, no lo ven clave, porque para ellos lo importante es la tecnología que desarrollan”.
Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, destaca que “les animamos a que hagan el trabajo de campo, a que conozcan en vivo el mercado, a que lo palpen de primera mano. Eso les permitirá plasmar en el plan cómo va a reaccionar el mercado ante la oferta que le van a lanzar. Hacer ese trabajo previo les ayuda a situarse en el mercado y ser conocidos antes de lanzarse. Y también les servirá para saber si el mercado estará maduro para recibirles con garantías por si tuvieran que reorientar sus planteamientos”.
Y recuerda que, como son proyectos innovadores que surgen en entornos tecnológicos, suelen ser emprendedores muy técnicos. “Y nuestros consejos son siempre que busquen socios que puedan facilitarles la entrada al mercado. En ese sondeo previo de búsqueda de socios comerciales, industriales, tecnológicos, etc., contar con su experiencia y su opinión cualificada sobre nuestra innovación es clave”.
Muchos emprendedores consideran competencia sólo aquellas empresas que prestan su mismo servicio, y así lo plasman en su proyecto. Este error se debe –apunta Vieites– a que desconocen el concepto de ‘producto sustitutivo’: aquel que, sin ser idéntico, cubre la misma necesidad.
Y pone varios ejemplos: “Una empresa de turismo náutico en una ciudad, aún siendo la primera, tiene competencia. Primero, cubre una demanda de ocio; segundo, de práctica deportiva, y tercero, de práctica deportiva al aire libre. Aunque no exista ninguna otra en la zona que ofrezca piragua o windsurf, sí tendrá competencia en las categorías de oferta deportiva y de ocio”. Otro ejemplo clásico es la relación entre cine, teatro y fútbol televisado. “Los dos primeros bajan en el número de espectadores cuantos más partidos se retransmitan y mayor sea su interés. Es probable que los planes de los empresarios teatrales no contemplaran al fútbol como potencial competidor”.
Tenían claro desde el principio cuál era su propuesta de valor. Cuando en 2003 Nuria Fructuoso y Javier Pita pusieron en marcha Neosistec, el mercado de las nuevas tecnologías era emergente y con un potencial de crecimiento alto, “lo que nos daba un gran abanico de posibilidades hacia las que decantarnos. La competencia no era tan grande como ahora. Fundamentalmente, eran grandes consultoras del mismo o de otros sectores las que se estaban posicionando en la consultoría de nuevas tecnologías. No podíamos competir por tamaño con ellas, ya que además se centraban en prestar servicio a grandes empresas.
Vimos que podíamos dirigirnos a las pequeñas, de las que nadie se ocupaba y que, con costes moderados, podríamos mejorarles su productividad introduciendo la tecnología en su negocio. Y así empezamos”, recuerda Fructuoso. Con el tiempo, fueron encontrando nichos de mercado hasta posicionarse como expertos en desarrollar aplicaciones para dispositivos smartphone, sobre todo, Blackberry.
“Una de nuestras mayores ventajas iniciales fue la escasa inversión que necesitamos, ya que nuestra actividad y su alto componente innovador ha estado centrada en el capital humano. No tuvimos que hacer demasiadas previsiones numéricas. Nuestra rentabilidad siempre ha sido muy buena”, señala Fructuoso, que considera que “más que los números, lo más importante es tener claro en todo momento hacia dónde se quiere dirigir la empresa y cuál es su misión y valores e
inculcárselos al equipo humano”.
QUE NO FALLEN LOS NÚMEROS
La principal consecuencia de una mala planificación financiera será la falta de liquidez, que atacará de lleno a tu supervivencia. Para evitarlo, cuenta con un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses, evita gastos superfluos y busca constantemente financiación.
Conseguir liquidez. Ese es el objetivo que debe marcarse a fuego todo emprendedor. “Los principales problemas vendrán por temas relacionados con la liquidez, porque al ser empresas nuevas sus productos están poco maduros en el mercado y las reglas de juego con sus proveedores y clientes no están aún consolidadas. Y, por tanto, tendrán grandes necesidades de liquidez para poder abordar todo lo que tengan planificado y para hacer frente a las contigencias que van surgiendo, que suelen ser muchas”, explica Javier Celdrán, jefe del departamento de emprendedores y promoción sectorial del Instituto de Fomento de la Región de Murcia.
Lo primero que debes calcular es qué inversión inicial necesitarás para arrancar. “Si un emprendedor no es capaz de buscar y obtener suficientes recursos, ya sean propios o externos, que le den credibilidad al proyecto, mal empieza”, señala Celdrán. Otro error inicial durante la búsqueda de recursos es intentar financiar todo el proyecto en una fase.
El segundo punto que deben asegurarse es un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses de actividad, mientras no hay ingresos. “Y sobre todo para evitar los desfases entre la previsión de ingresos y gastos. Cuando facturan piensan que van a tener el dinero enseguida y puede que los clientes tarden en pagarles o directamente se conviertan en morosos. Se les acaban descuadrando todos los números y el poco dinero que tienen de fondo de maniobra les hace entrar en números rojos”. Celdrán recomienda calcular un porcentaje de impagados en la previsión de ventas. “En el plan, suelen poner que lo venderán, pero ¿qué pasa con los clientes que no pagan? Deben tener previsto que no todo lo que vayan a vender lo van a cobrar a tiempo”.
Los problemas no vienen sólo en la fase de planificación económica-financiera, sino también en el día a día, cuando el negocio ha comenzado a andar. “Desconocen la diferencia entre tesorería, gasto, pago, cobro, ingreso, beneficio, etc. No saben muy bien para qué sirven los indicadores básicos de tasa de retorno, punto muerto, etc. Confundir todos esos conceptos les hace endeudarse demasiado pudiendo llegar a creer que tener mucha tesorería, en un momento dado, significa tener muchos beneficios y pueden empezar a gastar, cuando en realidad no es así”, aclara Celdrán, que también coordina los CEEI de Murcia y Cartagena.
Ese desconocimiento les lleva también a no saber cómo se aplican las amortizaciones a la hora de hacer inversiones en activos fijos. “Incluso cuando las cosas van bien y hay tesorería empiezan a hacer compras e inversiones sin planificar y no se dan cuenta que muchos activos fijos al final suponen unos gastos fijos cautivos durante mucho tiempo debido a gastos de mantenimiento, asesoramiento, formación, consumibles, etc.”. Celdrán subraya que, en ese sentido, no se suele analizar bien si ese activo se va a utilizar todo el tiempo o si es más conveniente alquilarlo, comprarlo o externalizarlo. “Suelen cargarse mucho con gastos fijos porque piensan que todo debe estar dentro de la empresa y no analizan la posibilidad de externalizar servicios”.
Otra cuestión que no se suele prever en los planes de tesorería son los pagos relativos a impuestos. “Se piensa que todo lo que hay en la tesorería son beneficios y no se prevé una partida para pagar el IVA y la Seguridad Social”, dice Celdrán que recomienda una planificación sensata de las compras.
“Hicimos un análisis muy riguroso de cuánto tendríamos que invertir para poner empezar y cuáles serían nuestros gastos fijos mensuales”, asegura Álvaro Sáenz, socio fundador de la empresa Professional Coaching, que desarrolla y gestiona Trabajaenbanca.com, un portal de empleo especializado en el sector bancario.
“Sabíamos que nuestro modelo de negocio iba a marcar nuestros gastos fijos. Si lo hubieramos basado en presencia a pie de calle, la inversión inicial y los gastos se hubieran disparado. Pero teníamos claro que nuestro modelo de negocio iba a ser el portal on line de empleo”, confiesa Sáenz.
A partir de ahí buscaron la financiación necesaria. Lo que también tenían claro desde el principio es que no quería utilizar recursos ajenos, “porque eso lastraría en parte las posibilidades del negocio. Tener el pago de una cuota mensual de un préstamo a una entidad financiera podría suponer que el negocio no fuera hacia delante. Me planteé conseguir toda la inversión necesaria a través de recursos propios de los socios.
Y no hubo problemas”. Sáenz y sus socios –su hermano Alfredo y Juan López, un compañero de universidad– estaban tan convencidos de asegurarse esa independencia financiera, que consiguieron reunir un capital social de 17.000 euros, “porque teníamos claro que necesitábamos tener esta base económica para afrontar las posibilidades de futuras inversiones, sin tener que recurrir a préstamos externos”. Buscaron el apoyo de la Cámara de Comercio de Álava. Su tutela les permitió acceder además a una subvención de 5.000 euros de la Diputación Foral de Álava. “Reconozco un error en nuestra gestión: entramos en el mercado desconociendo el valor de Internet como soporte publicitario y la forma de comercializar ese soporte”
NO TE QUEDES SIN PLAN B
Que fácil sería todo si se cumplieran nuestras expectativas, si acertáramos al cien por cien en todas nuestras predicciones, si el mercado se comportara como hemos planificado, si vendiéramos como imaginamos, si los proveedores y clientes cumplieran los plazos, si… Pero, ¿qué ocurriría si uno o todos los supuestos fallasen?
¿Está preparada tu nueva empresa para la pérdida de tu mejor cliente o para la negativa de tu socio financiero de inyectar más dinero o para hacer frente al retraso en los pagos de tus clientes o a la entrada en el mercado de un competidor financieramente más fuerte que tu? Esos supuestos son sólo algunos ejemplos para los que deberías tener preparada, al menos, una alternativa.
“Los planes de negocio fallan porque la gente suele plantear muchas expectativas de lo bien que pueden ir las cosas y dedica muy poco tiempo a analizar cuándo no van a ir tan bien. No se suelen hacer planes de alternativas para cuando el negocio no va bien y pueda seguir funcionando. Por tanto, es recomendable establecer planes B por si entra un competidor con más pulmón financiero que el mío y me copia o por si, llegado el momento, vendo mi negocio y me mantengo como gestor del proyecto, etc.”, sostiene De la Fuente, tutor de proyectos en el Instituto de Empresa. “Me gustan más los planes realistas, tirando a pesimista, en el que se planteen tres o cuatro alternativas, por si el primer proyecto falla. Siempre hay que tener un plan B. El riesgo está en enamorarse de tu idea, verla tan idealizada que no te permite ver por dónde te van a venir los golpes”, advierte.
Ferrer, del Parque de Innovación La Salle, considera que “los planes de contigencia dan una idea a los posibles inversores de que el emprendedor es muy imaginativo y tiene recursos frente a los imprevistos. Todo inversor sabe que está frente a una start-up y la incertidumbre siempre está ahí y la conocen. No obstante, siempre es bueno saber cómo se enfrentará ese equipo al riesgo de los inicios”.
LA PEOR SITUACIÓN POSIBLE
Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, recuerda que tal vez una de las cosas que más se arrepientan los emprendedores tiempo después “es de no haber hecho una previsión lo más ajustada posible a la peor situación que se pueda dar de los flujos de caja, es decir, de cuándo va a entrar y salir el dinero y con qué dinero nos vamos a encontrar. Podemos hacer varios escenarios, pero en el peor de los casos ¿qué pasará? ¿cuándo va a entrar dinero? y ¿qué necesidades voy a tener de financiar a corto esa liquidez?”.
ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
¿Quién no ha oído hablar de la necesidad de adaptarse al cambio? Pues en un plan de negocio, se hace aún más evidente.“Es un error ceñirse al plan de empresa y enrocarse en él –señala Vieites, del BIC Galicia–. Son necesarias la flexibilidad y la agilidad de pensamiento para salirnos del plan de negocio”.
Como propone De la Fuente, “hay que tener mucha cintura para adaptar rápidamente tu modelo de negocio –que no cambiarlo– a las nuevas exigencias del mercado. Sobrevive el que se adapta al cambio. Y para hacer eso debes haber estudiado las alternativas”.
ANTE TODO, ANTICÍPATE
Para Ferrer, “cuando los proyectos empresariales que nos llegan al Parque de Innovación La Salle comienzan a andar, les decimos que focalicen objetivos, que prioricen, que tomen decisiones, que se anticipen al mercado haciendo análisis a corto, medio y largo plazo. Siempre les preguntamos que, además de lo que tienen planificado, en qué otras alternativas están trabajando, por si su primera opción falla o se ralentiza su desarrollo o hay problemas. Mientras, siempre deben plantearse ¿qué otras alternativas tienen para ir subsistiendo, llegado el caso?”.
El plan debe revisarse a corto plazo. “La empresa es un ente vivo, que está continuamente explicando sus proyectos a terceros y, si no lo tiene actualizado, no se corresponderá con la realidad del mercado”, dice Ferrer.
Vieites recuerda que muchos emprendedores, una vez que han finalizado su plan, lo guardan y no vuelven a utilizar. “El plan de empresa debe ser la referencia para saber dónde están o cuánto se han desviado de lo previsto tras los primeros meses. Y hay que dar por seguro que nos vamos a desviar, y bastante, de lo previsto en el plan, por mucho que se hayan estudiado y analizado todas las variables. Eso no significa que el plan haya sido inútil. Ahora nos permitirá saber si los datos son positivos o negativos, si la línea principal de ingresos que preveíamos ha fallado y por el contrario una línea que teníamos catalogada dentro del bloque de ‘otros’, por ejemplo, supone el 50% de la facturación. Nos dirá si frente a los cobros
a 30 días, los ingresos los tenemos a 60. Toda esa información de la realidad contrastada con nuestro plan nos permitirá reaccionar y tomar decisiones con un referente y sobre una base conocida. Esto nos obligará a actualizar el plan para tener una nueva foto de nuestra situación real”.
Vieites recuerda el caso de una empresa de producción de biomasa: “Tras un completo proyecto que incluía un estudio del proceso productivo, al ponerse en marcha, la demanda de producto fue muy superior a la prevista. Esto podría parecer positivo, pero tenía un límite: los recursos humanos y materiales de la empresa. La revisión del plan de negocio les permitió conocer cuáles eran las adaptaciones que debían hacer para no morir de éxito, las prioridades y los costes económicos”.
No contaban con planes de contigencia, “porque cuando empiezas no hay tiempo para planes B ni C. Es el día a día”, reconoce Gabriel Cortina, gerente de la empresa familiar Olife, fundada por su suegro Jaime Bonilla, dedicada a producir y vender aceite de oliva virgen extra. Sin embargo, sí tuvieron cintura para replantear su estrategia. “Producíamos aceite para cooperativas. Después vimos la oportunidad de venderlo. Es un sector que o internacionalizas o terminas vendiendo aceite a granel”.
No conocían el mercado desde el punto de vista de la comercialización. “Porque una cosa es gestionar una plantilla de jornaleros, que mantiene los olivos, recoge la cosecha y la lleva a la almazara y, otra bien distinta, es acudir a ferias, hacer ofertas, desarrollar un canal de ventas, formar a tu equipo comercial, etc. Primero, hicimos el producto y una filosofía de marca y luego lo lanzamos, en lugar de hacerlo al revés: primero estudiar bien el mercado, ver por dónde entrar y adaptarse a él. Paradójicamente, conseguimos un producto muy bueno, de gran aceptación, pero nos encontramos con un mercado muy grande y de difícil acceso. Nuestro fallo fue no analizar bien esto. Fuimos muy optimistas. Estábamos convencidos de que nuestro aceite era el mejor. Aprendimos”, reconoce Cortina, que dirige esta empresa de Jaén junto a su cuñado José Bonilla.
Decidieron entonces dar un giro de 180 grados a su estrategia. “Con un mercado estudiado en profundidad, con una previsión financiera rigurosa y con una buena aceptación internacional, hemos hecho un producto nuevo, Señorío de Jaén, orientado al mercado del lujo, del regalo y del diseño. Es una botella única en el mercado, serigrafiada 360 grados en oro”. Con la ayuda del programa PIPE, del Icex, exportan a EE UU, Rusia, Inglaterra y Alemania.
DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
1. El ‘business plan’ como documento guía. El plan de negocio no es un mero trámite para conseguir un crédito o una subvención. El emprendedor debe utilizarlo como un documento de reflexión para plasmar las ideas, clarificarlas y pulirlas. Una especie de autoanálisis permanente de tu enfoque de negocio.
2. Perfecciona tu idea. Puede que tú pienses que tu idea de negocio es la mejor del mundo, pero esta percepción puede no ser real. Antes de ponerla en marcha, compártela con el mayor número de personas posibles: expertos en el sector, profesionales, consumidores, amigos…
3. Un estudio, a fondo, del mercado. Debes obtener la mayor información posible: estudios sectoriales de tu sector, información sobre la competencia, análisis de satisfacción de clientes, prospecciones de futuro, etc. Y aun así, con toda esta información, siempre es difícil acertar en las previsiones.
4. ¿Qué hace la competencia? Investiga quiénes serán los competidores con los que te disputarás el mercado. Así sabrás si tienen un producto muy parecido al nuestro, en qué se diferencian, qué políticas de márketing siguen, qué venden, a qué precio, con qué gastos, qué acciones comerciales desarrollan, etc.
5. Busca tu propuesta de valor. En la medida de lo posible, intenta ofrecer algo que sólo tú poseas: calidad, originalidad, atención al público, servicio postventa… Una idea que vas a poder detectar investigando cuáles son los gustos, deseos y necesidades insatisfechas de tus clientes potenciales.
6. Finanzas realistas. Debes realizar una previsión financiera realista. Asegúrate de que vas a tener un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses de actividad. En la previsión de ventas es recomendable calcular un porcentaje de impagados.
7. Prepara un buen Plan B. Prepárate para todas las eventualidades posibles . Por ello conviene que seas previsor y tengas preparados planes de acción para distintos posibles escenarios: optimista, moderado y pesimista. Así dormirás un poco más tranquilo.
El hecho de que Alicia Carrillo montara la escuela Buceo Finisterre, especializada en clases e inmersiones y en la venta y alquiler de material, junto a su hermano le ha dado tranquilidad. Lo que no quita que no haya tenido que trabajar duro para hacerse un hueco en el mercado. “Teníamos preparación y experiencia en buceo. Y el BIC Galicia nos ayudó en la elaboración de nuestro plan de empresa”.
Un amigo les animó a que montaran un centro de buceo, porque en la zona no había nada similar. “Contábamos con una cartera de clientes previa importante ya que habíamos llevado la Escuela del Club Náutico de Finisterre”. Entre sus previsiones, se plantearon cómo les afectaría la entrada en el mercado de un competidor: “Lo llevaríamos bien, porque cuántos más alumnos se formen más clientes habrá para bucear después”.
Pero lo que no habían previsto era la posibilidad de una tercera línea de negocio, “a la que nos adaptamos rápidamente. Al poco de abrir, se presentó un arqueólogo marino con una propuesta de trabajo y ya llevamos tres años dándole servicio de lancha y de buceadores”, asegura.
fuente: Revista Emprendedores
Cómo convertir tu idea en una empresa
¿Por qué hay negocios que no funcionan desde el principio? Expertos en creación de empresas nos han identificado los principales síntomas que denotan si una idea puede o no llegar a ser viable: desconocimiento del mercado y de su propuesta de valor, cálculo irreal de las previsiones financieras, carencia de planes B y problemas entre socios
EL PLAN PARA PULIR TU IDEA
Si consideras que el business plan es sólo un trámite obligado que necesitas para pedir una subvención, convencer a un socio o conseguir un crédito, mal empiezas. Es un documento que te ayudará a pulir, clarificar y contrastar tu idea de negocio para saber si tiene visos de viabilidad futura. Además, debes exponerla a la crítica de terceros.
No hemos realizado encuesta alguna al respecto, pero si preguntáramos a emprendedores sobre cuáles son los motivos que justifican hacer un plan de negocio o business plan, muchos dirían que lo escriben para pedir una subvención, buscar un inversor privado, presentarlo ante el banco para solicitar un crédito o… Todos esos argumentos valen como respuesta, pero la esencia de un plan de negocio no radica ahí, sino que hacerlo servirá para mejorar nuestra idea de negocio antes de lanzarla.
NO ES UN TRÁMITE
“Un plan de negocio sirve para plasmar las ideas, para clarificarlas, aclararlas, pulirlas y contrastar, dentro de lo posible, la viabilidad de la empresa, es decir, que ayuda a hacerla técnica, legal y comercialmente interesante, y a que sea rentable, económicamente de beneficios y financieramente se pueda poner en marcha. Hay personas que hacen el plan de negocio sólo pensando en una obligación para conseguir una ayuda. Es como si hicieran un trámite”, sostiene Roberto Vieites, responsable de evaluación y diagnóstico del BIC Galicia.
“El primer error que intentamos corregir es que vean el business plan como una herramienta de reflexión acerca de su negocio. Muchos piensan que es un puro trámite, que es un documento en abstracto que lo tienen que hacer porque se lo van a pedir cuando vayan a presentar su proyecto delante de un inversor. Les insistimos en que es una herramienta de trabajo propia, de reflexión y de concreción, para identificar lagunas. Es un documento que no deben subcontratar”, destaca Mariona Ferrer, responsable de emprendeduría del Parque de Innovación La Salle.
VISIÓN CONSENSUADA
Belén Flecha, técnico senior de proyectos del Parque Tecnológico de Asturias, añade que “lo primero que les decimos es que el plan de empresa debe ser un ejercicio que trabajen entre todos, que tiene que servir para consensuar la visión que tienen del nuevo proyecto. En ocasiones, aquellos emprendedores que no están de acuerdo con lo que se está haciendo acaban apartándose del proyecto. Y consideramos que eso es un éxito, porque si, al principio, empiezan a surgir tensiones entre ellos, con el tiempo esas asperezas pueden enviar al traste a la nueva empresa. De los emprendedores que se quedan, en ese esfuerzo que han demostrado, suelen acabar entendiendo qué habilidades tiene cada uno y se produce un reparto bastante amigable de las funciones”.
Sin desvirtuar lo anterior, Vieites puntualiza que también es cierto que el plan sirve para conseguir una subvención, convencer a un socio inversor… Y, “dependiendo de a quién se lo vayas a presentar, destaca en el resumen ejecutivo los tres o cuatro aspectos que más le puedan interesar. Por ejemplo, si la subvención está orientada al desarrollo local, resalta los aspectos dinamizadores de tu proyecto (creación de empleo, proveedores). Si buscas el apoyo de un inversor, subraya aspectos como la estructura financiera, las formas de entrar y salir del capital o el retorno de la inversión. O si es para un cliente, averigua qué aspectos le interesan más, cuáles son sus necesidades, y destaca las ventajas o beneficios que les aportará tu producto o servicio”.
Todas las dudas
Quien analice el plan deberá saber, tras haber leído las primeras páginas, a qué se dedicará la empresa, cómo venderá, por qué le comprarán, quiénes la promueven, cómo se van a financiar… “Responderá a las dudas que pudieran surgir. Y luego destacar unas características u otras, dependiendo del destinatario”.
Tu idea de negocio puede ser la mejor del mundo… para ti. Y como carecemos del poder de la verdad absoluta, debes validar tu idea –antes de presentarla a futuros socios– recabando la opinión de terceros. “Un error es hacer el proyecto y no compartirlo. Se deja como un documento interno de la empresa. Se debe enseñar y contrastar el plan con el mayor número de personas posibles, no sólo profesionales del sector en el que se desenvolverá nuestra empresa, sino también con familiares y amigos, ajenos al mercado. Escucha sus opiniones y comprueba si han comprendido la idea de negocio pidiéndoles que te la expliquen”, recomienda Vieites.
Entre las preguntas que se le deben hacer a nuestro crítico estarían: ¿a qué me voy a dedicar?, ¿cuál es mi elemento diferenciador en el mercado?, ¿cuáles son mis puntos débiles y fuertes?, etc. Así comprobaremos que la persona ha entendido el plan. Para Vieites, “lo ideal sería que lo viera, además del que no domina la materia, un experto en planes de negocio, para saber si los contenidos y la estructura son coherentes, y un experto del sector específico”.
CONOCER EL MERCADO, LA COMPETENCIA, LOS POTENCIALES CLIENTES…
Puede parecer una obviedad –y lo es–, pero no siempre se cumple. Según los expertos que hemos consultado, uno de los errores más frecuentes entre los emprendedores es la falta de prospección del mercado en el que van a operar. Desconocen a la competencia, a los posibles proveedores, las condiciones del mercado…
En ocasiones, no lo tienen ni cuantificado. “Dicen que no tienen competencia o si la hay la infravaloran. Los proyectos adolecen de contacto con proveedores, con potenciales clientes… Y todo eso, después se traduce en que las previsiones de ingresos no son realistas, no son fiables, no tienen base, porque no han prospectado el mercado, no han analizado seriamente a los competidores o no han buscado a sus potenciales clientes”, asegura Lydia Alonso, responsable de proyectos del CEEI de Asturias. Belén Flecha, también del Parque Tecnológico, añade que “todas las previsiones que hagan van a derivar del peor o mejor análisis del entorno en el que se van a desenvolver”.
Por tanto, deben estudiar a fondo cuál sería su mercado potencial. “Para averiguarlo, en muchas ocasiones se basan en información publicada y pocas veces hacen un trabajo de campo propio, que es la mejor información que les podría ofrecer para su previsión de ventas. Por ejemplo, establecer un contacto directo con quienes podrían ser sus futuros clientes o con los distribuidores con los que podrían trabajar, que son los que conocen el mercado, cómo un producto va a ser aceptado, cómo va a responder el cliente ante esa oferta, etc. Si estuvieran bien hechas todas esas cosas, la previsión de ventas en varios escenarios será, lógicamente, más acertada. Nunca al 100%, pero sí se acercaría bastante. Y eso lo echamos en falta”, sostiene Flecha. Ese análisis previo del entorno de mercado te servirá, por tanto, para definir tu plan de negocio y evitará ponerte a vender a ciegas, ya que sabrás a quién dirigirse.
Esta experta recuerda algo que se da por hecho, pero que se suele olvidar: “Es necesario analizar a la competencia para saber qué están vendiendo, si tienen un producto muy parecido al nuestro, en qué se diferencia, qué políticas de márketing siguen, qué venden, a qué precio, con qué gastos, qué acciones comerciales desarrollan, etc. Y a partir de ahí, se puede estimar qué les cuesta a la competencia, en qué gasto está incurriendo para hacer todo este tipo de estrategias, etc. Todos esos datos son muy interesantes para nuestro plan. No sólo imaginar y calcular lo que nos costará la implantación y qué ganaremos, sino también estudiar a fondo ese entorno en el que nos moveremos”.
LOS PEQUEÑOS DETALLES
Ferrer, de La Salle, considera que “tienen muchas dificultades en mapear la competencia, en medir el mercado o en segmentarlo. Como tratamos a emprendedores tecnólogos, les insistimos que las tecnologías deben ser globales y no se pueden quedar midiendo sólo los mercados locales, aunque su intención sea sólo la de atacar el español”.
Otra veces, “nos dicen que sí hay competencia, pero el análisis no lo tienen hecho. En el caso de emprendedores que vienen del mercado, muchos creen conocer muy bien el entorno en el que se moverán, pero desconocen muchos detalles. En la mayoría de los casos, se centran en analizar la competencia directa en cuanto a producto final. Y nosotros les llevamos un paso atrás y les preguntamos: ‘¿Hay tecnologías o tendencias que sustituyan tu desarrollo?’ Pueden considerar su producto o servicio muy innovador, pero para la misma necesidad, es posible que ya haya otra solución. Por defecto suelen estudiar y analizar empresas que estén haciendo lo mismo. Y eso es muy peligroso porque la competencia puede venir de otros mercados”.
“Conocíamos el mercado, pero, una vez dentro, éste cambió”, recuerda Efrén Vigil, fundador –junto a Ignacio Areces– de Intelmec Ingeniería. “Nos centramos en el diseño y suministro de maquinaria nueva a medida para la creación o mejora de procesos productivos y en servicios de ingeniería. Pensamos que tendría más peso el primero, ya que en el segundo había más competencia, pero no fue así”.
Para ellos, el cambio más importante fue pasar de trabajar en una empresa a dirigir la suya propia. “Éramos ingenieros y no gestores. Dudas teníamos porque no estábamos formados como empresarios y teníamos la visión de lo que hacían nuestros jefes, pero era sesgada. La ayuda del CEEI de Asturias nos sirvió mucho entonces y ahora, ya que estamos haciendo un programa de tutela para detectar nuestros puntos débiles y reforzarlos”, señala Vigil.
Con la perspectiva del tiempo, y revisando el plan de negocio, “vemos que pusimos unos números bastante más conservadores de lo que resultaron después. Nos desviamos en el número de clientes que pensábamos tener. En la expansión, fuimos demasiado optimistas. Y realmente cuesta tiempo expandirse y crecer. Mientras que en la previsión de ventas fuimos muy pesimistas y resultó ser mejor después”. Vigil recuerda además que el CEEI hizo mucho hincapié en la previsión de costes de funcionamiento: “El plan de empresa te ayuda a pensar en todos los costes, sin pasar por alto nada. De esta manera, te sale un cifra bastante real. Nos hicieron pensar en las previsiones de financiación que podríamos tener y que, antes de empezar, no las teníamos del todo claras”.
Compañeros de viaje
En cuanto a la relación entre los socios, Vigil asegura que, desde el principio, “tenemos separadas las tareas que hace cada uno, aunque somos pequeños y, al final, acabamos tomando las decisiones en común. Los compañeros de viaje hay que saber escogerlos porque es parte clave para la supervivencia de una empresa y nosotros elegimos
TU PROPUESTA DE VALOR
Antes de hacer números, es importante que te plantees en qué te diferencias de la competencia. Es decir, cuál es tu propuesta de valor. Y para encontrar respuesta a esa cuestión hazte otras preguntas: ¿Por qué crees que los clientes te van a comprar a ti en lugar de a otros? ¿Qué les ofreces? ¿Qué beneficios les reportará tu producto o servicio?
“Cuando acudes a un inversor, éste ya da por hecho que has conseguido cuadrar los números de tu plan de negocio. Eso, en principio, es muy fácil con una aplicación informática. Pero lo que te va a exigir, al ser nuevo en el mercado, es que argumentes por qué los clientes te van a comprar a ti y no a la competencia. Para ello, debes ofrecer algo diferente y pensar en cuál es tu propuesta de valor”, señala Rafael de la Fuente, tutor de proyectos en el Instituto de Empresa.
CÓMO TE VAS A VENDER
Vieites recuerda que la mayoría de los planes de negocio que analizan en el BIC Galicia tiene su punto fuerte en la descripción y explicación de las tareas y servicios que hará la empresa. “Es el que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el 40% del plan. La parte de la comercialización –cómo voy a vender, por qué me van a comprar, etc.– suele ser mucho más pequeña”. Recomienda que el plan esté equilibrado entre sus distintas áreas “e incluso se ponga mayor énfasis en cuáles son los elementos diferenciales o de mejora que ofreceremos para atraer a los clientes: por ejemplo, la calidad, la ubicación, la promoción, la mejora en el precio…”.
Según este experto, muchos emprendedores se centran más en la descripción técnica (qué y cómo lo vamos a hacer), pensando en que es tan buena su idea de negocio que solo con eso van a conseguir vender. “Pero la clave está en traducir todo eso en una solución a un problema. En ese punto flojean los planes porque también es la parte que menos dominan. Y es muy importante conocer a tu cliente, qué ventajas tiene tu producto, cómo se lo vas a ofrecer, quién te va a comprar, por qué…”.
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
Ferrer, de La Salle, subraya que, en su caso, al ser emprendedores tecnólogos, “basan sus presentaciones en las especificaciones de sus productos y se olvidan de los beneficios para el cliente. Les insistimos en ‘no me hables de las características técnicas, sino de los beneficios para el cliente. Ponte en su lugar’. En principio, no lo ven clave, porque para ellos lo importante es la tecnología que desarrollan”.
Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, destaca que “les animamos a que hagan el trabajo de campo, a que conozcan en vivo el mercado, a que lo palpen de primera mano. Eso les permitirá plasmar en el plan cómo va a reaccionar el mercado ante la oferta que le van a lanzar. Hacer ese trabajo previo les ayuda a situarse en el mercado y ser conocidos antes de lanzarse. Y también les servirá para saber si el mercado estará maduro para recibirles con garantías por si tuvieran que reorientar sus planteamientos”.
Y recuerda que, como son proyectos innovadores que surgen en entornos tecnológicos, suelen ser emprendedores muy técnicos. “Y nuestros consejos son siempre que busquen socios que puedan facilitarles la entrada al mercado. En ese sondeo previo de búsqueda de socios comerciales, industriales, tecnológicos, etc., contar con su experiencia y su opinión cualificada sobre nuestra innovación es clave”.
Muchos emprendedores consideran competencia sólo aquellas empresas que prestan su mismo servicio, y así lo plasman en su proyecto. Este error se debe –apunta Vieites– a que desconocen el concepto de ‘producto sustitutivo’: aquel que, sin ser idéntico, cubre la misma necesidad.
Y pone varios ejemplos: “Una empresa de turismo náutico en una ciudad, aún siendo la primera, tiene competencia. Primero, cubre una demanda de ocio; segundo, de práctica deportiva, y tercero, de práctica deportiva al aire libre. Aunque no exista ninguna otra en la zona que ofrezca piragua o windsurf, sí tendrá competencia en las categorías de oferta deportiva y de ocio”. Otro ejemplo clásico es la relación entre cine, teatro y fútbol televisado. “Los dos primeros bajan en el número de espectadores cuantos más partidos se retransmitan y mayor sea su interés. Es probable que los planes de los empresarios teatrales no contemplaran al fútbol como potencial competidor”.
Tenían claro desde el principio cuál era su propuesta de valor. Cuando en 2003 Nuria Fructuoso y Javier Pita pusieron en marcha Neosistec, el mercado de las nuevas tecnologías era emergente y con un potencial de crecimiento alto, “lo que nos daba un gran abanico de posibilidades hacia las que decantarnos. La competencia no era tan grande como ahora. Fundamentalmente, eran grandes consultoras del mismo o de otros sectores las que se estaban posicionando en la consultoría de nuevas tecnologías. No podíamos competir por tamaño con ellas, ya que además se centraban en prestar servicio a grandes empresas.
Vimos que podíamos dirigirnos a las pequeñas, de las que nadie se ocupaba y que, con costes moderados, podríamos mejorarles su productividad introduciendo la tecnología en su negocio. Y así empezamos”, recuerda Fructuoso. Con el tiempo, fueron encontrando nichos de mercado hasta posicionarse como expertos en desarrollar aplicaciones para dispositivos smartphone, sobre todo, Blackberry.
“Una de nuestras mayores ventajas iniciales fue la escasa inversión que necesitamos, ya que nuestra actividad y su alto componente innovador ha estado centrada en el capital humano. No tuvimos que hacer demasiadas previsiones numéricas. Nuestra rentabilidad siempre ha sido muy buena”, señala Fructuoso, que considera que “más que los números, lo más importante es tener claro en todo momento hacia dónde se quiere dirigir la empresa y cuál es su misión y valores e
inculcárselos al equipo humano”.
QUE NO FALLEN LOS NÚMEROS
La principal consecuencia de una mala planificación financiera será la falta de liquidez, que atacará de lleno a tu supervivencia. Para evitarlo, cuenta con un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses, evita gastos superfluos y busca constantemente financiación.
Conseguir liquidez. Ese es el objetivo que debe marcarse a fuego todo emprendedor. “Los principales problemas vendrán por temas relacionados con la liquidez, porque al ser empresas nuevas sus productos están poco maduros en el mercado y las reglas de juego con sus proveedores y clientes no están aún consolidadas. Y, por tanto, tendrán grandes necesidades de liquidez para poder abordar todo lo que tengan planificado y para hacer frente a las contigencias que van surgiendo, que suelen ser muchas”, explica Javier Celdrán, jefe del departamento de emprendedores y promoción sectorial del Instituto de Fomento de la Región de Murcia.
Lo primero que debes calcular es qué inversión inicial necesitarás para arrancar. “Si un emprendedor no es capaz de buscar y obtener suficientes recursos, ya sean propios o externos, que le den credibilidad al proyecto, mal empieza”, señala Celdrán. Otro error inicial durante la búsqueda de recursos es intentar financiar todo el proyecto en una fase.
El segundo punto que deben asegurarse es un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses de actividad, mientras no hay ingresos. “Y sobre todo para evitar los desfases entre la previsión de ingresos y gastos. Cuando facturan piensan que van a tener el dinero enseguida y puede que los clientes tarden en pagarles o directamente se conviertan en morosos. Se les acaban descuadrando todos los números y el poco dinero que tienen de fondo de maniobra les hace entrar en números rojos”. Celdrán recomienda calcular un porcentaje de impagados en la previsión de ventas. “En el plan, suelen poner que lo venderán, pero ¿qué pasa con los clientes que no pagan? Deben tener previsto que no todo lo que vayan a vender lo van a cobrar a tiempo”.
Los problemas no vienen sólo en la fase de planificación económica-financiera, sino también en el día a día, cuando el negocio ha comenzado a andar. “Desconocen la diferencia entre tesorería, gasto, pago, cobro, ingreso, beneficio, etc. No saben muy bien para qué sirven los indicadores básicos de tasa de retorno, punto muerto, etc. Confundir todos esos conceptos les hace endeudarse demasiado pudiendo llegar a creer que tener mucha tesorería, en un momento dado, significa tener muchos beneficios y pueden empezar a gastar, cuando en realidad no es así”, aclara Celdrán, que también coordina los CEEI de Murcia y Cartagena.
Ese desconocimiento les lleva también a no saber cómo se aplican las amortizaciones a la hora de hacer inversiones en activos fijos. “Incluso cuando las cosas van bien y hay tesorería empiezan a hacer compras e inversiones sin planificar y no se dan cuenta que muchos activos fijos al final suponen unos gastos fijos cautivos durante mucho tiempo debido a gastos de mantenimiento, asesoramiento, formación, consumibles, etc.”. Celdrán subraya que, en ese sentido, no se suele analizar bien si ese activo se va a utilizar todo el tiempo o si es más conveniente alquilarlo, comprarlo o externalizarlo. “Suelen cargarse mucho con gastos fijos porque piensan que todo debe estar dentro de la empresa y no analizan la posibilidad de externalizar servicios”.
Otra cuestión que no se suele prever en los planes de tesorería son los pagos relativos a impuestos. “Se piensa que todo lo que hay en la tesorería son beneficios y no se prevé una partida para pagar el IVA y la Seguridad Social”, dice Celdrán que recomienda una planificación sensata de las compras.
“Hicimos un análisis muy riguroso de cuánto tendríamos que invertir para poner empezar y cuáles serían nuestros gastos fijos mensuales”, asegura Álvaro Sáenz, socio fundador de la empresa Professional Coaching, que desarrolla y gestiona Trabajaenbanca.com, un portal de empleo especializado en el sector bancario.
“Sabíamos que nuestro modelo de negocio iba a marcar nuestros gastos fijos. Si lo hubieramos basado en presencia a pie de calle, la inversión inicial y los gastos se hubieran disparado. Pero teníamos claro que nuestro modelo de negocio iba a ser el portal on line de empleo”, confiesa Sáenz.
A partir de ahí buscaron la financiación necesaria. Lo que también tenían claro desde el principio es que no quería utilizar recursos ajenos, “porque eso lastraría en parte las posibilidades del negocio. Tener el pago de una cuota mensual de un préstamo a una entidad financiera podría suponer que el negocio no fuera hacia delante. Me planteé conseguir toda la inversión necesaria a través de recursos propios de los socios.
Y no hubo problemas”. Sáenz y sus socios –su hermano Alfredo y Juan López, un compañero de universidad– estaban tan convencidos de asegurarse esa independencia financiera, que consiguieron reunir un capital social de 17.000 euros, “porque teníamos claro que necesitábamos tener esta base económica para afrontar las posibilidades de futuras inversiones, sin tener que recurrir a préstamos externos”. Buscaron el apoyo de la Cámara de Comercio de Álava. Su tutela les permitió acceder además a una subvención de 5.000 euros de la Diputación Foral de Álava. “Reconozco un error en nuestra gestión: entramos en el mercado desconociendo el valor de Internet como soporte publicitario y la forma de comercializar ese soporte”
NO TE QUEDES SIN PLAN B
Que fácil sería todo si se cumplieran nuestras expectativas, si acertáramos al cien por cien en todas nuestras predicciones, si el mercado se comportara como hemos planificado, si vendiéramos como imaginamos, si los proveedores y clientes cumplieran los plazos, si… Pero, ¿qué ocurriría si uno o todos los supuestos fallasen?
¿Está preparada tu nueva empresa para la pérdida de tu mejor cliente o para la negativa de tu socio financiero de inyectar más dinero o para hacer frente al retraso en los pagos de tus clientes o a la entrada en el mercado de un competidor financieramente más fuerte que tu? Esos supuestos son sólo algunos ejemplos para los que deberías tener preparada, al menos, una alternativa.
“Los planes de negocio fallan porque la gente suele plantear muchas expectativas de lo bien que pueden ir las cosas y dedica muy poco tiempo a analizar cuándo no van a ir tan bien. No se suelen hacer planes de alternativas para cuando el negocio no va bien y pueda seguir funcionando. Por tanto, es recomendable establecer planes B por si entra un competidor con más pulmón financiero que el mío y me copia o por si, llegado el momento, vendo mi negocio y me mantengo como gestor del proyecto, etc.”, sostiene De la Fuente, tutor de proyectos en el Instituto de Empresa. “Me gustan más los planes realistas, tirando a pesimista, en el que se planteen tres o cuatro alternativas, por si el primer proyecto falla. Siempre hay que tener un plan B. El riesgo está en enamorarse de tu idea, verla tan idealizada que no te permite ver por dónde te van a venir los golpes”, advierte.
Ferrer, del Parque de Innovación La Salle, considera que “los planes de contigencia dan una idea a los posibles inversores de que el emprendedor es muy imaginativo y tiene recursos frente a los imprevistos. Todo inversor sabe que está frente a una start-up y la incertidumbre siempre está ahí y la conocen. No obstante, siempre es bueno saber cómo se enfrentará ese equipo al riesgo de los inicios”.
LA PEOR SITUACIÓN POSIBLE
Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, recuerda que tal vez una de las cosas que más se arrepientan los emprendedores tiempo después “es de no haber hecho una previsión lo más ajustada posible a la peor situación que se pueda dar de los flujos de caja, es decir, de cuándo va a entrar y salir el dinero y con qué dinero nos vamos a encontrar. Podemos hacer varios escenarios, pero en el peor de los casos ¿qué pasará? ¿cuándo va a entrar dinero? y ¿qué necesidades voy a tener de financiar a corto esa liquidez?”.
ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
¿Quién no ha oído hablar de la necesidad de adaptarse al cambio? Pues en un plan de negocio, se hace aún más evidente.“Es un error ceñirse al plan de empresa y enrocarse en él –señala Vieites, del BIC Galicia–. Son necesarias la flexibilidad y la agilidad de pensamiento para salirnos del plan de negocio”.
Como propone De la Fuente, “hay que tener mucha cintura para adaptar rápidamente tu modelo de negocio –que no cambiarlo– a las nuevas exigencias del mercado. Sobrevive el que se adapta al cambio. Y para hacer eso debes haber estudiado las alternativas”.
ANTE TODO, ANTICÍPATE
Para Ferrer, “cuando los proyectos empresariales que nos llegan al Parque de Innovación La Salle comienzan a andar, les decimos que focalicen objetivos, que prioricen, que tomen decisiones, que se anticipen al mercado haciendo análisis a corto, medio y largo plazo. Siempre les preguntamos que, además de lo que tienen planificado, en qué otras alternativas están trabajando, por si su primera opción falla o se ralentiza su desarrollo o hay problemas. Mientras, siempre deben plantearse ¿qué otras alternativas tienen para ir subsistiendo, llegado el caso?”.
El plan debe revisarse a corto plazo. “La empresa es un ente vivo, que está continuamente explicando sus proyectos a terceros y, si no lo tiene actualizado, no se corresponderá con la realidad del mercado”, dice Ferrer.
Vieites recuerda que muchos emprendedores, una vez que han finalizado su plan, lo guardan y no vuelven a utilizar. “El plan de empresa debe ser la referencia para saber dónde están o cuánto se han desviado de lo previsto tras los primeros meses. Y hay que dar por seguro que nos vamos a desviar, y bastante, de lo previsto en el plan, por mucho que se hayan estudiado y analizado todas las variables. Eso no significa que el plan haya sido inútil. Ahora nos permitirá saber si los datos son positivos o negativos, si la línea principal de ingresos que preveíamos ha fallado y por el contrario una línea que teníamos catalogada dentro del bloque de ‘otros’, por ejemplo, supone el 50% de la facturación. Nos dirá si frente a los cobros
a 30 días, los ingresos los tenemos a 60. Toda esa información de la realidad contrastada con nuestro plan nos permitirá reaccionar y tomar decisiones con un referente y sobre una base conocida. Esto nos obligará a actualizar el plan para tener una nueva foto de nuestra situación real”.
Vieites recuerda el caso de una empresa de producción de biomasa: “Tras un completo proyecto que incluía un estudio del proceso productivo, al ponerse en marcha, la demanda de producto fue muy superior a la prevista. Esto podría parecer positivo, pero tenía un límite: los recursos humanos y materiales de la empresa. La revisión del plan de negocio les permitió conocer cuáles eran las adaptaciones que debían hacer para no morir de éxito, las prioridades y los costes económicos”.
No contaban con planes de contigencia, “porque cuando empiezas no hay tiempo para planes B ni C. Es el día a día”, reconoce Gabriel Cortina, gerente de la empresa familiar Olife, fundada por su suegro Jaime Bonilla, dedicada a producir y vender aceite de oliva virgen extra. Sin embargo, sí tuvieron cintura para replantear su estrategia. “Producíamos aceite para cooperativas. Después vimos la oportunidad de venderlo. Es un sector que o internacionalizas o terminas vendiendo aceite a granel”.
No conocían el mercado desde el punto de vista de la comercialización. “Porque una cosa es gestionar una plantilla de jornaleros, que mantiene los olivos, recoge la cosecha y la lleva a la almazara y, otra bien distinta, es acudir a ferias, hacer ofertas, desarrollar un canal de ventas, formar a tu equipo comercial, etc. Primero, hicimos el producto y una filosofía de marca y luego lo lanzamos, en lugar de hacerlo al revés: primero estudiar bien el mercado, ver por dónde entrar y adaptarse a él. Paradójicamente, conseguimos un producto muy bueno, de gran aceptación, pero nos encontramos con un mercado muy grande y de difícil acceso. Nuestro fallo fue no analizar bien esto. Fuimos muy optimistas. Estábamos convencidos de que nuestro aceite era el mejor. Aprendimos”, reconoce Cortina, que dirige esta empresa de Jaén junto a su cuñado José Bonilla.
Decidieron entonces dar un giro de 180 grados a su estrategia. “Con un mercado estudiado en profundidad, con una previsión financiera rigurosa y con una buena aceptación internacional, hemos hecho un producto nuevo, Señorío de Jaén, orientado al mercado del lujo, del regalo y del diseño. Es una botella única en el mercado, serigrafiada 360 grados en oro”. Con la ayuda del programa PIPE, del Icex, exportan a EE UU, Rusia, Inglaterra y Alemania.
DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
1. El ‘business plan’ como documento guía. El plan de negocio no es un mero trámite para conseguir un crédito o una subvención. El emprendedor debe utilizarlo como un documento de reflexión para plasmar las ideas, clarificarlas y pulirlas. Una especie de autoanálisis permanente de tu enfoque de negocio.
2. Perfecciona tu idea. Puede que tú pienses que tu idea de negocio es la mejor del mundo, pero esta percepción puede no ser real. Antes de ponerla en marcha, compártela con el mayor número de personas posibles: expertos en el sector, profesionales, consumidores, amigos…
3. Un estudio, a fondo, del mercado. Debes obtener la mayor información posible: estudios sectoriales de tu sector, información sobre la competencia, análisis de satisfacción de clientes, prospecciones de futuro, etc. Y aun así, con toda esta información, siempre es difícil acertar en las previsiones.
4. ¿Qué hace la competencia? Investiga quiénes serán los competidores con los que te disputarás el mercado. Así sabrás si tienen un producto muy parecido al nuestro, en qué se diferencian, qué políticas de márketing siguen, qué venden, a qué precio, con qué gastos, qué acciones comerciales desarrollan, etc.
5. Busca tu propuesta de valor. En la medida de lo posible, intenta ofrecer algo que sólo tú poseas: calidad, originalidad, atención al público, servicio postventa… Una idea que vas a poder detectar investigando cuáles son los gustos, deseos y necesidades insatisfechas de tus clientes potenciales.
6. Finanzas realistas. Debes realizar una previsión financiera realista. Asegúrate de que vas a tener un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses de actividad. En la previsión de ventas es recomendable calcular un porcentaje de impagados.
7. Prepara un buen Plan B. Prepárate para todas las eventualidades posibles . Por ello conviene que seas previsor y tengas preparados planes de acción para distintos posibles escenarios: optimista, moderado y pesimista. Así dormirás un poco más tranquilo.
El hecho de que Alicia Carrillo montara la escuela Buceo Finisterre, especializada en clases e inmersiones y en la venta y alquiler de material, junto a su hermano le ha dado tranquilidad. Lo que no quita que no haya tenido que trabajar duro para hacerse un hueco en el mercado. “Teníamos preparación y experiencia en buceo. Y el BIC Galicia nos ayudó en la elaboración de nuestro plan de empresa”.
Un amigo les animó a que montaran un centro de buceo, porque en la zona no había nada similar. “Contábamos con una cartera de clientes previa importante ya que habíamos llevado la Escuela del Club Náutico de Finisterre”. Entre sus previsiones, se plantearon cómo les afectaría la entrada en el mercado de un competidor: “Lo llevaríamos bien, porque cuántos más alumnos se formen más clientes habrá para bucear después”.
Pero lo que no habían previsto era la posibilidad de una tercera línea de negocio, “a la que nos adaptamos rápidamente. Al poco de abrir, se presentó un arqueólogo marino con una propuesta de trabajo y ya llevamos tres años dándole servicio de lancha y de buceadores”, asegura.
fuente: Revista Emprendedores
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