z ¿Qué implica la estrategia competitiva?
Hay dos abordajes diferentes: uno lineal y eminentemente funcional de un área, o lo más moderno y poderoso: el enfoque sistémico, donde la estrategia competitiva es una visión totalizadora de la empresa, que une sus áreas y niveles de forma de lograr creación de valor económico sostenible, en competencia con otras emprsesas en el marco de un cluster y asumiendo un riesgo aceptable.
z ¿Esto se aplica a todas las empresas?
Cualquiera sea el tamaño, a todas les pasa lo mismo. Desde el almacenero de la otra cuadra hasta a una empresa de retail como Carrefour. La primera palanca de la competitividad tiene que ver con la productividad de los recursos, es decir con los costos. La otra palanca es cuánto tu marca impacta más en la arquitectura mental del cliente o consumidor final respecto de la marca enemiga, es decir del posicionamiento hacia afuera. Entonces, la utilidad depende de la combinación entre productividad (como aprovechás los recursos tangibles e intangibles) y la fuerza y posicionamiento relativo de tu marca. Con esto, tenés que alinear a tu gente, los procesos y la tecnología. Esto le pasa a todas las empresas de todos los sectores.
z ¿El posicionamiento estratégico tiene que ver con segmentar el mercado?
Las empresas creen que segmentan el mercado. Pero los mercados ya están segmentados, hay que descubrirlos. Por ejemplo, tu laptop ideal tiene una serie de atributos, que no tienen que ser los mismos que para mí o para una empresa dedicada al turismo. Hay distintos conjuntos de personas cuyo producto ideal difiere de otro conjunto de personas. Lo que hay que descubrir son los productos ideales. Después elegís, entre los segmentos que descubriste, en cuál podés competir mejor para generar rentabilidad asumiendo un riesgo aceptable.
z ¿Cómo se descubren?
Es pura investigación de mercado, cuali y cuantitativa. Además requiere inteligencia para el análisis de los clusters. En muchos casos la investigación no sirve para dar cuenta de mercados que todavía no existen. Ahí, hay que imaginar escenarios.
z ¿También cuenta para las pymes?
Una empresa no es pyme, está pyme. Una empresa no es grande, está grande. Una empresa no es líder, está líder. Es el devenir, no es el ser. Por lo tanto, hay que tener cuidado cuando diferenciamos en los temas estratégicos una empresa que está pyme de una que está enorme, qué es productividad y posicionamiento. Es así de fácil, aunque tremendamente difícil de llevar a la práctica.
z ¿Tiene que ver con el potencial emprendedor?
Emprendimiento no es patrimonio exclusivo de las start up. Emprender es el tercer nivel del cambio, después de creatividad e innovación. El emprendimiento no puede ser solo de un área vertical sino que es un tema sistémico de toda la compañía porque tiene que ser viable y es un tema de cultura organizacional.
z ¿Depende de una determinada actitud ante el riesgo?
La actitud ante el riesgo es determinante en qué negocios te metés y en cuáles no. En el libro usamos el modelo Penta que utiliza cinco dimensiones: la estrategia, la cultura, los recursos, la gestión y los mercados. Sirve para, primero, dignosticar cómo es la empresa, segundo descubrir la construcción subjetiva que cada uno de los miembros clave tiene con respecto de cada una de esas dimensiones y, tercero, hacer una devolución a todo el grupo de forma tal que comiencen a alinear sus mapas mentales. Esa es una clave de la estrategia competitiva, de la mejora de la comunicación y la integración interna, y de la disminución de conflictos interárea. Para que la visión sea un instrumento de gestión, debe ser comprendida y compartida con la gente, más aún en un momento en que se está hablando tanto de la generación Y. No podés darte el lujo de no tener la gente alineada con un sueño común.
z ¿La generación Y está provocando una revolución en los negocios?
Es que si no entendés lo Y sos historia. Todo lo nuevo es Y. Además, todos tenemos algo que nos une: la necesidad de respeto y de ser escuchados. Si no tenés una empresa donde todos peleen por un destino común en un marco de valores trascendentes, no tenés empresa. Hoy, para competir, necesitás un sueño común.
z ¿El entorno actual es especialmente adverso para competir?
Competir hoy es muy difícil, la imitación es feroz. Si por un lado el producto aumenta sus atributos y mejora sus prestaciones, aumenta el costo en una espiral ascendente. Si la competencia es por precio y te copian en productividad, entrás en una espiral depresiva. Entonces no hay recetas maravillosas. Hay empresarios y emprendedores en el campo de batalla. Cuando ellos igual deciden manejarse en el marco de la ética y la honestidad, es una lucha de líderes. ¿Me tengo que transformar en eso? Y, sí. Es muy difícil, pero no hay más remedio.
Daniela Villaro
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