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Las emociones son un componente fundamental de toda gran ópera. Sin embargo, no son de gran ayuda cuando hay que emitir juicios sobre otras personas. Éste es el argumento que defiende el artículo Sentir y creer: La influencia de las emociones en la confianza, cuyos autores son Maurice E. Schweitzer, profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton, y la estudiante de doctorado Jennifer Dunn.
Estos dos investigadores llevaron a cabo cinco experimentos para determinar la influencia que tienen los diferentes estados emocionales -alegría, gratitud, enfado y culpabilidad– sobre la confianza. Cada experimento confirmaba que las emociones incidentales (esto es, emociones consecuencia de determinada situación que pueden influir sobre los juicios que se emitan en otra situación sin ninguna relación con la primera), afectan nuestra capacidad para confiar en los demás. Por ejemplo, nuestro enfado como consecuencia de una multa por exceso de velocidad posiblemente pueda afectar los juicios que emitamos sobre alguien a lo largo de ese día. Los investigadores llegan a la conclusión de que, aunque creemos que somos seres racionales que emitimos juicios lúcidos y claros, en realidad todos navegamos a la deriva en un mar de emociones que posiblemente influya sobre nuestras acciones en un contexto social o del ámbito de los negocios.
Este artículo, publicado recientemente en Journal of Personality and Social Psychology, parte del continuo interés de Schweitzer por el tema de las negociaciones, donde la confianza juega un papel clave. Investigaciones previas definían la confianza como una combinación de dos factores: la propensión de cada uno a confiar y el conocimiento que uno tiene de la otra persona. "Estas investigaciones sugieren que tomamos decisiones cognitivas y empleamos la razón para decidir si confiamos o no en alguien", señala Schweitzer. "Sin embargo, lo que nuestra investigación sostiene es que la confianza es mucho más voluble". En otras palabras, la confianza es un juicio construido que está influenciado por información irrelevante. "El grado de confianza o desconfianza que tengo en ti depende no sólo de lo confiado que yo sea y de lo que sé sobre ti, sino también de una serie de sucesos irrelevantes que podrían haber influido en mi estado emocional. Por ejemplo, si doy un golpe a un coche que está aparcado, discuto con mi mujer, descubro que tengo que pagar una enorme factura en el taller (o gano un premio, me aceptan un artículo, o veo que mis acciones suben), esto me haría confiar menos (o más) en otra persona. La idea principal de este artículo es que emociones que son irrelevantes a la hora de emitir juicios influyen, sin embargo, en el grado de confianza depositado de un modo bastante predecible", explica Schweitzer.
Para demostrar esto, Schweitzer y Dunn realizaron una serie de experimentos, cada uno de ellos diseñado para probar determinado aspecto concreto de su teoría de que "las emociones afectan a la confianza”. Por ejemplo, en uno de ellos Schweitzer y su equipo se acercaron a personas que estaban esperando el tren y les preguntaron si querrían formar parte de un estudio. Se les pidió que nombraran a un compañero de trabajo y, tras una fase previa de "inducción de la emoción", que contestasen a una serie de preguntas sobre esa persona. En la fase de "inducción de la emoción", los participantes debían escribir sobre un incidente que les hubiese enfadado, entristecido o alegrado (dependiendo de la emoción que se les hubiese asignado). Los participantes escribieron sobre acontecimientos como el nacimiento de un hijo (alegría), la prematura muerte de un ser querido (tristeza), o el comportamiento destructivo de un vecino (ira). A continuación se pidió a los participantes que evaluasen a sus compañeros en los siguientes apartados: "Si X ha prometido prepararte una presentación, lo hará bien", y "X nunca tergiversaría intencionadamente mis opiniones delante de otras personas". Los resultados mostraron que los participantes felices confiaban más que los tristes, y los participantes tristes eran a su vez bastante más confiados que los participantes enfadados. En cada uno de los cinco estudios, los resultados fueron similares. "Lo que más me sorprendió fue la magnitud y consistencia de los efectos", comenta Schweitzer.
Una "simple manipulación"
En opinión de Schweitzer, este estudio proporciona a los directivos mucha información sobre la naturaleza humana. "Podemos fácilmente reconducir a la gente hacia una situación feliz, triste o de ira... en un periodo de tiempo relativamente corto gracias a una manipulación relativamente sencilla". Estas manipulaciones pueden adoptar la forma de una escueta historia (por ejemplo, una noticia), un fragmento de una película, o incluso un pequeño debate. Por ejemplo, los mejores vendedores "no se dirigen a un cliente y empiezan a hablarle de la bajada de la bolsa o de la derrota de su equipo favorito. En vez de eso, centran la atención en algo positivo", como un equipo que ha llegado a semifinales o las próximas vacaciones.
"En las negociaciones, siempre hemos sabido que la comunicación sin objetivos –esto es, conversaciones que no son directamente relevantes para el proceso de negociación–, es importante para cerrar un acuerdo", comenta Schweitzer. "Esta investigación nos da una idea de por qué es tan importante y qué cosas habría que incluir en dicha comunicación". Específicamente, "la comunicación sin objetivos, como por ejemplo contar chistes o hablar de deportes, puede cambiar el estado emocional de las personas y hacerlas más (o menos) confiadas. Mi recomendación es que hay que tomarse en serio la comunicación sin objetivos. Esto incluye preparar por adelantado las historietas que cuentas y el tipo de preguntas sin objetivo evidente. También conlleva saber más cosas del cliente, como por ejemplo si es un gran fan de los Red Sox o si le importan las reservas naturales. Es necesario que reconozcamos que cuando un vendedor o cualquier otra persona comienza una conversación de este tipo, podría influir en nuestro estado emocional y en consecuencia en nuestro juicio sobre la confianza. El motivo por el que firmaste un buen contrato podría estar más relacionado con lo divertida que fue la historia que te contó que con su fama de fiabilidad”.
Así, el momento en que vas a solicitar un ascenso o nuevas responsabilidades en el trabajo posiblemente sea adecuado para contar una historia divertida o preguntar al jefe por su swing, sostiene Schweitzer. La clave está en reconocer el papel que juegan las emociones. Acontecimientos totalmente externos -como que suban o bajen las acciones de IBM de tu jefe, o si su hijo fue aceptado en una universidad prestigiosa -, así como la comunicación sin objetivos -como contar una historia divertida-, son importantes para emitir juicios de confianza.
Con esto no estamos diciendo que tengamos que cubrir un tupido velo sobre los problemas que tenemos fuera del lugar de trabajo, añade Schweitzer. "Hay que demostrar sensibilidad". Si un colega está atravesando una mala racha personal, deberías tenerlo en cuenta pero no insistir en ello. "Nuestras investigaciones demuestran que podemos conseguir que las personas piensen en cosas que les hacen feliz y hacerles -literalmente- felices".
Lo que Schweitzer y Dunn desconocen es durante cuánto tiempo perduran esas emociones incidentales. Las investigaciones estudiaron cual era la propensión de la gente a confiar inmediatamente después de inducir la emoción (esto es, poner a la gente contenta, triste o enfadada). Schweitzer está ahora trabajando en una serie de pruebas para determinar la durabilidad de estas emociones: ¿Duran minutos, horas, días o semanas? Los resultados deberían ayudarnos a completar el panorama sobre cómo las emociones afectan a nuestros juicios.
Ser consciente de tus emociones
Un segundo descubrimiento clave de este estudio es que si la gente es consciente de su estado emocional, entonces éste normalmente no afecta los juicios sobre los demás. Por ejemplo, en un estudio se mostraba a los participantes un extracto de una película para generar una sensación de felicidad o bien de enfado. Los participantes en el “grupo felicidad" vieron la escena de una comedia de Robin Williams, mientras que los del “grupo enfado" vieron un extracto de la película Ultimo testigo en el que unos adolescentes acosaban a un amish. Después de ver los videos, la mitad de la gente del grupo feliz pudo leer una frase en la pantalla que decía, "Investigaciones anteriores han demostrado que incluso pequeños extractos de una película, como el que habéis visto, pueden influir en las emociones de la gente". Lo que pudo ver la otra mitad fue la pantalla en blanco. Se hizo lo mismo con el grupo enfadado. En consistencia con el otro estudio, los participantes enfadados que no pudieron leer el mensaje final dieron índices de confianza más bajos que los participantes felices, sin embargo los niveles de confianza fueron similares entre los participantes enfadados que leyeron el mensaje y losparticipantes felices.
De nuevo la relación con el mundo de los negocios está muy clara, ya que estos resultados nos llevan directamente al mundo de la "inteligencia emocional", un concepto muy tratado en los últimos años, explica Schweitzer. "Tanto los directivos como los empleados deben darse cuenta de que, cuando toman decisiones, se encuentran en determinado estado que es consecuencia en parte de la razón, pero también de las emociones", afirma. Si se tiene en cuenta la participación de la conciencia, los directivos pueden prestar atención a aquellos empleados que a la hora de tomar una decisión importante corran el riesgo de dejarse llevar por emociones que no tienen nada que ver con la cuestión. Por ejemplo, un gestor de un bufete de abogados podrían tener que hablar a solas con uno de los abogados y decirle, "sé que el caso X no va bien, pero el caso Y es diferente", o bien "sé que estás pasando por un complicado divorcio, pero no dejes que afecta a tu capacidad de emitir juicios cuando hoy vayas a negociar". En palabras de Schweitzer, "cuando la gente identifica cuál es la fuente de sus emociones es menos probable que las malinterprete. Cuando me doy cuenta de que estoy enfadado por algo que hizo mi mujer, es menos probable que ese enfado afecte a mis decisiones sobre algo que no tiene nada que ver con mi mujer. Cuando no soy consciente de que estoy enfadado o no pienso en por qué lo estoy, es más probable que lo malinterprete".
Las emociones que no se saben interpretar son un problema, señala Schweitzer, en particular para la gente que trabaja en entornos de mucho estrés, muy dinámicos, como por ejemplo los fiscales o jueces, que tienen que juzgar rápidamente a la gente. Dado que pasan de un incidente a otro sin permitirse el lujo de emplear algo de tiempo para reflexionar y calibrar sus emociones, es muy probable que malinterpreten sus estados emocionales. De nuevo, ser consciente de tu estado emocional y atribuirle correctamente una causa puede contribuir a gestionar este proceso, sugiere.
Basándose en su trabajo en este campo, Schweitzer cree que la gente se ve a si misma como seres humanos racionales que actúan en base a un pensamiento racional –en especial los occidentales–, pero esto no es cierto. "La gente infravalora hasta qué punto las emociones influyen en sus juicios", afirma Schweitzer. Ser capaces de atribuir nuestro estado emocional a una causa puede contrarrestar los efectos de aquellos que están intentando manipular nuestros sentimientos. "Los buenos vendedores cuentan chistes e historias divertidas; ofrecen pequeños regalos. Lo que están intentando hacer es influir en el estado emocional de la gente". Reconocer que esa persona está intentando hacer que te sientas bien puede ayudar a tomar decisiones dejando a un lado los buenos sentimientos. ¿Crees que puedes confiar en estos nuevos socios y firmar el contrato porque es un contrato bueno o porque estás emocionado con la llegada de tu nuevo hijo? "Esto es lo que debemos tener en cuenta", comenta Schweitzer.
Aquellas personas que son especialmente emotivas no deberían sentirse tan mal, ya que nuestras rápidas reacciones emocionales han jugado un papel decisivo en los últimos 100.000 años. Nuestros antepasados que convivieron con grandes animales armados con uñas y garras fueron suficientemente inteligentes como para hacer caso a sus emociones y correr en sentido contrario. "En realidad, sólo desde hace relativamente poco tiempo hemos sido capaces -o hemos podido- hacer caso omiso a esas reacciones emocionales", dice Schweitzer. En otras palabras, que tu cuerpo se ponga en alerta, adopte una posición de defensa y se prepare para entrar en batalla no es precisamente la mejor respuesta cuando en tu lugar de trabajo se te acerca alguien muy alto que te da miedo. En particular si es tu jefe.
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