En ambientes dinámicos la recomendación es descentralizar. Establecer objetivos claros y unas pocas reglas simples, y luego dar libertad para que la estrategia emerja desde abajo hacia arriba.


REGLAS SIMPLES

Vengo llegando de un mini sabático de un poco más de dos meses en la Universidad de Stanford. Es ejemplar lo que sucede allá.  En Silicon Valley lo central es esta universidad, su reflexión e investigación, la que nutre el lugar más innovador y emprendedor del planeta.
Uno de los principales propósitos de mi estadía en Stanford fue compenetrarme del trabajo realizado por la profesora Kathleen Einsenhardt, quien es uno de los profesores de estrategia más destacados del mundo. La especialidad de Einsenhardt es estrategia en ambientes dinámicos.
Las industrias relacionadas con internet proveen de ejemplos típicos de mercados dinámicos, pero lo cierto es que la mayoría de los negocios están operando en ambientes cada vez más dinámicos, de ahí que el enfoque de Einsenhardt sea tan importante como complemento de los enfoques tradicionales de estrategia.
Eisenhardt plantea que en ambientes dinámicos lo óptimo es operar la estrategia al filo: al filo del caos, al filo del tiempo y al filo del crecimiento.
En esta clase veremos el concepto de estrategia al filo del caos, el próximo domingo, el de estrategia al filo del tiempo y el siguiente, estrategia al filo del crecimiento.

AL FILO DEL CAOS ORGANIZACIONAL

En ambientes dinámicos lo óptimo es operar la estrategia al filo, sin caer en el caos organizacional ni tampoco en una burocracia rígida. El dilema es cuánta libertad permitir en la organización.
En ambientes dinámicos no es posible usar un enfoque de arriba hacia abajo, donde la estrategia la definen pocas cabezas que toman todas las decisiones y luego se emplea la burocracia para que la organización la implemente.
La razón es que los datos dinámicos para tomar las  decisiones nunca les llegan a estas cabezas y la respuesta debe ser rápida para aprovechar las oportunidades.  Demasiada burocracia es incompatible en estos  ambientes.
El otro extremo, la libertad total, tampoco es viable porque se produce el caos y no hay alineamiento alguno.
En ambientes dinámicos, la recomendación es descentralizar. Establecer objetivos claros y unas pocas reglas simples, y luego dar libertad, dejando que la estrategia emerja desde abajo hacia arriba.
Un buen ejemplo son los semáforos en la ciudad. Si no hay ninguno, el tráfico es caótico. Si hay demasiados, el tráfico se detiene. Una cantidad moderada de semáforos, idealmente coordinados, crea una estructura, pero también permite a los automovilistas adaptar sus rutas de manera sorprendente para responder a los cambios de las condiciones del tráfico.
Otro ejemplo que conozco bien es la Escuela de Ingeniería UC. Es difícil para el decano tomar todas la decisiones para aprovechar las oportunidades de investigación, docencia y extensión que enfrentan los cerca de 120 profesores que componen la planta de tiempo completo, repartida en sus diez departamentos que abarcan las distintas áreas de la ingeniería.
La mejor manera de gestionar esta Escuela es tener, para los académicos, unas pocas reglas simples y dar mucha libertad. Dos ejemplos de reglas simples son: “dictar tres cursos por año con buenas encuestas” y “publicar un artículo de investigación anual”.
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Otro ejemplo lo provee Ideo, una empresa de diseño global premiada por usar el método Design Thinking para innovar integrando las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requerimientos de éxito económico.
En sus inicios, los fundadores se dieron cuenta que el recurso más escaso eran las buenas ideas y que la probabilidad de desarrollarlas crecía cuando se dedicaba más tiempo a hacer brainstorming o lluvia de ideas.
Por ello establecieron que uno de sus procesos más críticos era, precisamente, el brainstorming y escribieron “reglas simples” para realizarlo, las que publicaron en las paredes de la empresa. Las reglas incluían: posterga el juicio, alienta las  ideas locas y enfatiza la cantidad, entre otras.
La cuestión es cuánta estructura tener en una organización. En industrias establecidas las estructuras permiten mejorar la eficiencia. En las dinámicas, impiden capturar las oportunidades.
Típicamente las empresas comienzan con muy poca estructura y, en la medida en que se desarrollan, es conveniente poner más estructura para mejorar su eficiencia.

AL FILO DEL CAOS CORPORATIVO

La recomendación de operar la estrategia al filo del caos organizacional también es válida al nivel de una corporación que tiene varios negocios.
En ambientes dinámicos lo óptimo es operar la estrategia al filo, sin caer en el caos corporativo de puras parcelas autónomas, ni tampoco en controles corporativos inmovilizadores para lograr supuestas sinergias. El dilema es si enfatizar la colaboración entre los negocios logrando todas las sinergias y eficiencias, o dar autonomía para que cada negocio esté bien sintonizado con su mercado dinámico.
.. De Twitter
Random House, la mayor editorial de libros del mundo encontró su fórmula. Su estrategia es crecer comprando empresas editoriales. Al adquirir una nueva compañía mantiene su identidad de marca, su línea editorial y la autonomía en las actividades editoriales propiamente tal gestionadas por agentes que tienen contacto con los autores (Ver figura).
Con esta estrategia se mantiene el servicio a la medida para los autores quienes necesitan tener una estrecha relación de trabajo con el editor y su equipo. Así la adquisición no afecta el proceso de descubrimiento, promoción y retención de los autores en particular de los best sellers.
Pero Random House implementa la consolidación de nuevas adquisiciones integrando las actividades de impresión, distribución a mayoristas y minoristas logrando economías de escala (menores costos) y mejor distribución.
Desde la perspectiva de los autores, lo único que cambia cuando una editorial es adquirida por Random House, es que su casa editorial mejora su capacidad de distribución.
Estrategia al filo del caos organizacional y estrategia al filo del caos corporativo enfatizan el diseño de la organización. En mercados dinámicos la estrategia no puede implementarse desde arriba hacia abajo. Lo que se requiere es diseñar una organización donde sus miembros operen con la máxima autonomía posible.
El desafío de la dirección superior es definir objetivos claros y pocas reglas simples que permitan que desde la organización emerja la estrategia, emerjan las buenas decisiones para aprovechar las oportunidades que aparecen en el mercado dinámico.
Hasta el próximo domingo.
Este curso se dicta con la colaboración de Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la U. del Desarrollo.
Kathleen Eisenhardt plantea que lo óptimo es operar la estrategia al filo: al filo del caos, al filo del tiempo y al filo del crecimiento.