Incómodamente inquietos

http://socrates.ieem.edu.uy/2012/12/incomodamente-inquietos/?utm_source=S%C3%B3crates&utm_campaign=ba575e5a81-Socrates8_1_2011&utm_medium=email  Isabelle Chaquiriand

Intraemprendimiento o emprendimiento corporativo, quiénes pueden estar a la cabeza de estas acciones en las empresas y las características que deben tener las compañías que quieran albergar este tipo de emprendimientos.

En la última Gala de Endeavor, los allí presentes pudimos escuchar al emprendedor, empresario y político argentino Francisco De Narváez. En su presentación se definió como alguien “que necesita más adrenalina que los demás para vivir”. Esa frase me quedó dando vueltas en la cabeza, porque en cierta manera define un aspecto relevante de los emprendedores.

Inquieto, ambicioso, perseverante, cuestionador del status quo, buscador incansable de nuevas oportunidades suelen ser las características más mencionadas cuando se le pregunta a alguien “¿cómo es un emprendedor?”. Ahora,  ¿no es también el sueño de todo empresario tener en algunos momentos colaboradores así? ¿Que tengan empuje, atentos a nuevas oportunidades, que busquen permanentemente cómo hacer las cosas de forma diferente y mejor, les guste el desafío y tengan ganas de aportar ideas nuevas y llevarlas adelante? Muy probablemente, pero lo más difícil suele ser retenerlos y que no se revelen ante la rutina de la cotidianeidad de una empresa en sus etapas de asentar el crecimiento y madurar. Suelen estar muy motivados y aportar mucho valor para la empresa cuando hay proyectos nuevos o momentos desafiantes en la organización, pero conflictivos y desmotivados a la hora de la rutina. Y no hay organización que no tenga una buena cuota de rutina.

Allí donde los demás no llegan

En el día a día de la empresa surgen diferentes oportunidades. Algunas más cercanas al core business del negocio de la empresa y otros más alejados. Obviamente las oportunidades más cercanas a la estrategia original de la empresa se abordan dentro del sistema previsto de evaluación de proyectos. Pero aquellas oportunidades que están fuera del core del negocio, que tradicionalmente serían descartadas para no distraer recursos de la empresa, pueden ser aprovechadas para canalizar la energía de estos personajes, incómodamente inquietos.

El intraemprendimiento, también conocido como el emprendimiento corporativo, consiste en el proceso por el cual equipos de unaorganización establecida conciben, lanzan, desarrollan y dirigen un nuevo negocio, distinto al de la empresa “madre”, hasta eventualmente con un modelo de negocios diferente. A diferencia de los conocidos spin-offs o spin-outs, el intraemprendimiento está apalancado en los activos, posición del mercado, marcas, canales, destrezas y otros recursos de la compañía principal. Mientras que los primeros tienen participación accionaria de la empresa original, pero poseen estructura propia.

Un emprendedor individual generalmente carece de los recursos para competir con las grandes organizaciones y en consecuencia se orienta hacia las oportunidades pequeñas rodeadas de incertidumbre. Mientras que las grandes empresas persiguen proyectos de mayor envergadura, con mayor conocimiento del contexto y que les justifique mover su estructura para hacerlos. Por lo tanto las oportunidades ideales para atacar a través de intraemprendimientos son lo suficientemente grandes como para que los emprendedores independientes

Generar el terreno fértil

De esta manera, se logra un crecimiento de la empresa más rápido; se ocupan espacios que las grandes empresas no pueden desarrollar; se logra emprender con menos incertidumbre que un emprendedor; y volviendo a nuestra preocupación inicial, se logra retener gente talentosa que llegó a su techo.

Pero intraemprender se vuelve difícil en organizaciones donde la importancia de la jerarquía es muy marcada, con áreas funcionales no tengan recursos o conocimiento privilegiado para llevarlas adelante. O lo suficientemente chicas para que empresas grandes con estructuras pesadas no lleguen o no les valga la pena adecuarse para trabajar en ellas. Es así como los intraemprendedores complementan el rol de las grandes empresas haciéndose cargo de las iniciativas que aquellas, por sus pesadas estructuras y orientaciones corporativas, no pueden encarar.muy definidas y una fuerte concentración de liderazgo en la alta dirección. Los emprendimientos corporativos no son actos heroicos en una organización tradicional, la organización tiene que generar el terreno fértil para que ello suceda. Ello implica compromiso desde todos los niveles: una propiedad que esté dispuesta aresignar beneficios presentes en beneficios de largo plazo, estando dispuesta a invertir en nuevos proyectos que no tendrán retorno inmediato y, como todo emprendimiento, asumir que una parte de ellos no funcionen. Un gobierno dispuesto a ser formador de emprendedores, con tolerancia al fracaso y por ende de sus intraemprendedores. De lo contrario, la señalización termina siendo adversa desestimulando a que otros colaboradores tengan iniciativas y quieran llevarlas adelante, partiendo de la base que un emprendedor con experiencia (incluso de fracaso) tiene más chances de ser exitoso en el futuro que uno que no ha emprendido. Una Dirección que tenga un rol más facilitador que protagónico, sponsor y caoching de las nuevas ideas, dispuesta a compartir información y poder. Y, sin dudas, colaboradores con liderazgo, iniciativa y motivación para emprender desde adentro de la organización.

Cuidado con no alimentar a las fieras

El camino de dirigir una organización intraemprendedora no está llena de alegrías.  Ser el líder de un equipo de incómodamente inquietos requiere una mentalidad totalmente diferente a la de una organización burocrática tradicional. Por lo que antes de empezar por este camino hay que preguntarse en qué medida puedo dirigir una organización intraemprendedora, en qué medida el equipo directivo está capacitado para adoptar una cultura de este tipo, hasta qué punto la propiedad de la organización está dispuesta a apoyar en llevar esta filosofía adelante. Porque luego de que se alimentó a emprendedores a pensar, la marcha atrás puede ser muy dolorosa, siendo peor que el escenario original.

Pero en un mundo cada vez más dinámico, donde las barreras de entrada son cada vez más bajas y el dinamismo vertiginoso, pensar que toda la iniciativa emprendedora de la organización recaiga sobre unos pocos de la dirección puede ser muy ineficiente y desmotivante para los colaboradores, pudiendo perder no solo a aquellos incómodamente inquietos valiosos, sino también el crecimiento de toda la organización. Por lo que aprender a gestionar la iniciativa emprendedora interna es un desafío que necesariamente hay que aprender a manejar.