Valorización De La Estrategia

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En ambientes competitivos la alternativa de no invertir puede ser tanto o más riesgosa que la de invertir.

GANAR POR SUERTE

Porque creo más en la suerte “inteligente” que en la suerte “estúpida”, nuestra receta para ganar por suerte es tomar buenas decisiones.
Las buenas decisiones no implican buenos resultados, enseña la literatura de análisis de decisiones bajo incertidumbre. En este mundo incierto, la suerte se antepone, cada vez con más fuerza entre las decisiones y los resultados. Tus buenas decisiones, aunque no te hacen inmune a la mala suerte, son la mejor protección posible contra los malos resultados.
Las decisiones que dan suerte requieren dos destrezas. La primera es la habilidad de generar de manera libre, casi aleatoria, muchas alternativas excéntricas. Las más originales contribuciones a la civilización humana parecieron absurdas al principio.
Hoy se considera que la Quinta Sinfonía de Beethoven tiene una de las aperturas más efectivas del repertorio clásico. Sin embargo, al ensayar esta apertura por primera vez, todos los músicos, pertenecientes a una orquesta de clase mundial, se rieron y depusieron sus instrumentos creyendo que era una broma.
La segunda destreza que da suerte es la capacidad de evaluar y seleccionar entre las muchas ideas excéntricas las pocas que son buenas.
El poeta y ensayista Paul Valery planteaba: “Se requieren dos para inventar cualquier cosa. Uno genera las combinaciones; el otro elige, reconoce lo que desea y lo que es importante, en la masa de cosas que el primero ha concebido”.
La destreza de evaluar es tan importante como la de generar tormentas de ideas. Por eso no creemos que una empresa que quiera ganar por suerte pueda desconocer las técnicas de evaluación de proyectos que permiten mejorar las probabilidades de acertar en las decisiones estratégicas.

CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS

Los flujos de caja del Valor Presente Neto (VAN) deben ser una representación cuantitativa de las consideraciones estratégicas que motivan las posiciones a favor o en contra del proyecto. Las recomendaciones financieras y estratégicas deben coincidir.
Considera el caso de un distribuidor de petróleo que analizaba la conveniencia de promover un oleoducto construido por un consorcio que incluía al distribuidor y a la mayoría de sus competidores.
La evaluación por VAN arrojaba una rentabilidad positiva porque el oleoducto reducía sustancialmente el uso de camiones que transportaban petróleo hasta las estaciones de servicio.
A pesar de este VAN positivo, los ejecutivos pensaban que promover el oleoducto no era estratégicamente conveniente. El oleoducto, al hacer obsoleto el sistema logístico de transporte por camiones, iba a reducir la ventaja competitiva de la firma, porque su sistema logístico era más eficiente que el de los competidores.
Es decir, aunque el oleoducto reduciría los costos de transporte de esta empresa, este reduciría aún más los costos de la competencia. De esta manera, el VAN positivo de la evaluación era sospechoso.
Efectivamente, aunque la evaluación había considerado correctamente los ahorros de costos generados por el oleoducto, esta había omitido su impacto en los precios del petróleo y la gasolina.
El oleoducto iba a generar una reducción de precios similar al ahorro de costos de la empresa más ineficiente, ahorro superior al de la empresa distribuidora en cuestión.
Incorporando esta reducción de precios, el VAN resultó negativo tal como lo habían estimado “estratégicamente” los altos ejecutivos de la firma.

AMENAZAS A LA SUSTENTACIÓN

Para evaluar correctamente un proyecto hay que ser un poco paranoico. No olvides que las altas rentabilidades tienen amenazas a la sustentación por la reacción de la competencia, los clientes, los proveedores y otros actores.
La introducción de Gillette Sensor en 1989 apuntaba al difícil desafío de lograr que lo bueno dure para siempre. El problema era que el segmento de las máquinas desechables, creado por BIC en 1975, ganaba participación en el mercado de afeitada húmeda a razón de dos puntos porcentuales por año, a costa de las máquinas de cartucho. En 1988, las desechables habían alcanzado una participación del 41%.
La sustitución de las máquinas de cartucho por parte de las desechables implicaba una pérdida paulatina de ventaja competitiva neta para Gillette, porque la ventaja competitiva de sus máquinas de cartucho respecto de las de Schick era mayor que la de su máquina desechable respecto de las de BIC.
Sensor buscaba revertir esta tendencia de sustitución, por lo que había que evaluarlo a la luz de un análisis de la sustentación de la ventaja competitiva de los productos de Gillette, con y sin su lanzamiento.
Este caso nos recuerda que en ambientes competitivos la alternativa de no invertir puede ser tanto o más riesgosa que la de invertir. El riesgo de no invertir es una pérdida progresiva de ventaja competitiva, como la que habría ocurrido con Gillette si no hubiera lanzado Sensor.

PROYECTOS FLEXIBLES

Al analizar tu proyecto valora su flexibilidad, porque ella te permite reaccionar frente a las malas y buenas noticias.
Las empresas de capital de riesgo de Estados Unidos, como las que operan en “Silicon Valley”, son campeonas en gestionar la flexibilidad para tener éxito.
Reciben miles de propuestas de inversión al año, invierten recursos para analizar cientos de estas y comprometen gradualmente recursos en la implementación, en varias etapas, de diez o menos negocios seleccionados.
Con todo el cuidado puesto en su selección, la mayoría de las pocas ideas que reciben financiamiento generan retornos decepcionantes. Solo entre el 10% y el 15% de los proyectos en un portafolio típico de nuevos negocios terminan siendo claros ganadores.
Un proceso de inversión gradual, etapa a etapa, permite a los capitalistas de riesgo minimizar los costos de los experimentos que se requieren para encontrar a los ganadores.

COMPROMISOS IRREVERSIBLES

Evalúa cuidadosamente tus compromisos irreversibles, porque estos no solo pueden generar ventajas sustentables, sino también pérdidas irrecuperables. Estos compromisos implican decisiones estratégicas que no pueden tomarse solamente sobre la base de consideraciones generales cualitativas. El nivel de esfuerzo cuantitativo empleado en la evaluación debe ser directamente proporcional al grado de irreversibilidad de la decisión.
El lanzamiento de Sensor implicaba un compromiso irreversible que merecía un esfuerzo importante de análisis. Pero las decisiones de Gillette también ilustran el lado negativo de los compromisos.
Probablemente motivado por el éxito obtenido con Sensor, Gillette realizó una segunda decisión estratégica nueve años después. Invirtió esta vez mil millones de dólares para lanzar Mach 3 comparado con los 150 millones de dólares invertidos en Sensor.
Esta segunda decisión estratégica fue evaluada por los analistas negativamente; el valor de mercado de Gillette bajó más de 2 mil millones de dólares el día que Mach 3 fue anunciado. Lo más probable es que los analistas hayan estimado que los argumentos para lanzar Sensor no eran válidos para Mach 3, porque esta tenía un impacto incremental mucho menor que el de Sensor en la reducción de la participación de las navajas de tipo desechable.
Hasta el próximo domingo.
Este curso se dicta con la colaboración de Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad del Desarrollo.

Evalúa cuidadosamente tus compromisos irreversibles, porque estos no solo pueden generar ventajas sustentables, sino también pérdidas irrecuperables. Estos compromisos implican decisiones estratégicas que no pueden tomarse solamente sobre la base de consideraciones generales cualitativas.

EL VALOR DE LA FLEXIBILIDAD

Nótese que es la posibilidad de recibir malas o buenas noticias lo que torna valiosa la flexibilidad. Si la información recibida acerca de un proyecto no fuera nunca mala o buena, no habría razón alguna para reconsiderar su apoyo y, por lo tanto, no habría tampoco valor alguno en el comprometerse en etapas, en lugar de hacerlo todo de una vez.?