Si usted trabaja en un organismo de promoción económica y no sabe qué hacer con los cientos de emprendedores que le vendrán a ver, invíteles a hacer un canvas. Si es profesor de estrategia y se le acaban las ideas, distraiga a los alumnos con unos cuantos canvas. El canvas es una gran solución para ocupar unas cuantas horas buscando dar respuesta a ecuaciones a menudo irresolubles. Por eso les digo que sin estrategia, no hay canvas que valga.
Como dijo el gran Alfred Chandler, profesor del MIT (Massachussets Institute of Technology), hace ya más de 50 años, la estructura sigue a la estrategia. Y el canvas, un fabuloso método de desarrollo de modelos de negocio que ideó el profesor Alex Osterwalder contiene elementos estratégicos, pero también estructurales. El canvas no es un instrumento de síntesis estratégica, es un instrumento de desarrollo de modelo de negocio. Y es importante no confundir ambos términos. Primero viene la estrategia, luego, en todo caso, el canvas.
Pero, ¿qué es la estrategia? Una idea de negocio no hace una estrategia. No es estrategia un deseo u objetivo (“ser líderes mundiales en el mercado de drones”). Hace tiempo que sabemos que la estrategia tampoco es un plan. La planificación estratégica es el último cadáver del management, aún caliente en la sala de duelo. Si hasta hace poco la estrategia se entendía como plan a largo plazo, ahora, ni podemos planificar (porque el contexto cambia cada día) ni existe el largo plazo.
Entonces ¿qué es la estrategia en el siglo XXI? Sencillo: la estrategia es la esencia de la competición. ¿Cuál es la esencia de su manera de competir? Competiremos en base a una combinación de atributos únicos, exclusivos, que nos darán un factor de diferenciación en los mercados. Gary Hamel y C.K. Prahalad introdujeron hace años el concepto de competencias clave (core competences) para definir ese conjunto de atributos únicos, insustituibles e inimitables, que son la verdadera fuente de ventaja competitiva de toda empresa que aspire a triunfar. La estrategia pasa por detectar, fortalecer y explotar en todos los mercados posibles esas competencias clave. Al final, el mercado es un ente fluctuante y volátil. Una empresa sobrevivirá en mercados dinámicos cuando sea capaz de pivotar sobre sus capacidades esenciales para competir en diferentes arenas, dependiendo de las condiciones cambiantes de la demanda.
Un emprendedor que inicie su empresa debe empezar por saber quién es. ¿Cuáles son los atributos únicos de su compañía? ¿Quién es él frente al resto? ¿Cuál es, en definitiva, su identidad estratégica? Un buen ejercicio es intentar definir su empresa de forma simple, con una sola frase. Apple es tecnología y diseño. La combinación de esos conceptos, el dominio de la intersección entre tecnología y diseño permiten explotar dinámicamente productos únicos en diferentes mercados (PC, música, telefonía móvil o tablets). Quizá, en el futuro, automóviles. Disney es fantasía. Y eso les permite explotar el concepto en diferentes sectores: películas, juguetes, cómics, ropa, parques temáticos, e incluso consultoría (Disney dispone de una unidad de negocio que ofrece consultoría de creatividad a otras organizaciones). Disney, pivotando sobre el concepto nuclear de “fantasía” enseña inglés a millones de niños chinos a través de sus dibujos animados, lo que constituye una de sus mayores fuentes de ingresos en Asia.
Amazon se autodefine como gran distribuidor on-line, en base a su gran capacidad de marketing interactivo y despliegue logístico, para distribuir cualquier producto de consumo. Si se definiera como “librería on-line”, automáticamente auto limitaría sus capacidades de crecimiento a un solo sector y un solo producto (libros)
Si usted es un emprendedor, empiece por esta pregunta: ¿quién es usted? ¿Cuál es el código genético de su estrategia? Si no puede definirse, o se define en razón a su mercado (“proveedor de plancha para la industria del automóvil”), usted tiene un problema de identidad estratégica. Si tiene una idea de negocio, intente en primer lugar desarrollar una identidad estratégica: determinar cuáles son sus atributos diferenciales, cómo explotarlos y cómo posicionarse en un mercado determinado en base a ellos. Si un emprendedor intenta vender helados en el Polo Norte, capturar la energía del rayo, o iniciar un gran negocio de alquiler de llaveros, antes de hacer un canvas, cabe preguntarse por su identidad estratégica.
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