Por Pablo Sartor, profesor del IEEM
Publicado en Café & Negocios, El Observador
Entre las funciones inherentes a la dirección de organizaciones están la de motivar y evaluar a los colaboradores. Cómo medirlos dependerá de lo que queramos obtener de ellos en el largo plazo.
Contaba Borges en El Hacedor (1960): “En aquel Imperio, el Arte de la Cartografía logró tal Perfección que el Mapa de una sola Provincia ocupaba toda una Ciudad, y el Mapa del Imperio, toda una Provincia. Con el tiempo, estos Mapas Desmesurados no satisficieron y los Colegios de Cartógrafos levantaron un Mapa del Imperio, que tenía el Tamaño del Imperio y coincidía puntualmente con él”.
Respecto de la motivación, contamos con instrumentos “positivos” como el salario, comisiones, beneficios laborales, retos, formación, y “negativos” como sanciones, amonestaciones, eventualmente la desvinculación. A su vez la evaluación implica medir para actuar a tiempo y corregir rumbos. ¿Medir qué? Se espera que un colaborador en particular aporte cierto conjunto de beneficios a la organización, algunos muy específicos y cuantitativos, otros más generales y cualitativos. En algunos casos se establecerán objetivos concretos, que se cumplen o no; en otros, simplemente diremos que “cuanto más, mejor”. En dicho conjunto encontramos cosas como el número de nuevos clientes conseguidos, cantidad de prospectos generados, errores cometidos, obtención de una acreditación, firma de un contrato, generación de buen ambiente de equipo, ayuda a formación de los nuevos cuadros, satisfacción de los clientes por él atendidos, etc. Evaluar es medir y clasificar la gestión; pensemos, para simplificar, en separar a nuestros mandos en dos tachos, el de quienes lo hicieron bien y el de aquellos que lo hicieron mal. Una evaluación 100% fidedigna necesitaría de un “mapa de lo actuado” que recuerda al de Borges, tan detallado como inútil en cuanto mapa, e impracticable en cuanto instrumento de evaluación. Ningún directivo puede estar todo el tiempo observando lo que hace cada uno de sus mandos; imagine una auditoría que evaluara absolutamente todas las acciones, por más mínimas que fueran, ejecutadas por el colaborador. Es por esto que los sistemas de evaluación reales consideran “una muestra” y dictaminan a partir de ella, incurriendo en los llamados errores de tipo 1 y tipo 2; básicamente, dar por bueno algo que es malo, o dar por malo algo que es bueno.
YENDO AL EXTREMO
Ahora bien, ¿qué sucedería si, cambiando radicalmente el enfoque, minimizamos el caro tiempo directivo dedicado a la evaluación, juzgando la actuación a través de un solo aspecto, cada vez escogido al azar? Imagine que va a rendir un examen muy importante sabiendo que le harán solamente una pregunta, sumamente específica. Es decir, usando para muestra un solo botón. Tal mecanismo incurrirá en general en muchos errores tipo 1 y tipo 2; será frecuente que algunos tengan suerte y les pregunten sobre uno de los pocos temas que dominan, como también que otros tengan la desgracia de ser evaluados en uno de los pocos temas flojos. Es frecuente que se califique como injusta y arbitraria tal situación. Si bien en rigor ni uno ni otro adjetivo debiera aplicarse, pues el tratamiento será el mismo para todos y en base a pautas conocidas a priori, será mejor aceptado un esquema de evaluación de “portafolio amplio”, léase, pasear al participante por muchos temas. Más costoso en tiempo y dinero, pero con resultados más representativos del desempeño real caso a caso.
Ahora bien, ¿qué sucedería si, cambiando radicalmente el enfoque, minimizamos el caro tiempo directivo dedicado a la evaluación, juzgando la actuación a través de un solo aspecto, cada vez escogido al azar? Imagine que va a rendir un examen muy importante sabiendo que le harán solamente una pregunta, sumamente específica. Es decir, usando para muestra un solo botón. Tal mecanismo incurrirá en general en muchos errores tipo 1 y tipo 2; será frecuente que algunos tengan suerte y les pregunten sobre uno de los pocos temas que dominan, como también que otros tengan la desgracia de ser evaluados en uno de los pocos temas flojos. Es frecuente que se califique como injusta y arbitraria tal situación. Si bien en rigor ni uno ni otro adjetivo debiera aplicarse, pues el tratamiento será el mismo para todos y en base a pautas conocidas a priori, será mejor aceptado un esquema de evaluación de “portafolio amplio”, léase, pasear al participante por muchos temas. Más costoso en tiempo y dinero, pero con resultados más representativos del desempeño real caso a caso.
LO MEDULAR SON LOS EFECTOS A PRIORI
Un aspecto clave es que la modalidad de evaluación del jerarca, en cuanto sea conocida a priori por los colaboradores, inducirá en estos diferentes actitudes respecto de sus responsabilidades. Si sé que seré evaluado ponderando muchos aspectos, no me preocupará estar flojo en algunos en tanto tenga en otros varios buenos resultados. Permítame tildarlo de apología de la cuasi-mediocridad. Pero si sé que seré evaluado por uno solo escogido al azar y soy un tipo competitivo, con mucho amor propio, no querré arriesgarme al error tipo 2, y esto repercutirá de dos formas en mi actuación. Uno, me esforzaré mucho más para tener buenos resultados en todo lo que de mí dependa. Dos, privilegiaré aquellos aspectos en los que estoy más flojo, no siendo lo mismo para mí destinar el esfuerzo a brillar más donde ya estoy bien que hacerlo allí donde estoy en el debe. Estos dos efectos, que podríamos resumir como “mejor cúbrete y nivélate”, son sumamente deseables en muchos contextos organizacionales, y puede ser un importante motivo para aplicar un esquema de evaluación con dejos de arbitrario e injusto pero en definitiva mucho más eficiente con el tiempo directivo.
Un aspecto clave es que la modalidad de evaluación del jerarca, en cuanto sea conocida a priori por los colaboradores, inducirá en estos diferentes actitudes respecto de sus responsabilidades. Si sé que seré evaluado ponderando muchos aspectos, no me preocupará estar flojo en algunos en tanto tenga en otros varios buenos resultados. Permítame tildarlo de apología de la cuasi-mediocridad. Pero si sé que seré evaluado por uno solo escogido al azar y soy un tipo competitivo, con mucho amor propio, no querré arriesgarme al error tipo 2, y esto repercutirá de dos formas en mi actuación. Uno, me esforzaré mucho más para tener buenos resultados en todo lo que de mí dependa. Dos, privilegiaré aquellos aspectos en los que estoy más flojo, no siendo lo mismo para mí destinar el esfuerzo a brillar más donde ya estoy bien que hacerlo allí donde estoy en el debe. Estos dos efectos, que podríamos resumir como “mejor cúbrete y nivélate”, son sumamente deseables en muchos contextos organizacionales, y puede ser un importante motivo para aplicar un esquema de evaluación con dejos de arbitrario e injusto pero en definitiva mucho más eficiente con el tiempo directivo.
En definitiva, puede que para muestra no baste un solo botón, pero hacerlo así es barato, y en muchos contextos logrará lo que al fin y al cabo es más importante, que es inducir en el colaborador conductas más útiles a los fines de la organización. Maquiavelo estaría de acuerdo.
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