La innovación sigue confirmándose como el driver de crecimiento por excelencia del gran consumo. Como explica Antonio Flores en el siguiente artículo, saber gestionarla es el factor clave para garantizar un futuro de éxito. Y la innovación disruptiva, a través la planificación, la acotación y la agilidad en la implantación, la vía para conseguir mayor eficiencia y resultados.
LAS CLAVES:
La alta mortalidad de los nuevos productos, la homogeneización del surtido entre competidores, el aumento de las promociones y el predominio de aspectos operaciones demuestran la debilidad de las innovaciones.
La falta de previsión y de un método de innovación serio, planificado y programado, es la principal causa del fracaso de las innovaciones.
La creatividad no es la solución ni el punto de partida.
Programar, planificar, acotar el tiempo y cumplirlo es el mejor método para crear nuevas categorías que triunfen en los lineales. La tensión es la mejor garantía de resultados.
La innovación de las empresas españolas, entendida como la creación de nuevas categorías que aporten una posición de confort y margen en la cuenta de explotación, se encuentra en un momento crítico. Para definir cuál es el estado de salud de la innovación de la industria de gran consumo en nuestro país, centraré mi análisis en aquellas nuevas propuestas que llevan en el mercado entre 3 y 5 años, que es la horquilla de implantación que maneja el gran consumo en cuestión de innovaciones. ¿Qué resultados económicos registran esas nuevas propuestas y cómo lo han gestionado los equipos que las ejecutan?
INNOVAR ¿DESDE DENTRO O DESDE FUERA?
La eterna cuestión: ¿Debemos innovar con recursos propios e internos o mediante la subcontratación de servicios profesionales? En la solución de este dilema existen claramente prejuicios e intereses parciales, pero también se necesita de una nueva concepción del valor del conocimiento y de nuestra relación con los proveedores externos.
El equipo interno es claramente imbatible en los procesos de mejora continua, donde son básicos los procesos acumulativos de experiencia para producir en base a ellos una mejora sobre lo existente. Existen muchos métodos estructurales y herramientas metodológicas que facilitarán y ordenan esta práctica; desde los basados en la creatividad a los basados puramente en cuestiones empíricas.
El equipo externo, al estar en continua exposición a distintas problemáticas de diferentes sectores, es la mejor respuesta para innovar de manera disruptiva. Para los procesos de disrupción de forma programada y planificada, un equipo interno se hará ineficiente. Aunque contratásemos al mejor equipo externo y lo introdujéramos en nuestro ecosistema empresarial, la falta de nuevo conocimiento externo que aporta el trabajar multisectorialmente lo asfixiaría.
La innovación, ¿medio o fin?
Hoy en día en nuestra industria no hay una homogeneidad en los resultados ni en la replicabilidad y escalabilidad de aquellos que los han obtenido. Podríamos afirmar que en esto de la innovación “cada casa es un mundo”, donde el grado de ilusión y creencia sobre la práctica depende de las expectativas generadas previamente, los resultados obtenidos de forma sostenida y los medios dedicados para su consecución. Vivimos en el tránsito de contemplar la innovación como un fin en sí misma, a verla como un medio que contribuye a mejorar los resultados de forma sostenible: Una misión que, efectivamente, es un fin en sí misma.
En esta evolución, hemos vivido momentos de exaltación de la creatividad, de magnificación de ideas, de gestión del cambio en las personas, de creación de equipos internos de especialistas, de introducción de infraestructuras metodológicas y departamentales para la innovación, de exaltación de la figura del consumidor, el análisis de datos masivos…Y un largo etcétera de prácticas, procesos y métodos.
La innovación, ¿moda o estrategia estructural?
Después de una serie de años de ensayo y error, de apoyos a la innovación por convencimiento o “por seguir tendencia”, finalmente ha llegado la hora de los resultados y, llegados a este punto, hemos de ser necesariamente críticos con la práctica y su implantación. Hoy los resultados dejan mucho que desear y, en consecuencia, empezamos a asistir a los primeros síntomas de desfallecimiento en las empresas.
Varios indicadores sostienen esta afirmación: Alta mortalidad en los lineales de las nuevas propuestas (en especial en las marcas de fabricante), homogeneización de los productos y las ofertas entre competidores (anulando cualquier tipo de ventaja competitiva), aumento de las promociones y los costes derivados, gestión de la categoría por parte de la distribución en el momento de la introducción de nuevas referencias (un claro síntoma de la falta de valor de las propuestas), predominio de los aspectos logísticos (fuerza de la distribución), precio y dosificación (fenómeno 1€), etc.
Más allá de estos indicadores, existe un fenómeno trascendental desde el punto de vista de la alta dirección: ¿Puede un consejero delegado realizar una gestión proactiva de su empresa en base al aporte en la cuenta de explotación de los productos innovadores? ¿Puede, en consecuencia, ser dueño de su futuro? O, por el contrario, ¿se ve forzado a realizar una gestión reactiva de su empresa en base al aporte (difícil de gestionar, temporalizar y garantizar) de las nuevas categorías y modelos de negocio?
Precisamente, este es el hecho que marcará un punto de inflexión entre “ser una moda” o introducirse de forma natural en la cotidianidad de las empresas. La falta de previsión y dominio de los resultados es la causa de que, a estas alturas, no exista un apoyo pleno y decidido a la innovación. Y lo más dramático: este cuestionamiento es más fuerte en las empresas que ya han utilizado la práctica que en aquellas que aún hoy están meditando su introducción.
¿Es éste un hecho estructural en la práctica de la innovación estratégica o, por el contrario, es la consecuencia de una mala praxis y el resultado acumulado de diversos malentendidos y confusiones acerca de la misma? Claramente, y desde mi punto de vista, los malos resultados se deben a este último punto; veamos algunos aspectos que así lo indican:
Nuevos procesos, profesionales distintos
Incluir la innovación en la empresa no se reduce a renombrar departamentos ya existentes. Partiendo de esta premisa, la siguiente pregunta que debemos hacernos es cómo hemos introducido la práctica en nuestra empresa: ¿la ejecutan profesionales que estaban anteriormente en otros departamentos? ¿Es nuestro departamento de innovación un departamento “reconvertido” al que le hemos rebautizado con un nombre distinto?
La innovación es una práctica nueva que implica y necesita de profesionales con procesos y conocimientos explícitos. Se basa en los modelos de negocio, la gestión del conocimiento y la adaptación al contexto, identificando problemáticas y buscando soluciones específicas. En el mundo de la innovación no existe la reconversión, sólo existe la nueva estructura.
La innovación y sus profesionales necesitan un ecosistema concreto y complejo para ser competitivos y dar resultados por encima de la competencia personal de cada profesional.
No es una práctica unipersonal basada en un conocimiento concreto, necesita de personas con perfiles singulares y de un crisol desconocimientos distintos, con un criterio de gestión adecuado…Y lo más importante: si dejamos de exponer las problemáticas distintas y transversales, fácilmente dejarán de ser competitivas y aportar valor.
Dos tempos para la innovación
La obligación de todo gestor es maximizar y explotar las posiciones de valor que existen en sus empresas, pero también lo es preocuparse por generar nuevas plataformas de crecimiento en base a valores competitivos nuevos y futuros. Esta afirmación nos delimita los dos “tempos” y actitudes de la innovación:
- La mejora continua. Es el arte de la eficiencia. Mediante sus estrategias llevamos hasta la obsolescencia de valor nuestras categorías de productos, con una gran advertencia: Ser eficiente no es sinónimo de aportar valor; la eficiencia caduca en función de la percepción que la sociedad tiene del valor en cada momento.
- La disrupción que, junto al conocimiento adquirido en los procesos de mejora continua y a los nuevos conocimientos de forma no rupturista pero sí disruptiva, nos transporta a nuevos espacios de legitimidad y explotación comercial. La disrupción no es “romper con el pasado”, se basa en construir a partir de lo existente. La disrupción es el arte de “llegar lejos” partiendo de nuestra realidad actual, gestionando los pasos evolutivos para no producir un “corte” en la legitimidad que nos otorgan nuestros consumidores. La disrupción es el arte de gestionar la credibilidad para llegar a nuevos y distintos territorios de explotación comercial.
Gestionar ideas versus acotar problemas
Una de las frases más comunes en un proceso de innovación es: “No te queremos acotar, no sea que te condicionemos las ideas”. Esta manera de hacer es, sin lugar a dudas, el principio de un mal camino que no nos llevará a ninguna parte. Para muchos generar “la idea” es la base para iniciar procesos de innovación y de ahí radica la importancia que se otorga a la creatividad y a sus procesos como elemento fundamental en la innovación. Muchos elevan la creatividad a filosofía, mientras que otros la consideran método.
Sin embargo, lo cierto es que la creatividad es una herramienta puntual y del complejo proceso de innovar. En ciertos momentos la creatividad puede agilizar procesos, pero no puede encontrar soluciones proactivas a problemas complejos. Y es esa y no otra, la razón de la innovación en las empresas.
Gestionar procesos de innovación en base a ideas creativas es, cuanto menos, ineficiente y poco adaptado a la problemática de un contexto en concreto empresarial. Realizando una analogía de esta práctica, podríamos decir que innovar en base a ideas es como el proceso de la procreación humana: Necesita de millones de espermatozoides para que uno solo de ellos consiga fecundar un óvulo, todo ello sin una replicabilidad programada ni respuesta directa a las necesidades de los cónyuges. Es, en consecuencia, un proceso aleatorio.
La innovación como respuesta proactiva
La innovación debe dar respuestas proactivas a problemáticas concretas de la empresa: “Debo elevar el margen de esta categoría; queremos introducir 3 nuevas referencias que nos aporten tal cantidad de facturación a nuestra cuenta de explotación; debemos desarrollar un producto nuevo para este canal, con tanta inversión y retorno, etc.”. Si quiero ser proactivo en la solución (la única forma de poder programar), debo acotar al máximo la circunstancia y el entorno que rodean una problemática en concreto (incluso para la innovación disruptiva).
A mayor acotación, menores posibles líneas de solución (foco) y mayor capacidad de adaptación al entorno (proactividad corporativa) y, en consecuencia, mayor eficiencia y resultados. Todo ello y en conjunto, una aberración profesional para los defensores de la libre creatividad, pero una clara garantía de resultados, incluidos los procesos de disrupción.
El tiempo como factor clave
A menudo iniciamos procesos sin saber muy bien dónde nos llevarán, cuántos recursos globalmente nos costará y cuánto tiempo consumirá, ¿somos así de laxos y permisivos con otras áreas y estrategias?
El tiempo en esta área es un factor fundamental; la innovación caduca con el paso del tiempo y, en especial, su adaptación al contexto. La principal garantía contra la obsolescencia conceptual y el “enrocamiento conceptual” es gestionar con agilidad y trascendencia: por más tiempo que dediquemos a encontrar y perfeccionar una solución, no la mejoraremos. En innovación es fundamental diferenciar entre trascendencia y recursos utilizados; es como si a un cirujano que debe operarnos a corazón abierto, antes de la anestesia le dijéramos: “Doctor, tómese todo el tiempo del mundo, que me va la vida en ello”.
Programar, planificar, acotar el tiempo y cumplirlo es posible en la innovación, tanto de mejora como rupturista. La tensión es la mejor garantía de resultados.
Catalogar y descatalogar productos
Innovar es sinónimo de renunciar. Lanzamos productos innovadores para sustituir a otros ya existentes de forma más optimizada y conveniente para nuestros consumidores.
A menudo olvidamos este concepto y lanzamos productos nuevos sin retirar otros ya existentes, con lo que se desencadenan dos fenómenos: lacanibalización entre productos de una misma compañía y la descatalogación de productos mediante la gestión de categorías por parte de la distribución, con la consecuente pérdida de proactividad en nuestra gestión.
No retiramos porque, como ya he explicado anteriormente, somos muy laxos en la exigencia de tiempo y resultados de la innovación y no queremos poner en riesgo el aporte de facturación que representan los productos a descatalogar; al no retirar y canibalizar, restamos energía comercial a los nuevos productos. Es como si no podáramos a un árbol frutal, finalmente la calidad y producción de frutos se verá muy afectada.
La innovación no es el fin en sí mismo
La innovación no es el fin es sí mismo, es un medio para lograr que los productos y servicios de nuestras empresas estén siempre adaptados a los cambios y evoluciones del mercado.
Por muy obvia y contundente que sea esta afirmación, el convertir a la innovación en un fi n es uno de los principales motivos para que ésta no impacte finalmente en los resultados empresariales. Un famoso spot publicitario del fabricante de neumáticos Pirelli nos decía que “La potencia sin control no sirve para nada”, y eso es exactamente lo que ocurre con la innovación cuando olvidamos que su principal fi n es lanzar al mercado nuevos productos. De forma programada, maximizando el ADN de nuestra compañía, ajustándolos a nuestros planes de inversiones en base al modelo financiero de rentabilidad y amortización, con una visión holística de todo nuestro portfolio de productos y categoría, 100% alineados con nuestro plan estratégico y, en consecuencia, con la visión de la propiedad de nuestra empresa.
El producto es la estrella
¿De qué vive nuestra empresa: de optimizar toda una serie de resortes operacionales de la compañía (finanzas, logística, producción, canal, etc. o de los productos y servicios que comercializa y fabrica?
A menudo, los principales directivos de las empresas olvidan que la calidad de su operación está directamente relacionada con la excelencia y calidad de vida de sus productos en el mercado. En base a ello otorgan recursos y asumen directamente responsabilidades sobre áreas de “eficiencia” y dejan de tener criterio y visión, gestionando bajo escasez de recursos y delegando en terceros todo lo referente los productos de la compañía.
No podemos olvidar que ser un alto ejecutivo de una compañía, “es formar parte de una profesión de riesgo”. Algunos pueden creer que una forma de eliminar parte de su riesgo es no aportar criterio propio y filosofía a los productos y posición de mercado. Quizás ese es el motivo por el que un elevado número de ejecutivos ha leído la biografía de Steve Jobs, pero pocos siguen su ejemplo teniendo criterio propio sobre el producto (que no conocimiento técnico) y aportan una visión de filosofía de empresa a sus compañías.
Ha llegado la hora de la verdad en la práctica de la innovación. Sean exigentes con los resultados y críticos en los procesos como lo son con cualquier otra práctica. Planifiquen en base a los resultados que deben lograr y no otorguen ni un margen de condescendencia. Sólo así garantizarán los objetivos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario