lunes, 2 de junio de 2014

¡Ojo Con Equivocar Las Metas!

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Establecer metas correctas y diseñar buenos sistemas de incentivos es una tarea compleja que requiere de un cuidadoso análisis.


8 ERRORES Y 3 FAMILIAS DE SOLUCIONES

Posiblemente todos concuerden conmigo en que poner metas y asociar su cumplimiento a incentivos puede tener consecuencias muy favorables en el desempeño, en la motivación, en la focalización en lo estratégico, en la superación personal, etc.
Pero el impacto negativo de equivocar las metas o diseñar malos sistemas de incentivos puede ser incluso peor que los beneficios mencionados.
En algunos casos puede conducir a comportamientos incorrectos, a tomar decisiones imprudentes, a incurrir en riesgos excesivos o, incluso, a tener actitudes pocos éticas o reñidas con los valores de la empresa.
Por ello, establecer metas correctas y diseñar buenos sistemas de incentivos es una tarea compleja que requiere de un cuidadoso análisis.

ERRORES TÍPICOS

La experiencia señala que los errores típicos que cometen las empresas a la hora de asignar metas y colocar incentivos son:
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1. Fijar metas sobre la base de resultados anteriores. Si bien de buenas a primeras esto parece bastante lógico, no lo es. Lo que termina ocurriendo es que la gente no se esfuerza más allá de lo necesario ya que sabe que al año siguiente, si hace más que lo presupuestado, le aumentarán la meta.
2. No reconocer las diferencias de contexto. En muchos casos las metas se fijan en forma indiscriminada, para todos igual, sin distinguir diferencias producto de zonas geográficas o unidades organizacionales distintas. Esto no solo produce insatisfacciones de algunos, sino que se generan resentimientos hacia los que “se la llevan más fácil”.
Un efecto similar se produce cuando a ciertas áreas de la empresa se les colocan metas más duras que a otras.
Por ejemplo, he observado que muchas áreas comerciales se quejan de que a ellos les asignan metas muy duras, como el cumplimiento de un cierto monto en ventas, y que a otras gerencias, como la de tecnologías de información, se les asignan metas más “blandas”, tales como el cumplimiento del plan de desarrollo de TI.
3. Poner metas poco realistas. En algunas situaciones las empresas colocan metas muy altas o muy bajas. Es cierto que las metas deben ser aspiracionales, pero un requisito fundamental es que también sean alcanzables.
De otra forma, las personas se desmotivan e incluso pueden llegar a distorsionar los resultados con tal de conseguir la meta. Un efecto negativo también se produce si la meta es muy baja. En este caso no estaríamos impulsando un mejoramiento en el desempeño.
4. Establecer metas desvinculadas de la estrategia. Las metas e incentivos no solo deben servir para motivar un determinado resultado operacional, sino que también, y quizás principalmente, para impulsar a la organización a conseguir la estrategia.
He visto en algunas empresas que si bien tienen una estrategia claramente definida, a la hora de colocar los incentivos, terminan premiando el corto plazo, sin pensar además en el largo plazo, es decir, en la estrategia.
5. Poner el énfasis solo en lo financiero. Relacionado con lo anterior, muchas empresas colocan solo énfasis en lo financiero.
Si bien en organizaciones con fines de lucro es bastante obvio el asignar incentivos por el cumplimiento de variables financieras, también es cierto que estas son factores que miden resultados y no causas.
Si queremos motivar un determinado comportamiento, deberíamos asegurarnos de que nuestros talentos se preocupen no solo de generar buenas ventas o márgenes, sino que también de que el servicio a los clientes, la facturación o la logística, entre otros, sean los adecuados.
6. No actualizar las metas a lo largo del tiempo. En algunos casos hay metas que se siguen usando aún cuando la realidad cambió o se modificó la estrategia.
Los indicadores, metas e incentivos deben ser revisados periódicamente con el fin de alinearlos a los objetivos estratégicos que persiga la empresa en ese momento.
7. Falta de rigor en la colocación de metas. La colocación de metas requiere de un cierto análisis interno y de mercado. Por ejemplo, he apreciado que algunos ponen metas sin considerar el efecto cíclico que tienen algunos indicadores a lo largo del año.
8. No hacer partícipe al capital humano afecto a los incentivos. En ciertas ocasiones las metas e incentivos son simplemente impuestos, sin mayor involucramiento de los afectados. Sin esta interacción es difícil conseguir el compromiso de la gente.

¿QUÉ HACER?

1. Indicadores y metas. Para determinar indicadores y metas hay que cumplir con cuatro requisitos: que sean alcanzables, que estén alineados con los objetivos estratégicos, que no sean muchos y que tengan objetividad.
• Alcanzables: Las metas deben ser realistas y controlables por cada cual. Mientras más control tenga la persona responsable sobre la meta asignada, más efectiva será y menos críticas se recibirán.
Por ejemplo, en una empresa se colocó como meta a un ejecutivo de ventas que el producto le llegara oportunamente al cliente, aduciendo que él presionaría a logística para que eso se lograra. Si bien es cierto que él podría ejercer esa presión, también lo es que se trata de una variable que él no puede controlar directamente. Este tipo de situaciones puede terminar generando frustraciones y desmotivación.
• Alineados con la estrategia de la empresa. No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo específico: mejorar el desempeño de la organización respecto de la meta madre definida por la estrategia de la empresa.
De otra forma nos desfocalizamos y terminamos con muchos indicadores. Como regla de oro, la cantidad de 5 a 10 indicadores o metas es un número razonable. Con más las personas se desorientan y no logran entender qué es lo más estratégico y dónde deben concentrar sus esfuerzos.
• Ser objetivos. La objetividad se refiere a la necesidad de que los indicadores que se usen no tengan ningún aspecto de subjetividad o parcialidad. Esto podría generar sentimientos de inequidad y podría tener efectos negativos en el comportamiento.
2. Incentivos. Para fijar incentivos, hay dos requisitos fundamentales: que sean idóneos y equitativos.
• Idóneos. Debiéramos tratar de provocar que todas las personas que asumen un mismo rol tengan los mismos incentivos. Lo que debemos tratar de evitar es, por ejemplo, que personal de ventas de una región tenga incentivos mientras que el de otra, no.
• Equitativos. Los sistemas de incentivos deben ser equitativos tanto interna como externamente. En otras palabras, debemos guardar niveles de justicia e imparcialidad interna y asegurar que estemos en línea con la industria a la que pertenecemos.
3. Indicadores, metas e incentivos. Existen cuatro requisitos que se aplican tanto en la fijación de indicadores y metas como de los incentivos.
• Visión integradora de metas organizacionales, individuales y personales. No solo coloquemos incentivos por el cumplimiento de metas financieras. Una visión integradora es la que debiera primar.
Por un lado, premiando el cumplimiento de metas organizacionales o de equipo, como un determinado resultado en la utilidad o en el clima; de metas individuales, con una combinación de indicadores de efecto y de causa, y finalmente, incentivando el resultado de variables personales, como el desarrollo de ciertas competencias (blandas o duras) o el logro de algún proyecto específico.
• Proceso participativo. Parece lógico que si queremos evaluar a las personas por ciertas cosas, que ellos acuerden e incluso puedan negociar por aquello que se les juzgará.
• Datos confiables. Los datos que se utilicen para generar las metas e incentivos deben ser confiables. Usar datos poco claros o no transparentes podría generar desconfianza y terminar desprestigiando el sistema.
• Retroalimentación. Todo proceso de fijación de metas y asignación de incentivos debe tener un apropiado sistema de retroalimentación. La calidad y la oportunidad de la comunicación hacia las personas tiene una importancia vital.
En una empresa, por ejemplo, se fijaban las metas e incentivos relacionados a principio de año y no se entregaba ninguna retroalimentación al respecto hasta el año siguiente. El empleado, en este caso, se quejaba de que no tenía contacto alguno con su jefatura durante el año con el fin de entender si su avance era adecuado o no y de cómo mejorar en lo que restaba del año. Mientras más transparente, comunicativo y claro sea el proceso, más efectivo será.
¡Hasta el próximo lunes!
El profesor ayudante de este curso es Alejandro Dezerega, jefe de Planificación BancoEstado Cobranzas.
Un típico error en el área de ventas es fijar metas sobre la base de resultados anteriores. ¿Qué ocurre? La gente se esfuerza menos de lo que puede, porque sabe que al año siguiente le exigirán más. Los reventarán.
LECTURA DE FOTO
No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo específico: mejorar el desempeño de la organización respecto de la meta madre definida por la estrategia.

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