Una de las herencias que ha dejado la gestión de las organizaciones tradicionales – burocráticas – basadas en el triángulo eficiencia / jerarquía / supervisión- control, ha sido la penalización excesiva del error. Y tenía su explicación: en un universo bien regulado mediante procesos, escala jerárquica y supervisión estricta, el error estaba considerado (y lo sigue estando) como un atentado al propio fundamento de la organización.
La expresión los errores se pagan ha estado incrustado en el modus operandi de los profesionales desde su formación inicial hasta su retiro. Resultado: el bloqueo de los profesionales para experimentar, probar, arriesgar y innovar. Y la otra cara de la moneda – como era previsible – , ha sido el refuerzo del papel de los mandos -y la jerarquía en general- para ser extremadamente vigilantes con el quebranto de la norma y el error. Y, fruto de ello, se produce un doble resultado: por un lado, organizaciones donde la creatividad y la innovación han estado ausentes y, por otro, la grave imposibilidad organizativa de aprender y mejorar.
Pero, inmediatamente, y mirando el nuevo contexto de las organizaciones no burocráticas, la reflexión que hacemos es la siguiente: en esta época de la colaboración, donde las aportaciones de todos son el motor de la mejora y de la innovación, ¿tiene mismo peso el error? , ¿el error es menor si es colaborativo? Antes de responder a estas preguntas a vamos exponer algunas ideas sobre el error que pueden contextualizar su entendimiento en las organizaciones, sean éstas colaborativas, o no.
Esta preocupación por el error empezó hace varios años en una conversación con Javier Martinez Aldanondo (uno de los mejores expertos en gestión del conocimiento y aprendizaje que conocemos), sobre el papel del error y su relevancia en el aprendizaje organizacional. La paradoja, comentaba Javier, era que debido a su mala prensa no ha tenido oportunidad de ser utilizado con propósitos de innovación y mejora. Y, como su potencial es grande (nos atreveríamos a decir que a un nivel similar que las sesiones de Buenas Prácticas que la gestión del conocimiento tanto cultiva), cabía intervención organizativa para rentabilizarlo. La razón es poderosa: toda innovación requiere de un proceso de prueba o ajuste. A más prueba (y error) más posibilidad de acierto. O sea, una cultura organizativa que no penalice los errores, permite avance más rápido. Y algo está cambiando. Por ejemplo, esta sesión organizada recientemente por el Club de Innovación, con personas ilustres como Alberto Ortiz , Miguel de Bas, Montaña Merchan , Ignacio Criado y Julio Cerdá, exponiendo experiencias reales, es una buena muestra de cómo puede hablarse abiertamente de errores y de cómo aprender de ellos.
Algunas otras ideas que sustentan esta tesis son las siguientes:
1- Roger Shanck y la necesidad de experimentar. Existe un aspecto individual y personal en la actitud hacia el cambio y la innovación. Y esto es así por cuanto la experimentación está incrustada en la propia condición evolutiva humana . Más concretamente, Roger Shanck afirma lo siguiente: la experimentación es una actividad que todo el mundo realiza y de forma constante… sin embargo, como por regla general las personas no consideran que todas esas cosas son experimentos y formas de reunir pruebas para sostener o refutar una determinada serie de hipótesis, tampoco piensan que la experimentación sea algo que estén poniendo constantemente en práctica y, por tanto, tienen que aprender a hacerlo mejor.
Y sigue diciendo más adelante, cada aspecto de la vida constituye un experimento, y siempre nos resultara más sencillo entender sus circunstancias si las percibimos precisamente así, como un experimento.
Acaba el autor su tesis afirmando que esta actitud de experimentar constantemente no la valoramos suficientemente porque, como algunos otros conocimientos científicos, han quedado muy arruinados por nuestro sistema educativo debido a la forma que nos los enseñaron.
2- Kevin Kelly: el fracaso abre las puertas del éxito. Kevin Kelly, redactor de la revista Whired afirma lo siguiente, podemos aprender prácticamente lo mismo de un experimento que no funcione que de otro que sí que se revele operativo. El fracaso no es algo que debamos evitar sino una realidad que conviene cultivar… Todas las sendas de la creatividad generan sus mejores resultados cuando se asumen los fallos.
Sigue afirmando más adelante: la idea de brindar una buena acogida al fracaso está vinculada con el concepto de romper las cosas para mejorarlas… Y sin embargo, el hábito de recibir con los brazos abiertos los resultados negativos es uno de los trucos más básicos que existen para ponerse en disposición de alcanzar el éxito.
En esta misma línea también Edgar Morín dice: el error más grande seria menospreciar el problema del error.
Y ya retomando la tesis del error colaborativo, creo que podemos decir que en la mayor parte de los casos, muchos de los errores ocurren cuando se intenta dar lo mejor de uno. ¿Pero qué pasa cuando trabajamos de forma colaborativa?
Forzosamente el estatus de error es otro. Vayamos por partes:
- Tanto el acierto como el error en las organizaciones colaborativas queda más diluido. Se personaliza menos (y en algunos momentos, cohesiona;). En el caso específico del error, evidentemente, hay más ventajas. Se nos invita a arriesgar más ¿al ser, eventualmente, el reproche compartido?
- Las organizaciones, por esta razón, son más dinámicas. Por un lado, al existir más voces y actores, se cuenta con una red protectora que vigila –apoyando- el proceso. Y por otro, por este mismo efecto, se multiplican las propuestas.
En cualquier caso, y sirve para todo tipo de organizaciones, es básico dotarse de mecanismos y metodologías para aprender de ellos. De forma individual ya lo hacemos cuando reflexionamos sobre lo que nos hemos equivocado y rectificamos en la próxima ocasion ( o lo debemos hacer . De forma organizativa – sobre todo en las organizaciones públicas- aun hemos de articular más y mejores procesos de reflexión grupal. La disciplina de la gestión del conocimiento tiene muchas herramientas para ello. Y el papel del directivo como manager no es un elemento menor.
(Entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 23)
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