¿Desafíos U Oportunidades?

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Es necesario superar brechas y barreras para que las empresas proveedoras de la minería locales hagan un mayor aporte a la competitividad del sector.

PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA MINERÍA

Figura 1

Los desafíos de productividad y sustentabilidad y la permanente presión por la disminución de costos que enfrenta la minería abren espacios únicos de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.
Estas últimas no solo permiten mantener o mejorar la posición competitiva de la industria, sino que también son la base para el desarrollo de un sector de proveedores de equipos, tecnología y servicios intensivo en conocimiento.
La experiencia norteamericana es un claro testimonio. El liderazgo de EE.UU. en la producción de cobre durante gran parte del siglo XX no fue el resultado de una dotación geológica privilegiada. Sin duda que se contaba con importantes reservas de mineral, pero ello fue acompañado por significativos esfuerzos y avances en exploración, en tecnologías de extracción y refinación y en formación de capital humano. De esta forma, se pudo hacer frente a una sostenida caída en las leyes de los yacimientos, la cual era compensada con un aumento sostenido de productividad (Figura 1).
Las lecciones de la experiencia de EE.UU. siguen plenamente vigentes, en particular para el caso de la minería del cobre en Chile.

EXISTE  POTENCIAL

La significativa demanda mundial de metal rojo que se espera para las próximas décadas abre una oportunidad única para aquellos países que sean capaces de fortalecer su posición competitiva, manteniendo su costo de producción bajo.
Dado el tamaño de la industria local, su sofisticación, sus capacidades y la experiencia existente, permitiría que compañías mineras en colaboración con sus proveedores (y con el apoyo del gobierno) puedan hacer frente a los crecientes desafíos de productividad y sustentabilidad (mayores costos energéticos, restricciones de agua, nuevos estándares ambientales y sociales).
Existe el potencial para crear y desarrollar mayores capacidades productivas, organizativas y tecnológicas y tenemos una industria proveedora que exporta tecnología y conocimiento, generada a partir de los desafíos locales.
¿Cuánto de estas oportunidades es captado hoy por las empresas proveedoras de la minería en nuestro país? Si bien Chile cuenta con una red de más de 5.000 compañías y que dicho sector ha experimentado un importante crecimiento y desarrollo en las últimas décadas, su desarrollo exportador ha sido débil.

Figura 2

Cochilco estimó que en 2012 las compras a proveedores locales alcanzaron a US$20.000 millones y que sus exportaciones alcanzaron solo algunas decenas de la misma moneda.
Contrastando el caso chileno aparece la experiencia australiana. Australia no solo ha sabido atender la demanda mundial por minerales, también aprovechó su industria local para impulsar un sector exportador de tecnologías y servicios intensivos en conocimiento, que hoy representa el 6,5% del PIB y crece a tasas superiores a la minería. El surgimiento de este sector no es un fenómeno reciente, se formó en los últimos 30 años y sus ventas alcanzan los US$90.000 millones, un tercio corresponde a exportaciones.
El siguiente desafío del sector de proveedores chileno es su internacionalización y desarrollo exportador. ¿Por qué este porcentaje no es mayor? Porque el surgimiento de un nuevo sector, con altas capacidades de innovación y exportador es un proceso gradual, de largo plazo y evolutivo.
Un modelo a seguir podría incluir etapas como el desarrollo de una actividad con escala y con capacidades productivas locales; la creación de encadenamientos productivos locales, y lograr que la base de proveedores locales refuerce su rol como fuente de productividad y competitividad de la actividad minera.
Para entender cómo se dan las interacciones entre los distintos actores que participan en el ámbito de la minería en Chile, es necesario reconocer que se trata de un ecosistema complejo, en el que se desarrollan interacciones de distinta naturaleza (Figura 2).
Este ecosistema está formado, entre otros, por las mineras, los proveedores, el gobierno, las entidades generadoras de conocimiento (universidades y centros de investigación), los trabajadores y las comunidades donde se alojan las operaciones mineras.
Históricamente, el tipo de interacción entre estos actores ha sido predominantemente transaccional y se ha dado con un bajo nivel de coordinación. El eje de la interacción ha estado formado por mineras, proveedores y trabajadores, los cuales se han vinculado esencialmente de forma transaccional, basado en relaciones de mercado básicas. Los demás actores han tenido un rol muy secundario, a veces pasivo o ausente.
Como es de suponer, cuando confluye un conjunto de actores se dan múltiples agendas e intereses. Aunque la coordinación entre estos aparece como un estado altamente deseado, en la práctica el resultado ha sido un estado de baja coordinación y colaboración entre las partes.

BARRERAS Y BRECHAS

Este escenario de baja coordinación ha sido objeto de numerosos análisis. Por ejemplo, en abril de este año, el Centro de Estudios del Cobre (Cesco) difundió el resultado de un estudio que convocó a representantes del ecosistema minero, donde se identificaron las barreras que impiden una mayor coordinación y colaboración.
Algunas de las principales barreras y brechas son:
• El aporte de innovación de los proveedores es percibido como limitado, marginal. Sus capacidades de ingeniería, diseño e innovación no son vistas como factor clave de competitividad y productividad.
• Orientación cortoplacista, centrada en precios y costos de producción, dificultando la colaboración e innovación.
• Bajo nivel de colaboración entre compañías mineras.
• Bajo nivel de colaboración y asociatividad fragmentada de los proveedores de bienes y servicios.
• Barreras para que proveedores prueben a escala real sus soluciones (tecnologías, servicios, etc.).
• Proveedores locales desarrollan innovaciones incrementales con foco en la operación en el corto plazo, existen barreras para el desarrollo de innovaciones estratégicas.
• Debilidades en las capacidades de proveedores de gestión, recursos humanos, capacidad tecnológica, de escalamiento y de comercialización.
• Carencias y asimetrías de información.
• Relación transaccional entre compañías mineras y proveedores, con fuertes asimetrías de poder y desconfianza.
• Falta de conexión entre centros de investigación y transferencia tecnológica con la demanda por innovación proveniente de las mineras.
• Las fuentes de financiamiento y capitales de riesgo se han mantenido alejadas del sector de proveedores.

NO HAY UNA SOLUCIÓN MÁGICA

Estas brechas y barreras son sistémicas, no existe una solución mágica, ni un responsable único. Se debe evitar caer en la tentación de mirar al frente o culpar al otro.
Evidentemente existen brechas en las capacidades en todos los actores, en los modos de interacción y en el marco institucional y regulatorio.
Por consiguiente, el desafío consiste en desarrollar esfuerzos que permitan cerrar brechas a la vez que estimular el desarrollo de las capacidades y componentes que interactúan en este ecosistema, reconociendo las limitaciones y oportunidades generadas por los factores externos.
Por ejemplo, si una empresa desarrolla capacidades de ingeniería con el propósito de incorporar mejoras en sus productos a través de innovaciones incrementales y no es capaz de probar prototipos, adaptar su estrategia comercial y ofrecer un nuevo marco contractual, entonces su nueva capacidad difícilmente será requerida y se perderá.
En este curso, abordaremos con más detalle las brechas y la gestión de empresas proveedoras de la minería capaces de ofrecer productos y servicios, con un alto contenido de conocimiento, desarrollados a partir de las oportunidades y desafíos que presenta la industria minera.
Asimismo discutiremos los caminos posibles para superar estas brechas, teniendo presente los elementos del ecosistema que deben ser gestionados y los factores externos que deben tenerse presentes.