Hoy en día todo es “estratégico”, como todo es “innovación”. La estrategia se ha vulgarizado, de una forma incluso más ostentosa y evidente que la innovación. Un término que debería considerarse sacrosanto en toda organización, la estrategia (el máximo exponente de la práctica directiva) es un término que aparece en cualquier parte: planes estratégicos, políticas estratégicas (lo que es un oxímoron -las políticas no pueden ser estratégicas porque, precisamente, derivan de la estrategia: o son políticas o son estrategia-), acciones estratégicas, estrategia de calidad, estrategia financiera, márketing estratégico, operaciones estratégicas…
La estrategia es la esencia de la competición, la propuesta de valor maestra que genera ventajas competitivas que nos permiten superar a los rivales. La estrategia se basa en una idea original seguida de una secuencia de actuaciones explicitadas o no, coherentes y consecuentes entre ellas. La estrategia se concreta en movimientos focalizados, que concentran fuerzas en una maniobra o serie de maniobras (de desarrollo de producto, de despliegue logístico, de generación de marca, de captura de nuevos mercados geográficos, de dominio de una tecnología avanzada...) que permite a la organización diferenciarse y superar de forma sostenida los resultados de los competidores (en crecimiento de mercados, en productividad, en retorno de la inversión…). Diseñar la estrategia supone tomar decisiones. Concentrar recursos (humanos y financieros) en algunos ámbitos (y retirarlos, por tanto, de otros) para enfocar la energía organizativa en ese conjunto de actuaciones que nos diferenciarán. Una buena estrategia pasa por detectar la oportunidad del entorno, y movilizar decididamente el grueso de los recursos disponibles en desarrollar dicha oportunidad. Una buena estrategia confronta fortalezas con oportunidades, aprovecha las competencias y capacidades existentes, concentra recursos en el momento y punto oportunos, y genera con ello un efecto palanca en la competitividad de la empresa.
¿Qué NO es estrategia? Desde luego, no es estrategia un simple listado de intenciones (“ser el líder global en distribución de productos de consumo”) ni un glosario de objetivos ambiciosos (“nuestra estrategia es conseguir un crecimiento sostenido mínimo del 10%, manteniendo rentabilidades sobre activos superiores a la media del sector”). Tampoco es estrategia un ingenuo y superficial ejercicio de definición de visión (“crear un mundo sostenible mediante la introducción de biocombustibles de última generación tecnológica”), misión (“generar valor al accionista a través de experiencias superiores de consumidor”), ni valores (“nuestros valores son la innovación –¡esta palabra no puede faltar! y el comportamiento ético y responsable -¡pues claro!”). La estrategia tampoco es un simple plan operativo o plan de negocio que nos describa cuáles van a ser nuestras ventas y qué recursos operativos y financieros vamos a destinar a conseguirlas (¿Qué justifica esos números? ¿Cuál es la naturaleza de nuestro enfoque competitivo para conseguir esos objetivos? ¿Se van a quedar quietos, nuestros competidores, mientras nos hacemos con el mercado?). La estrategia no es un Power Point de bonitos gráficos inspiradores, ni un Word de grandilocuentes visiones y misiones, ni un Excel de detallados objetivos de microgestión.
La estrategia en negocios, como subscribiría Clausewitz en la guerra, es un concepto sutil, fluido y energético a la vez. Es el diseño nuclear del planteamiento competitivo, que, como en un campo de batalla, se desplaza y cambia dinámicamente allá donde existan oportunidades de concentrar fuerzas y flanquear o desbancar las líneas enemigas (en business, oportunidades de diferenciarnos). No es, de ningún modo, una ostentosa declaración de intenciones (“ser la empresa líder en el mercado de detergentes, con una marca reconocida y sostenible medioambientalmente, excelente en calidad”) o pomposas visiones de transformación de la humanidad gracias a nuestra empresa (“conseguir un mundo mejor a través de la programación y distribución de aplicaciones móviles en el sector de educación”) . Y, a menudo, sólo está en la mente del general. De hecho, como en la guerra, la estrategia competitiva, si realmente es estrategia, jamás se explica en memorias corporativas ni se hace evidente al enemigo…
(Si se hace, entonces, como dice Richard Rummelt en su libro Good Strategy, Bad Strategy, es que no es estrategia… En sus palabras, es un “fluff” ;-)
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