http://networkedblogs.com/DRlp
Cuando la intuición de un emprendimiento nos inunda es como una revelación y la creatividad es una aliada fundamental para desarrollarlo y llevarlo adelante.
Si no me percibo tan creativo, entonces ¿qué puedo hacer? ¿Se puede despertar la creatividad? ¡Por supuesto que si!
Si despierto:
1. La Conciencia de cambio (todo tiene una historia y un futuro)
2. La Creencia en la existencia de alternativas
3. El Optimismo en la posibilidad personal de generar cambio
4. Mi Sensibilidad para captar oportunidades
5. La Independencia de pensamiento
6. La Confianza en mi intuición
7. La Tolerancia a la indefinición
8. La Tolerancia al riesgo
9. Ilusión de trascendencia, de dejar marca
10. La Motivación, interés por el tema
11. El Entusiasmo para embanderar ideas
12. Si me dejo atraer por la novedad, hacia la curiosidad
La creatividad nos permite descubrir un enorme abanico de recursos que tenemos dentro y muchas veces no sabemos que están ahí, y nos ayuda a tenerlos disponibles para utilizarlos de la forma más efectiva y en el tiempo más oportuno.
Conectarse con el propio potencial creativo es algo que nos debemos a nosotros mismos para ser personas más plenas.
Gonzalo Sanjurjo es Capacitador de INICIA y Consultor de Eolic People - Human Development
sábado, 27 de febrero de 2010
Las emociones y sus efectos en el trabajo: http://metainteligencia.blogspot.com/2010/02/las-emociones-y-sus-efectos-en-el.html
http://metainteligencia.blogspot.com/2010/02/las-emociones-y-sus-efectos-en-el.html
¿Cómo inciden las emociones en la efectividad de nuestra tarea? ¿Cómo surgen? y ¿cuáles son las respuestas más favorables?
Plantearnos estas preguntas significa que previamente hemos detectado, hemos sido conscientes, de la presencia de las emociones y de su impacto en nuestro comportamiento.
Detectar que estamos alegres, entusiasmados, ansiosos, tristes, con bronca o apesadumbrados, desmotivados, melancólicos, etc, etc, representa un grado de autoobservación poco común en las personas.
En términos generales los seres humanos experimentamos las emociones, las actuamos y luego, cuando estamos en condiciones más apropiadas, reflexionamos sobre lo realizado.
De esta forma, evaluamos o somos evaluados, acerca de la efectividad con que llevamos adelante los acontecimientos y como consecuencia los resultados que hemos obtenido.
Ampliando esta perspectiva podemos afirmar que muy pocas personas se encuentran entrenadas para deducir el origen de sus emociones. Detectarlas, observarlas y elegir las respuestas representa un símbolo de autodeterminación que incrementa nuestra efectividad en las tareas que desempeñamos.
Las siguientes preguntas nos orientan sobre la clase de consciencia que poseemos sobre nuestros diálogos internos, es decir, los tipos de pensamientos o voces que la mente propone.
¿Qué siento en este momento? ¿A qué se debe que estoy sintiendo ansiedad? ¿La ansiedad que vivo es producto de una expectativa? ¿Qué expectativa poseo sobre el resultado futuro?
Mayoritariamente las personas no realizan estos cuestionamientos. Sus reflexiones se focalizan en la acción o reacción que cada emoción sugiere, es decir: si sentimos tristeza la vivimos, la experimentamos, produciendo un resultado que podríamos llamar “entristecido”, del mismo modo los resultados pueden verse influenciados por broncas previas alterando las relaciones humanas y creando tendencias de comportamiento distorsionado.
Para poder mejorar significativamente nuestro bienestar emocional, es clave un entrenamiento, una observación regular de las mismas, el desarrollo de la consciencia que permite darnos cuenta del movimiento en nuestro interior. El entrenamiento que conlleva un conocimiento o alerta consciente de las emociones que experimentamos, representa un avance significativo en el auto conocimiento y el desarrollo de habilidades conducentes para elevar la capacidad de respuesta efectiva en nuestro trabajo.
Guillermo Rodriguez
Como generamos la confianza?
http://www.metainteligencia.com/Por_Que/confianza.asp
¿Cómo inciden las emociones en la efectividad de nuestra tarea? ¿Cómo surgen? y ¿cuáles son las respuestas más favorables?
Plantearnos estas preguntas significa que previamente hemos detectado, hemos sido conscientes, de la presencia de las emociones y de su impacto en nuestro comportamiento.
Detectar que estamos alegres, entusiasmados, ansiosos, tristes, con bronca o apesadumbrados, desmotivados, melancólicos, etc, etc, representa un grado de autoobservación poco común en las personas.
En términos generales los seres humanos experimentamos las emociones, las actuamos y luego, cuando estamos en condiciones más apropiadas, reflexionamos sobre lo realizado.
De esta forma, evaluamos o somos evaluados, acerca de la efectividad con que llevamos adelante los acontecimientos y como consecuencia los resultados que hemos obtenido.
Ampliando esta perspectiva podemos afirmar que muy pocas personas se encuentran entrenadas para deducir el origen de sus emociones. Detectarlas, observarlas y elegir las respuestas representa un símbolo de autodeterminación que incrementa nuestra efectividad en las tareas que desempeñamos.
Las siguientes preguntas nos orientan sobre la clase de consciencia que poseemos sobre nuestros diálogos internos, es decir, los tipos de pensamientos o voces que la mente propone.
¿Qué siento en este momento? ¿A qué se debe que estoy sintiendo ansiedad? ¿La ansiedad que vivo es producto de una expectativa? ¿Qué expectativa poseo sobre el resultado futuro?
Mayoritariamente las personas no realizan estos cuestionamientos. Sus reflexiones se focalizan en la acción o reacción que cada emoción sugiere, es decir: si sentimos tristeza la vivimos, la experimentamos, produciendo un resultado que podríamos llamar “entristecido”, del mismo modo los resultados pueden verse influenciados por broncas previas alterando las relaciones humanas y creando tendencias de comportamiento distorsionado.
Para poder mejorar significativamente nuestro bienestar emocional, es clave un entrenamiento, una observación regular de las mismas, el desarrollo de la consciencia que permite darnos cuenta del movimiento en nuestro interior. El entrenamiento que conlleva un conocimiento o alerta consciente de las emociones que experimentamos, representa un avance significativo en el auto conocimiento y el desarrollo de habilidades conducentes para elevar la capacidad de respuesta efectiva en nuestro trabajo.
Guillermo Rodriguez
Como generamos la confianza?
http://www.metainteligencia.com/Por_Que/confianza.asp
viernes, 26 de febrero de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Nuestra suerte no se halla fuera de nosotros, sino en nosotros mismos y en nuestra voluntad". Julius Grosse
jueves, 25 de febrero de 2010
Appreciative Inquiry
http://www.albertolevyblog.com/general/appreciative-inquiry-2/?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+AlbertoLevyBlog+%28Alberto+Levy+Blog+%3A%3A+En+la+punta+del+viento%29
Appreciative Inquiry
por Alberto Levy | 24 de Febrero de 2010 | General
Me pidieron que suba esto en inglés, espero que les sirva.
• David Cooperrider, Ph.D. and Suresh Srivastva, Ph.D. A way of working that consistently and dramatically liberates peoples’ sense of individual and collective power. The liberation of that power, along with peoples’ willingness to exercise it on behalf of their organizations, adds “value” to the organizations and businesses in question. That philosophy, practice, and way of working is called Appreciative Inquiry.
• Why is it that participation so readily leads to innovation, productivity, employee satisfaction and profitability? What are the conditions that foster cooperation throughout a whole system of highly diverse groups of people?
• A power-full organization is one in which people care about and work towards being the best they can possibly be - personally, as well as organizationally. It is a place where people seek to work by what we might call “spiritual ideals” – peace, harmony, justice, love, joy, wisdom and integrity. It is a place in which people take responsibility for dreaming and for acting upon their dreams.
• A power-full organization is one in which power – the capacity to create, innovate, and to influence change – is an unlimited (vs. “zero-sum”) relational capacity and experience. It is shared freely; and in the process of being shared it grows. People exercise power in ways that are inclusive……that nurture and expand the people around them.
• “Positive core” (Cooperrider & Whitney, 1998). An organization’s positive core is described as the collective wisdom, knowledge, and capabilities - often undiscussed - of the organization at its best.
• “Appreciate” as follows:
• to value or admire highly;
• to judge with heightened understanding;
• to recognize with gratitude.
• to increase in value.
• “To inquire” is defined as meaning:
• to search into.
• to seek for information by questioning.
• Hence, Appreciative Inquiry guides us to ask questions with gratitude and a sense of “valuing”……in order to increase understanding and enhance value. AI is the study of what gives life to a human system, when it is at its best.
• Appreciative Inquiry, as a process, takes place over four phases, which are generally described as the “4-D Process.” Based on the assumption that change occurs through thoughtful inquiry into and dialogue about affirmative life-giving forces, the four phases of the process are: Discovery, Dream, Design, and Delivery.
Objective
• Launched a full-system appreciative inquiry with the intention of:
• Creating a collective vision for the future of the organization - one that would engage and excite the entire organization and its stakeholders.
• Re-instilling the creativity, flexibility, intimacy, and sense of community that had contributed to the Division’s original success.
• Building leadership within the organization (i.e., enhancing the skills of existing leadership, and building the “bench strength” by identifying and training future leaders)
• Transcending the silos that had recently emerged between management and the general work force, and across business units, as well as between operations and “support” functions.
Results
• Since the implementation of Appreciative Inquiry there were improvements in:
• Employees’ understanding of organizational goals.
• Employees’ understanding of how their work fit with the organization’s goals.
• Employee commitment to the organization’s goals.
• Employees’ sense of ownership for their work.
• Employees’ motivation to be productive, innovative, and creative.
The “4-D” Cycle
Discovery: Appreciating What Gives Life
• The Discovery phase is a quest to identify positive stories and spread them throughout the organization.
• The Discovery phase shifts the balance of organizational attention from what isn’t working to what is, and to what may possibly work in the future.
• Discovery begins with the introduction of Appreciative Inquiry theory and practice to the organization. The purpose of the effort is clarified, and a “core team” is selected to both guide the effort and select topics for the inquiry. Topics are affirmative, and are stated in affirmative language.
• Organization members are asked to focus on the things they want more of in their organization - the things they want to grow.
• “Appreciative interviews,” crafted around the affirmative topics, and an interview guide is created, exploring: a) people’s beginnings with the organization; b) what they value most about themselves, their work and the organization; c) their appreciative stories related to the topics being studied; and d) their hopes and dreams for the organization and its future. Discovery involves interviewing many - if not all - members of an organization, and often includes interviews with external stakeholders (i.e., customers, suppliers, and community members).
The “4-D” Cycle
Dream: Imagining What Might Be
• The Dream phase is a time for groups of people to engage in thinking big, thinking out of the box, and thinking out of the boundaries of what has been in the past. It is a time for people to describe their wishes and dreams for their work, their working relationships, and their organization.
• The activities of this phase often take place in a large group meeting of 50 to over 1000 people. Encourage participants to consider what their organization (department, business unit, or entire company) is being “called” to do. This connects the work of all members of the organization to a greater purpose and vision.
• Discuss the data and stories collected in the Discovery phase. Inspire them to imagine possibilities - what “might be” for themselves and their organization in relation to the world.
• One-on-one appreciative interviews, and small groups have been given guidelines for self-management. Participants have been encouraged to “check their titles at the door,” and listen for the “lone small voice” - the one with a different idea or a different way of looking at things. This focus on relationship and dialogue builds safety and trust, which in turn inspires lively, enlivening, participative, and highly creative conversations. In fairly short order, divergent groups of people begin to converge towards and focus on the things that bind them together, as opposed the things that pull them apart.
• Creative presentations to the larger group.
• Later, Dream activities occurred in conjunction with whole-system strategic planning – which was initiated as an annual activity, as a result of the first Organizational Summit.
The “4-D” Cycle
Design: Determining What Will Be
• Whereas the Discovery and Dream phases generate and expand the organization’s images of itself, the Design and Delivery phases ask members to make choices for the organization. Stakeholders draw on interviews and dreams to select high-impact design elements, and then craft “Provocative Propositions” (or Design Statements)
• Design Statements are written in the present tense. They recreate the organization’s image of itself by presenting clear, compelling pictures of how things will be when the organization’s positive core is boldly alive in all of its strategies, processes, systems, decisions, and collaborations.
• Bring the company Mission, and Strategic Vision to life.
The “4-D” Cycle
Delivery/Destiny: Creating What Will Be
• The Delivery process, however, focuses specifically on personal and organizational commitments and “paths forward.”
• Commitments are made to ensure that the Design Statements are realized. Alignment on actions to be taken is high, as a result of the extensive involvement of large numbers of people in the Discovery, Dream and Design phases. The massive number of people engaged in interviews, large group meetings, and critical decision making helps participants get strong sense of what the organization is really about, and of how they can contribute to the future through their personal actions.
• “Action Groups”
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
• There are at least six pre-conditions for the liberation of power. We call these pre-conditions the “Six Freedoms.” It unleashes all of the “Six Freedoms,” over the course of just one complete 4-D cycle.
• The journey to liberation - from oppression to power - is one of “social emergence”. These are the voices of the “organizationally oppressed.”
• It is our experience that the “organizationally oppressed” live and work in all functions, at all levels and in all sectors of organizations.
• The first step toward liberation begins when people recognize the world and their organization as open to social change, as created by and through human interaction and creativity.
• When people realize that they – in relation to others – can and do make a difference, they experience true liberation. Theoretically, we call these people “social constructionists”: people who understand the socially crafted nature of our realities.
• Relational and narrative rich context which becomes the path on which the journey to liberation takes place. The Six Freedoms are:
1. Freedom to be Known in Relationship
2. Freedom to Be Heard
3. Freedom to Dream in Community
4. Freedom to Choose to Contribute
5. Freedom to Act with Support
6. Freedom to Be Positive
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#1 Freedom to be Known in Relationship
• “Despite our habit of seeing ourselves as separate, solid ‘things,’ our minds, our beings are not fixed. We exist in a web of relationships”. (Joseph Jaworski, Synchronicity)
• Human identity is formed and evolves in relationship. “Persons represent the intersection of multiple relationships”.
• Just as we know and become ourselves in relationship, so do we also contribute to our organizations in relationship. For many people, the quality of their relationships at work is one and the same with the quality of their work life.
• All too often in work settings, people are known in role, rather than in relationship. They are vice presidents and operators, doctors and nurses, employees and customers – in short, they are perceived as what they do, rather than who they are.
• Appreciative Inquiry allows us to know one another in relationship, rather than in role. “I want to be known, and to ‘belong,’” says Cade. “The animal takes care of survival, but the heart – the soul – wants to belong.”
• Breaks the cycle of depersonalization that masks people’s sense of “being and belonging.” The process affirms people in relation to others, Appreciative Inquiry doesn’t just build relationships. It also levels the playing field and builds bridges across the artificial boundaries that seem so prevalent in late 20th century organizations. The “contagious spirit” of the interviews results in a sense of connection to others.
• “The central economic imperative of the network economy is to amplify relationships”
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#2 Freedom to be Heard
• “I have seen over and over again – all around the world – what happens when people who are not used to being valued feel heard. The experience of being heard allows them to be present and to offer the best of themselves in a way that could not happen otherwise”. (The Reverend Canon Charles P. Gibbs, United Religions Initiative)
• In the process of being heard we become apparent. We go from a voice – the expression of “babbling ideas” – to a being. When another hears us – when they witness and repeat our ideas and stories - we be-come tangible . . . real . . . significant . . . somebody. The sense of not being heard, of having no voice, of not having a say, is the experience of the oppressed
• Being heard, on the other hand, is relational. But the one-on-one interviews do something equally (if not more) important, to open channels of communication and nurture people’s experience of being heard.
• It opens doors for people who feel ignored and without voice to come forward with information, ideas and innovations. It creates a rich context for knowledge creation and exchange.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#3 Freedom to Dream in Community
• “It is up to each of us. As we move into the twenty-first century let us align with one another to bring our highest vision into manifestation. We can make personal and collective dreams a living reality. Let us work together. We are the architects of our own destiny”. (Rama Vernon, The Fabric of the Future)
• Visionary leaders have long been recognized assets to their organizations (Kouzes and Posner, 1987 ). Their capacity to put forth an image, a dream, a sense of possibility that others can rally round has been regarded highly among the traits of transformational leaders (Tichy and Devanna, 1986). But what of the dreams of the people? In today’s highly diverse world, neither leadership vision nor shared vision – alone – are enough. (Starhawk, 1999 ) We need leaders who invite everyone to dream and to realize their dreams. We need organizations to be safe places where people dream and share dreams, in dialogue with one an-other. We need the “Freedom to Dream in Community.”
• Through one-on-one interviews, story-based synthesis, and collective dreaming processes, Appreciative Inquiry stimulates people’s imaginations and opens their dreams up to the whole.
• It creates an impetus for doing things better . . . for realizing dreams, be they big or small, personal or organizational. It puts attention on the visionaries, rather than the squeaky wheels – on the path ahead, rather than the problems of the past.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#4 Freedom to Choose to Contribute
• “If each of us would ask, “How might I best use my time, energies and talents to serve the larger world?” we would transform this society and transform the planet. It is not for me or anyone else to tell people what to do. It is up to each of us to do those things that we know in our hearts we should do”. (Marianne Williamson, The Fabric of the Future)
• Work can serve to separate us from what matters most to us; or it can serve as the vehicle through which we enact and realize our deepest calling. Not so in participatory organizations, where the freedom to choose one’s work and learning opportunities is recognized as essential to creativity, cooperation, and well being.
• One thing that differentiates Appreciative Inquiry from a number of other organizational change methodologies is that – at its best – people have complete freedom to choose how, when, and to what extent they’ll engage in the process. They can and do join only when they become curious, stimulated, or inspired by a task, activity, or dream.
• The human gift of free will is exercised in the process of choosing to contribute. “Freedom to Choose to Contribute” brings out the best in people. It leads to learning, a sustained sense of power (the ability to innovate and influence) and an experience of fun at work.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#5 Freedom to Act with Support
• “Leadership is about creating, day by day, a domain in which we and those around us continually deepen our understanding of reality and are able to participate in shaping the future. This, then, is the deeper territory of leadership – collectively ‘listening to what is wanting to emerge in the world, and then having the courage to do what is required.”
• To act with support is the quintessential act of positive interdependence. To act with support is to act within a web of relationships.
• In the first 3 D’s, people learn to Discover, Dream, and Design the organization around the things that give life to the system. In the last “D” – Delivery (or Destiny, as it is also known), people are called to act on behalf of the things that passionately inspire them . . . the things that they know will make a difference in their organization and in the world.
• In other words, whole-system support stimulates people to take on challenges, and draws them into acts of cooperation that bring forth their best.
• The capacity to act in the service of the organization is too often limited by the lack of support, perceived or actual. With Appreciative Inquiry, people sense support from one another, from the organization’s management and from the whole system.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#6 Freedom to be Positive
• “Happiness involves skills for everyday living that few people consistently practice. Instead of taking pride in our accomplishments, we tend to be self-critical. Instead of holding positive visions of the future, we run worst case scenarios . . . . Rather than regularly expressing appreciation to those we love, we find fault with them. . . . Genuine pride in a job well done, maintaining hope even during hard times, spontaneously expressing gratitude to someone – these are some of the simple pleasures that can enrich and vitalize our everyday lives, which we just don’t enjoy often enough.”
The “Ripple” Effect
• Liberation of Personal Power
These and similar experiences tells us that liberated power breeds the ongoing liberation and expression of power. Power is like the proverbial genie in the bottle: once liberated, it won’t be re-contained. It continues to seek ways of expressing itself, within the organization and the world.
• Liberation of Others Power
Within organizations, people begin thinking and acting differently – begin asking questions, thinking for themselves, and engaging people around them in a more positive, more life-affirming way. In the process, they touch the “power” in the people around them.
• As power is liberated throughout the organization, people and cultures are transformed.
Our Dream
• Here is our dream: organizations where people seek out and practice opportunities to be their best, and to bring out the best in others.
Appreciative Inquiry
por Alberto Levy | 24 de Febrero de 2010 | General
Me pidieron que suba esto en inglés, espero que les sirva.
• David Cooperrider, Ph.D. and Suresh Srivastva, Ph.D. A way of working that consistently and dramatically liberates peoples’ sense of individual and collective power. The liberation of that power, along with peoples’ willingness to exercise it on behalf of their organizations, adds “value” to the organizations and businesses in question. That philosophy, practice, and way of working is called Appreciative Inquiry.
• Why is it that participation so readily leads to innovation, productivity, employee satisfaction and profitability? What are the conditions that foster cooperation throughout a whole system of highly diverse groups of people?
• A power-full organization is one in which people care about and work towards being the best they can possibly be - personally, as well as organizationally. It is a place where people seek to work by what we might call “spiritual ideals” – peace, harmony, justice, love, joy, wisdom and integrity. It is a place in which people take responsibility for dreaming and for acting upon their dreams.
• A power-full organization is one in which power – the capacity to create, innovate, and to influence change – is an unlimited (vs. “zero-sum”) relational capacity and experience. It is shared freely; and in the process of being shared it grows. People exercise power in ways that are inclusive……that nurture and expand the people around them.
• “Positive core” (Cooperrider & Whitney, 1998). An organization’s positive core is described as the collective wisdom, knowledge, and capabilities - often undiscussed - of the organization at its best.
• “Appreciate” as follows:
• to value or admire highly;
• to judge with heightened understanding;
• to recognize with gratitude.
• to increase in value.
• “To inquire” is defined as meaning:
• to search into.
• to seek for information by questioning.
• Hence, Appreciative Inquiry guides us to ask questions with gratitude and a sense of “valuing”……in order to increase understanding and enhance value. AI is the study of what gives life to a human system, when it is at its best.
• Appreciative Inquiry, as a process, takes place over four phases, which are generally described as the “4-D Process.” Based on the assumption that change occurs through thoughtful inquiry into and dialogue about affirmative life-giving forces, the four phases of the process are: Discovery, Dream, Design, and Delivery.
Objective
• Launched a full-system appreciative inquiry with the intention of:
• Creating a collective vision for the future of the organization - one that would engage and excite the entire organization and its stakeholders.
• Re-instilling the creativity, flexibility, intimacy, and sense of community that had contributed to the Division’s original success.
• Building leadership within the organization (i.e., enhancing the skills of existing leadership, and building the “bench strength” by identifying and training future leaders)
• Transcending the silos that had recently emerged between management and the general work force, and across business units, as well as between operations and “support” functions.
Results
• Since the implementation of Appreciative Inquiry there were improvements in:
• Employees’ understanding of organizational goals.
• Employees’ understanding of how their work fit with the organization’s goals.
• Employee commitment to the organization’s goals.
• Employees’ sense of ownership for their work.
• Employees’ motivation to be productive, innovative, and creative.
The “4-D” Cycle
Discovery: Appreciating What Gives Life
• The Discovery phase is a quest to identify positive stories and spread them throughout the organization.
• The Discovery phase shifts the balance of organizational attention from what isn’t working to what is, and to what may possibly work in the future.
• Discovery begins with the introduction of Appreciative Inquiry theory and practice to the organization. The purpose of the effort is clarified, and a “core team” is selected to both guide the effort and select topics for the inquiry. Topics are affirmative, and are stated in affirmative language.
• Organization members are asked to focus on the things they want more of in their organization - the things they want to grow.
• “Appreciative interviews,” crafted around the affirmative topics, and an interview guide is created, exploring: a) people’s beginnings with the organization; b) what they value most about themselves, their work and the organization; c) their appreciative stories related to the topics being studied; and d) their hopes and dreams for the organization and its future. Discovery involves interviewing many - if not all - members of an organization, and often includes interviews with external stakeholders (i.e., customers, suppliers, and community members).
The “4-D” Cycle
Dream: Imagining What Might Be
• The Dream phase is a time for groups of people to engage in thinking big, thinking out of the box, and thinking out of the boundaries of what has been in the past. It is a time for people to describe their wishes and dreams for their work, their working relationships, and their organization.
• The activities of this phase often take place in a large group meeting of 50 to over 1000 people. Encourage participants to consider what their organization (department, business unit, or entire company) is being “called” to do. This connects the work of all members of the organization to a greater purpose and vision.
• Discuss the data and stories collected in the Discovery phase. Inspire them to imagine possibilities - what “might be” for themselves and their organization in relation to the world.
• One-on-one appreciative interviews, and small groups have been given guidelines for self-management. Participants have been encouraged to “check their titles at the door,” and listen for the “lone small voice” - the one with a different idea or a different way of looking at things. This focus on relationship and dialogue builds safety and trust, which in turn inspires lively, enlivening, participative, and highly creative conversations. In fairly short order, divergent groups of people begin to converge towards and focus on the things that bind them together, as opposed the things that pull them apart.
• Creative presentations to the larger group.
• Later, Dream activities occurred in conjunction with whole-system strategic planning – which was initiated as an annual activity, as a result of the first Organizational Summit.
The “4-D” Cycle
Design: Determining What Will Be
• Whereas the Discovery and Dream phases generate and expand the organization’s images of itself, the Design and Delivery phases ask members to make choices for the organization. Stakeholders draw on interviews and dreams to select high-impact design elements, and then craft “Provocative Propositions” (or Design Statements)
• Design Statements are written in the present tense. They recreate the organization’s image of itself by presenting clear, compelling pictures of how things will be when the organization’s positive core is boldly alive in all of its strategies, processes, systems, decisions, and collaborations.
• Bring the company Mission, and Strategic Vision to life.
The “4-D” Cycle
Delivery/Destiny: Creating What Will Be
• The Delivery process, however, focuses specifically on personal and organizational commitments and “paths forward.”
• Commitments are made to ensure that the Design Statements are realized. Alignment on actions to be taken is high, as a result of the extensive involvement of large numbers of people in the Discovery, Dream and Design phases. The massive number of people engaged in interviews, large group meetings, and critical decision making helps participants get strong sense of what the organization is really about, and of how they can contribute to the future through their personal actions.
• “Action Groups”
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
• There are at least six pre-conditions for the liberation of power. We call these pre-conditions the “Six Freedoms.” It unleashes all of the “Six Freedoms,” over the course of just one complete 4-D cycle.
• The journey to liberation - from oppression to power - is one of “social emergence”. These are the voices of the “organizationally oppressed.”
• It is our experience that the “organizationally oppressed” live and work in all functions, at all levels and in all sectors of organizations.
• The first step toward liberation begins when people recognize the world and their organization as open to social change, as created by and through human interaction and creativity.
• When people realize that they – in relation to others – can and do make a difference, they experience true liberation. Theoretically, we call these people “social constructionists”: people who understand the socially crafted nature of our realities.
• Relational and narrative rich context which becomes the path on which the journey to liberation takes place. The Six Freedoms are:
1. Freedom to be Known in Relationship
2. Freedom to Be Heard
3. Freedom to Dream in Community
4. Freedom to Choose to Contribute
5. Freedom to Act with Support
6. Freedom to Be Positive
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#1 Freedom to be Known in Relationship
• “Despite our habit of seeing ourselves as separate, solid ‘things,’ our minds, our beings are not fixed. We exist in a web of relationships”. (Joseph Jaworski, Synchronicity)
• Human identity is formed and evolves in relationship. “Persons represent the intersection of multiple relationships”.
• Just as we know and become ourselves in relationship, so do we also contribute to our organizations in relationship. For many people, the quality of their relationships at work is one and the same with the quality of their work life.
• All too often in work settings, people are known in role, rather than in relationship. They are vice presidents and operators, doctors and nurses, employees and customers – in short, they are perceived as what they do, rather than who they are.
• Appreciative Inquiry allows us to know one another in relationship, rather than in role. “I want to be known, and to ‘belong,’” says Cade. “The animal takes care of survival, but the heart – the soul – wants to belong.”
• Breaks the cycle of depersonalization that masks people’s sense of “being and belonging.” The process affirms people in relation to others, Appreciative Inquiry doesn’t just build relationships. It also levels the playing field and builds bridges across the artificial boundaries that seem so prevalent in late 20th century organizations. The “contagious spirit” of the interviews results in a sense of connection to others.
• “The central economic imperative of the network economy is to amplify relationships”
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#2 Freedom to be Heard
• “I have seen over and over again – all around the world – what happens when people who are not used to being valued feel heard. The experience of being heard allows them to be present and to offer the best of themselves in a way that could not happen otherwise”. (The Reverend Canon Charles P. Gibbs, United Religions Initiative)
• In the process of being heard we become apparent. We go from a voice – the expression of “babbling ideas” – to a being. When another hears us – when they witness and repeat our ideas and stories - we be-come tangible . . . real . . . significant . . . somebody. The sense of not being heard, of having no voice, of not having a say, is the experience of the oppressed
• Being heard, on the other hand, is relational. But the one-on-one interviews do something equally (if not more) important, to open channels of communication and nurture people’s experience of being heard.
• It opens doors for people who feel ignored and without voice to come forward with information, ideas and innovations. It creates a rich context for knowledge creation and exchange.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#3 Freedom to Dream in Community
• “It is up to each of us. As we move into the twenty-first century let us align with one another to bring our highest vision into manifestation. We can make personal and collective dreams a living reality. Let us work together. We are the architects of our own destiny”. (Rama Vernon, The Fabric of the Future)
• Visionary leaders have long been recognized assets to their organizations (Kouzes and Posner, 1987 ). Their capacity to put forth an image, a dream, a sense of possibility that others can rally round has been regarded highly among the traits of transformational leaders (Tichy and Devanna, 1986). But what of the dreams of the people? In today’s highly diverse world, neither leadership vision nor shared vision – alone – are enough. (Starhawk, 1999 ) We need leaders who invite everyone to dream and to realize their dreams. We need organizations to be safe places where people dream and share dreams, in dialogue with one an-other. We need the “Freedom to Dream in Community.”
• Through one-on-one interviews, story-based synthesis, and collective dreaming processes, Appreciative Inquiry stimulates people’s imaginations and opens their dreams up to the whole.
• It creates an impetus for doing things better . . . for realizing dreams, be they big or small, personal or organizational. It puts attention on the visionaries, rather than the squeaky wheels – on the path ahead, rather than the problems of the past.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#4 Freedom to Choose to Contribute
• “If each of us would ask, “How might I best use my time, energies and talents to serve the larger world?” we would transform this society and transform the planet. It is not for me or anyone else to tell people what to do. It is up to each of us to do those things that we know in our hearts we should do”. (Marianne Williamson, The Fabric of the Future)
• Work can serve to separate us from what matters most to us; or it can serve as the vehicle through which we enact and realize our deepest calling. Not so in participatory organizations, where the freedom to choose one’s work and learning opportunities is recognized as essential to creativity, cooperation, and well being.
• One thing that differentiates Appreciative Inquiry from a number of other organizational change methodologies is that – at its best – people have complete freedom to choose how, when, and to what extent they’ll engage in the process. They can and do join only when they become curious, stimulated, or inspired by a task, activity, or dream.
• The human gift of free will is exercised in the process of choosing to contribute. “Freedom to Choose to Contribute” brings out the best in people. It leads to learning, a sustained sense of power (the ability to innovate and influence) and an experience of fun at work.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#5 Freedom to Act with Support
• “Leadership is about creating, day by day, a domain in which we and those around us continually deepen our understanding of reality and are able to participate in shaping the future. This, then, is the deeper territory of leadership – collectively ‘listening to what is wanting to emerge in the world, and then having the courage to do what is required.”
• To act with support is the quintessential act of positive interdependence. To act with support is to act within a web of relationships.
• In the first 3 D’s, people learn to Discover, Dream, and Design the organization around the things that give life to the system. In the last “D” – Delivery (or Destiny, as it is also known), people are called to act on behalf of the things that passionately inspire them . . . the things that they know will make a difference in their organization and in the world.
• In other words, whole-system support stimulates people to take on challenges, and draws them into acts of cooperation that bring forth their best.
• The capacity to act in the service of the organization is too often limited by the lack of support, perceived or actual. With Appreciative Inquiry, people sense support from one another, from the organization’s management and from the whole system.
The 4-D Cycle and the “Six Freedoms”
#6 Freedom to be Positive
• “Happiness involves skills for everyday living that few people consistently practice. Instead of taking pride in our accomplishments, we tend to be self-critical. Instead of holding positive visions of the future, we run worst case scenarios . . . . Rather than regularly expressing appreciation to those we love, we find fault with them. . . . Genuine pride in a job well done, maintaining hope even during hard times, spontaneously expressing gratitude to someone – these are some of the simple pleasures that can enrich and vitalize our everyday lives, which we just don’t enjoy often enough.”
The “Ripple” Effect
• Liberation of Personal Power
These and similar experiences tells us that liberated power breeds the ongoing liberation and expression of power. Power is like the proverbial genie in the bottle: once liberated, it won’t be re-contained. It continues to seek ways of expressing itself, within the organization and the world.
• Liberation of Others Power
Within organizations, people begin thinking and acting differently – begin asking questions, thinking for themselves, and engaging people around them in a more positive, more life-affirming way. In the process, they touch the “power” in the people around them.
• As power is liberated throughout the organization, people and cultures are transformed.
Our Dream
• Here is our dream: organizations where people seek out and practice opportunities to be their best, and to bring out the best in others.
"4D, Descubrir, el poder está dentro de mí":
"Siempre ten presente que la piel se arruga, el pelo se vuelve blanco,los días se convierten en años, pero lo importante no cambia, tu fuerza, tu convicción no tienen edad. Aunque todos esperen que abandones, no dejes que se oxide el hierro que hay en ti. Nunca te detengas". Madre Teresa de Calcuta
miércoles, 24 de febrero de 2010
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"para lograr el éxito profesional se requiere una gran inversión contínua de reflexión y energía". M. Csiksentmihalyi
martes, 23 de febrero de 2010
El hombre que pensaba en círculos
http://ar.hsmglobal.com/notas/56042-el-hombre-que-pensaba-circulos
Peter Drucker
El hombre que pensaba en círculos
Instalado como una de las figuras intelectuales más prominentes del siglo XX, Peter F. Drucker nos enseñó a identificar los problemas económicos y sociales, y a ver en ellos oportunidades.Tal vez lo haya aprendido de la cultura orienta , de la cual fue un gran admirador. Cuando acaba de cumplirse el centenario de su nacimiento, le rendimos tributo en esta nota. Por Laura Babini.
Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad política, económica y social, y un educador nato. Si bien es considerado el “padre fundador” de la disciplina del management, prefirió ser catalogado como escritor y “ecologista social”. En sus libros y artículos, dedicados a explorar la naturaleza de las organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro, predijo importantes fenómenos como la privatización, la descentralización y el surgimiento de la sociedad de la información, con su consecuencia: la necesidad de un aprendizaje de por vida.
Peter F. Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando esta ciudad era un centro económico y cultural, y se crió en el seno de una familia intelectual. Su educación transcurrió en su país natal, en Londres y en Francfort (donde obtuvo un doctorado en Leyes).
En su primer libro, The End of Economic Man (El fin del hombre económico), publicado en 1939, expuso sus razones sobre las causas del fascismo, y analizó las fallas de las instituciones establecidas. Planteó que la inseguridad, el miedo, la depresión y el desempleo (a los que llamó “los demonios”) producían un vacío que creaba las condiciones para la emergencia de un dictador, y fundamentó la necesidad de un nuevo orden social y económico. Drucker dijo más tarde que en esa época lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarse qué significaban. “En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones.”
El profesor Joseph A. Maciariello, de la Universidad de Claremont, sostuvo que, sin duda, Drucker había dedicado toda su vida a asegurarse de que algo así no volviera a ocurrir. Y por ese motivo decidió radicarse en los Estados Unidos en 1937, luego de trabajar un tiempo en Londres como economista y periodista.
En 1942, en su segundo libro, The Future of Industrial Man (El futuro del hombre industrial), analizó la cuestión de la posibilidad de la libertad individual en una sociedad industrial. Para esa época ya había comenzado a trabajar como consultor, la profesión que lo acompañaría a lo largo de su vida, asesorando a grandes y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, en los Estados Unidos, Europa, América latina y Asia.
Nacimiento del management
El punto de partida en su trabajo como pensador del management lo constituyó, en 1946, su libro Concept of the Corporation (El concepto de la corporación), donde analizó a una de las mayores corporaciones estadounidenses, la General Motors, y mostró la importancia de la descentralización para el crecimiento y el fortalecimiento de una compañía. La descentralización permitía crear grupos más pequeños y más seguros de la importancia de su propia contribución. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un gran interés por la gestión.
En 1954 publicó The Practice of Management (La práctica del management), el primer libro que define a la gestión como una práctica y una disciplina en sí misma. Presenta allí el concepto de “gestión por objetivos” como una genuina filosofía de management, y brinda una valiosa guía práctica para los gerentes interesados en evaluar su desempeño, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su productividad, así como la de su compañía. De esta manera, Drucker se proponía llegar al común de la gente interesada en aprender a administrar, algo que en ese entonces estaba reservado para una elite. Este libro fue la primera “Biblia” de la gestión, una especie de manifiesto de lo que para Drucker no era una ciencia ni un arte sino una profesión, que, como la medicina o la abogacía, debía aspirar a extraer lo mejor de las personas.
Managing for Results (Administración por resultados), aparecido en 1964, es una obra complementaria de la anterior, que explica por qué es necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para hacer que una organización prospere. Es también, el primer libro que aplica el término “estrategia” a los negocios, cuando la palabra pertenecía todavía casi con exclusividad al ámbito militar. Por esta razón Drucker debió renunciar al título original, que era, precisamente: “Estrategias de negocios”.
Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo. También planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador —según él, el mayor de los recursos de la empresa—, y no convertirse en una máquina de lucro.
En 1959 acuñó el término “trabajador del conocimiento”, que guió su pensamiento de allí en más, a tal punto que llegó a considerar que la productividad del trabajo del conocimiento sería la próxima frontera del management.
A fines de la década de los ’60, cuando la sociedad estadounidense lloraba la muerte de Kennedy y tomaba partido frente a la guerra de Vietnam y las movilizaciones de los jóvenes, Drucker planteó que las revoluciones eran en realidad el reflejo, la manifestación externa y abrupta, de cambios más profundos y graduales, a los que llamó “discontinuidades” en su libro de 1969: The Age of Discontinuity (La era de la discontinuidad). Su brillante análisis lo ha convertido en una obra imprescindible para comprender la época actual. Cuesta creer que se haya escrito cuatro décadas atrás. Drucker habla allí del rol del gerente, de la privatización y de los trabajadores del conocimiento, y se pregunta “qué debemos hacer hoy para forjar el mañana”. Este libro fue también uno de los primeros en señalar el ascenso económico de Japón y extraer conclusiones de ello. Sin embargo, no constituye una excepción. Por el contrario, es característico de Drucker que sus ideas no caduquen con el paso de las décadas. Así ha sucedido a todo lo largo de su prolífica vida intelectual.
En el prólogo que escribió para una reedición de esta obra en 1992, manifiesta que la respuesta a la que aspira el análisis social es una respuesta validadora. Para ello, el análisis no debe referirse a lo que las personas ya saben —pues sólo sería un informe sobre el ayer—, ni tampoco desarrollar algo que la gente no reconozca ni perciba, porque en ese caso sería un análisis “futurístico”, un eufemismo de cuento de hadas. Cada libro de análisis social que logró superar la prueba del tiempo, explica Drucker, tuvo la cualidad de ser algo nuevo, pero a la vez algo frente a lo cual la respuesta de los lectores y los críticos fue: “Por supuesto”. Así pasó con los escritos de Max Weber, y también con La era de la discontinuidad. Que este libro tuviera esa cualidad un cuarto de siglo después de haberse escrito, era para su autor el logro más importante de la obra.
Un intelectual apasionado por enseñar
Drucker alternó el trabajo docente con el de consultor y escritor. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California. (En 1987, la universidad lo homenajeó poniéndole su nombre a la Escuela de Negocios.)
Como autor, produjo más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la política, la economía y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre otros, se destacan, además de los ya nombrados: The Effectice Executive (El ejecutivo eficaz), Post-Capitalist Society (La sociedad poscapitalista); Drucker on Asia (Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones,escrito con Isao Nakauchi, uno de los más importantes empresarios japoneses de la posguerra), y Management Challenges for the 21st Century (Los desafíos de la administración en el siglo XXI). Los tres tomos de Escritos fundamentales (El individuo, El management, La sociedad) reúnen sus principales aportes. También escribió dos novelas (The Last of All Possible Worlds y The Temptation to Do Good) y un volumen autobiográfico, Adventures of a Bystander.
Drucker fue columnista habitual en The Wall Street Journal entre 1975 y 1995, y contribuyó con ensayos y artículos en numerosas publicaciones, incluidas la Harvard Business Review (con más de treinta colaboraciones), The Atlantic Monthly, The Economist y la Revista Gestión en Argentina. Como el pionero más importante del mundo en la teoría del management, fue galardonado con la Medalla Presidencial de la Libertad por el presidente norteamericano George W. Bush en 2002
El Drucker más reciente
A lo largo de su vida, Drucker apuntó a promover la dignidad humana y a protegerla del caos económico y político. En la década de los ’80 comenzó a tener dudas sobre el buen funcionamiento del sistema capitalista, cuyas entrañas había conocido como pocos, se convirtió en crítico del egoísmo de las corporaciones, y terminó volcándose hacia las organizaciones sin fines de lucro del tercer sector.
Por su dominio de cuestiones filosóficas, religiosas y políticas, para muchos fue un verdadero “renacentista”. Con gran humildad rechazó la etiqueta de gurú, con todas sus connotaciones superfluas. Reconociéndose como una persona introspectiva, manifestó, ya en sus últimos años, que había ayudado a unas pocas buenas personas a ser efectivas al hacer las cosas correctas.
Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005, a los 95 años, en Claremont, California, mientras planeaba un nuevo libro. Dejó como legado una nueva forma de entender el mundo —y el management, en particular—, y un enorme vacío en el ámbito intelectual. Les enseñó a generaciones de estudiantes y gerentes la importancia de incorporar a las mejores personas y de colocarse del lado del cliente. Creía que la gente talentosa era el ingrediente esencial de toda empresa exitosa. Se dijo de él que era un hombre cuya mente se movía en círculos, que era capaz de realizar largas digresiones hasta llegar finalmente a una cuestión específica. Que podía pasar de analizar el rol del dinero en el Fausto de Goethe, a narrar la historia de cuando su abuela tocaba el piano para Johannes Brahms, si eso le servía para expresar sus ideas.
Peter Drucker
El hombre que pensaba en círculos
Instalado como una de las figuras intelectuales más prominentes del siglo XX, Peter F. Drucker nos enseñó a identificar los problemas económicos y sociales, y a ver en ellos oportunidades.Tal vez lo haya aprendido de la cultura orienta , de la cual fue un gran admirador. Cuando acaba de cumplirse el centenario de su nacimiento, le rendimos tributo en esta nota. Por Laura Babini.
Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad política, económica y social, y un educador nato. Si bien es considerado el “padre fundador” de la disciplina del management, prefirió ser catalogado como escritor y “ecologista social”. En sus libros y artículos, dedicados a explorar la naturaleza de las organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro, predijo importantes fenómenos como la privatización, la descentralización y el surgimiento de la sociedad de la información, con su consecuencia: la necesidad de un aprendizaje de por vida.
Peter F. Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando esta ciudad era un centro económico y cultural, y se crió en el seno de una familia intelectual. Su educación transcurrió en su país natal, en Londres y en Francfort (donde obtuvo un doctorado en Leyes).
En su primer libro, The End of Economic Man (El fin del hombre económico), publicado en 1939, expuso sus razones sobre las causas del fascismo, y analizó las fallas de las instituciones establecidas. Planteó que la inseguridad, el miedo, la depresión y el desempleo (a los que llamó “los demonios”) producían un vacío que creaba las condiciones para la emergencia de un dictador, y fundamentó la necesidad de un nuevo orden social y económico. Drucker dijo más tarde que en esa época lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarse qué significaban. “En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones.”
El profesor Joseph A. Maciariello, de la Universidad de Claremont, sostuvo que, sin duda, Drucker había dedicado toda su vida a asegurarse de que algo así no volviera a ocurrir. Y por ese motivo decidió radicarse en los Estados Unidos en 1937, luego de trabajar un tiempo en Londres como economista y periodista.
En 1942, en su segundo libro, The Future of Industrial Man (El futuro del hombre industrial), analizó la cuestión de la posibilidad de la libertad individual en una sociedad industrial. Para esa época ya había comenzado a trabajar como consultor, la profesión que lo acompañaría a lo largo de su vida, asesorando a grandes y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, en los Estados Unidos, Europa, América latina y Asia.
Nacimiento del management
El punto de partida en su trabajo como pensador del management lo constituyó, en 1946, su libro Concept of the Corporation (El concepto de la corporación), donde analizó a una de las mayores corporaciones estadounidenses, la General Motors, y mostró la importancia de la descentralización para el crecimiento y el fortalecimiento de una compañía. La descentralización permitía crear grupos más pequeños y más seguros de la importancia de su propia contribución. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un gran interés por la gestión.
En 1954 publicó The Practice of Management (La práctica del management), el primer libro que define a la gestión como una práctica y una disciplina en sí misma. Presenta allí el concepto de “gestión por objetivos” como una genuina filosofía de management, y brinda una valiosa guía práctica para los gerentes interesados en evaluar su desempeño, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su productividad, así como la de su compañía. De esta manera, Drucker se proponía llegar al común de la gente interesada en aprender a administrar, algo que en ese entonces estaba reservado para una elite. Este libro fue la primera “Biblia” de la gestión, una especie de manifiesto de lo que para Drucker no era una ciencia ni un arte sino una profesión, que, como la medicina o la abogacía, debía aspirar a extraer lo mejor de las personas.
Managing for Results (Administración por resultados), aparecido en 1964, es una obra complementaria de la anterior, que explica por qué es necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para hacer que una organización prospere. Es también, el primer libro que aplica el término “estrategia” a los negocios, cuando la palabra pertenecía todavía casi con exclusividad al ámbito militar. Por esta razón Drucker debió renunciar al título original, que era, precisamente: “Estrategias de negocios”.
Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo. También planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador —según él, el mayor de los recursos de la empresa—, y no convertirse en una máquina de lucro.
En 1959 acuñó el término “trabajador del conocimiento”, que guió su pensamiento de allí en más, a tal punto que llegó a considerar que la productividad del trabajo del conocimiento sería la próxima frontera del management.
A fines de la década de los ’60, cuando la sociedad estadounidense lloraba la muerte de Kennedy y tomaba partido frente a la guerra de Vietnam y las movilizaciones de los jóvenes, Drucker planteó que las revoluciones eran en realidad el reflejo, la manifestación externa y abrupta, de cambios más profundos y graduales, a los que llamó “discontinuidades” en su libro de 1969: The Age of Discontinuity (La era de la discontinuidad). Su brillante análisis lo ha convertido en una obra imprescindible para comprender la época actual. Cuesta creer que se haya escrito cuatro décadas atrás. Drucker habla allí del rol del gerente, de la privatización y de los trabajadores del conocimiento, y se pregunta “qué debemos hacer hoy para forjar el mañana”. Este libro fue también uno de los primeros en señalar el ascenso económico de Japón y extraer conclusiones de ello. Sin embargo, no constituye una excepción. Por el contrario, es característico de Drucker que sus ideas no caduquen con el paso de las décadas. Así ha sucedido a todo lo largo de su prolífica vida intelectual.
En el prólogo que escribió para una reedición de esta obra en 1992, manifiesta que la respuesta a la que aspira el análisis social es una respuesta validadora. Para ello, el análisis no debe referirse a lo que las personas ya saben —pues sólo sería un informe sobre el ayer—, ni tampoco desarrollar algo que la gente no reconozca ni perciba, porque en ese caso sería un análisis “futurístico”, un eufemismo de cuento de hadas. Cada libro de análisis social que logró superar la prueba del tiempo, explica Drucker, tuvo la cualidad de ser algo nuevo, pero a la vez algo frente a lo cual la respuesta de los lectores y los críticos fue: “Por supuesto”. Así pasó con los escritos de Max Weber, y también con La era de la discontinuidad. Que este libro tuviera esa cualidad un cuarto de siglo después de haberse escrito, era para su autor el logro más importante de la obra.
Un intelectual apasionado por enseñar
Drucker alternó el trabajo docente con el de consultor y escritor. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California. (En 1987, la universidad lo homenajeó poniéndole su nombre a la Escuela de Negocios.)
Como autor, produjo más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la política, la economía y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre otros, se destacan, además de los ya nombrados: The Effectice Executive (El ejecutivo eficaz), Post-Capitalist Society (La sociedad poscapitalista); Drucker on Asia (Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones,escrito con Isao Nakauchi, uno de los más importantes empresarios japoneses de la posguerra), y Management Challenges for the 21st Century (Los desafíos de la administración en el siglo XXI). Los tres tomos de Escritos fundamentales (El individuo, El management, La sociedad) reúnen sus principales aportes. También escribió dos novelas (The Last of All Possible Worlds y The Temptation to Do Good) y un volumen autobiográfico, Adventures of a Bystander.
Drucker fue columnista habitual en The Wall Street Journal entre 1975 y 1995, y contribuyó con ensayos y artículos en numerosas publicaciones, incluidas la Harvard Business Review (con más de treinta colaboraciones), The Atlantic Monthly, The Economist y la Revista Gestión en Argentina. Como el pionero más importante del mundo en la teoría del management, fue galardonado con la Medalla Presidencial de la Libertad por el presidente norteamericano George W. Bush en 2002
El Drucker más reciente
A lo largo de su vida, Drucker apuntó a promover la dignidad humana y a protegerla del caos económico y político. En la década de los ’80 comenzó a tener dudas sobre el buen funcionamiento del sistema capitalista, cuyas entrañas había conocido como pocos, se convirtió en crítico del egoísmo de las corporaciones, y terminó volcándose hacia las organizaciones sin fines de lucro del tercer sector.
Por su dominio de cuestiones filosóficas, religiosas y políticas, para muchos fue un verdadero “renacentista”. Con gran humildad rechazó la etiqueta de gurú, con todas sus connotaciones superfluas. Reconociéndose como una persona introspectiva, manifestó, ya en sus últimos años, que había ayudado a unas pocas buenas personas a ser efectivas al hacer las cosas correctas.
Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005, a los 95 años, en Claremont, California, mientras planeaba un nuevo libro. Dejó como legado una nueva forma de entender el mundo —y el management, en particular—, y un enorme vacío en el ámbito intelectual. Les enseñó a generaciones de estudiantes y gerentes la importancia de incorporar a las mejores personas y de colocarse del lado del cliente. Creía que la gente talentosa era el ingrediente esencial de toda empresa exitosa. Se dijo de él que era un hombre cuya mente se movía en círculos, que era capaz de realizar largas digresiones hasta llegar finalmente a una cuestión específica. Que podía pasar de analizar el rol del dinero en el Fausto de Goethe, a narrar la historia de cuando su abuela tocaba el piano para Johannes Brahms, si eso le servía para expresar sus ideas.
1+1 =3 o El Poder de ser Dos
http://www.alecoxenford.com/2010/02/11-3-o-el-poder-de-ser-dos.html
1+1 =3 o El Poder de ser Dos
Este articulo se basa en un artículo que escribió mi socio Fabrice Grinda para su blog (www.fabricegrinda.com) hace un tiempo. Fabrice está estos días en Buenos Aires y me pareció oportuno escrbir sobre el valor de tener un buen socio. Un EXCELENTE socio en realidad. En su artículo, Fabrice reflexiona sobre el hecho que al analizar las empresas de Internet y de tecnología más exitosas de los últimos tiempos, es sorprendente ver cuántas de ellas tienen dos o más fundadores: Google, Apple, Microsoft, Intel, Youtube, Skype, Yahoo, para nombrar algunas tienen muchos fundadores. Incluso Oracle, tan íntimamente asociada a Larry Ellison tiene muchos fundadores. Es mucho más difícil encontrar empresas de Internet súper exitosas con un solo fundador. Amazon e eBay parecen ser las excepciones, y Jeff Bezos es el más excepcional de todos ya que sigue siendo CEO. Lo mismo se aplica a las empresas que están creciendo en Internet que aparentemente también tienen múltiples fundadores: Gilt, Yelp, Facebook y Twitter.
Llevar a cabo un emprendimiento exitoso implica la toma de decisiones claras y con rapidez: pedir la opinión de todos y tomar una decisión informada y evaluar su efecto. Si la decisión es sobre un producto, uno hace un A/B testing respecto de algunas pocas decisiones importantes y luego las va refinando. No hay tiempo para obtener un consenso democrático, el mercado es muy dinámico y competitivo, y por experiencia se que la decisión consensuada suele ser peor que una decisión rápida informada seguida de una prueba A/B con una refinación continua. Hubiera pensado que contar con muchos fundadores retardaría el proceso de toma de decisiones, ya que los cofundadores tendrían que ponerse de acuerdo sobre una decisión antes de tomarla.
Además, como anécdota para reflexionar, muchos de los matrimonios terminan en divorcio. ¿Sería diferente en el caso de las relaciones comerciales especialmente si tenemos en cuenta el estrés al que están sometidos los socios y el riesgo financiero que corren? De hecho, me hubiera imaginado que sería más probable que las empresas con muchos fundadores fracasaran más que las que cuentan con uno solo por ese motivo, dado que dos fundadores en desacuerdo pueden dividir una empresa en dos.
Si alguien hiciera el análisis, apuesto a que las empresas con muchos fundadores son más propensas a fracasar que las que tienen un único fundador, pero cuando tienen éxito, es más probable que su éxito sea más grande.
Hay cuatro motivos que indican que tener un socio puede marcar una gran diferencia:
1. Si te cuesta convencer a tus amigos para que se unan a tu proyecto, es muy probable que no debas lanzar el negocio.
Tus amigos probablemente sean tu audiencia más indulgente: no tienen otra opción más que escuchar con atención tus ideas locas, por lo que si te cuesta convencerlos, estás en problemas. Es posible que tu idea no sea convincente. O bien, no eres un vendedor convincente eficaz de esa idea. Esto es aún peor, porque siempre podrás encontrar una idea mejor, pero el CEO de un startup en última instancia es un vendedor: tiene que vender su visión del mundo a los inversores, a los empleados, a los clientes, a la prensa y ¡a todo al que te escuche!
2. Ser el fundador de un startup es algo sumamente solitario y es genial contar con alguien que te anime cuando caes y que te mantenga con los pies en la tierra cuando te sientes exuberante.
Como fundador único siempre debes emanar confianza en tu visión, tu idea y tu habilidad de ejecución, pero lo cierto es que la vida en general y la vida del startup en particular no es más que una serie continuada de éxitos sin interrupción. Hay una cantidad innumerable de momentos buenos y malos. Cuenta Fabrice que en Zingy los primeros dos años estuvieron constantemente al borde de la bancarrota. No llegában a pagar los sueldos más de una vez y debían levantar USD25.000 o USD50.000 de capital a último momento para lograr pagar los sueldos en forma tardía. Fabrice recuerda que compartir esos problemas con los inversores existentes en ese momento, o con los potenciales, con sus socios o empleados sólo hubiera empeorado las cosas. Pero hubiera sido genial contar con alguien con quien compartir sus temores.
Tener un socio también te fortalece ya que uno no quiere desilusionarlo. Hay un espíritu de camaradería mágico cuando uno trabaja intensamente con otras personas. Además de contar con alguien para que te aliente cuando las cosas salen mal, este temor de desilusionar a tus amigos hace que sigas adelante sin importar lo que pueda pasar.
3. Es necesario contar con un grupo de referencia estratégico
En un startup, uno suele contratar a personas en base a su experiencia operativa: un VP de marketing o un Jefe de Desarrollo fantástico. Buscas contratar a los mejores para cada puesto, lo que casi por definición quiere decir que esas personas son híper especializadas. Son mucho mejor que uno en lo que hacen, pero no cuentan con la misma perspectiva y visión global.
Eso está bien, pero es el trabajo del fundador o CEO definirlo. Sin embargo, el éxito del startup se trata tanto de una ejecución eficaz que existe un riesgo de perderte en los detalles y olvidarte del big picture.
Es importante no perder de vista las cuestiones estratégicas ya que en última instancia determinan cuánto valor estás generando. Como ejemplo no sólo es importante implementar una plataforma de facturación correcta, sino también asegurarnos de haber seleccionado el modelo de negocio adecuado. En ese sentido debemos conocer el macro entorno en el que nos manejamos. Las valuaciones en un momento dado pueden estar infladas o la dinámica competitiva puede implicar cambiar drásticamente y sugerir que es el momento para vender o para doblar la apuesta.
Olvidar todo esto mientras estas ocupado encargándote de la ejecución es fácil. Hay otras opciones además de contar con un fundador para estas otras ocupaciones. Con Fabrice hablábamos que hemos tenido la suerte de contar con asesores estratégicos fantásticos en nuestra historia: nuestros amigos de BCG y de McKinsey, del WEF, otros emprendedores de Internet y más recientemente los miembros del directorio de OLX o de Dineromail o las otras compañías y ONGs donde participamos. Sin embargo, se cuán privilegiado somos al haber estado rodeados de personas tan especiales. Muchos emprendedores no tienen el mismo entorno ni la misma red y contar con un co-fundador puede ser ideal para rebotar las ideas estratégicas.
4. Hay tanto trabajo, que es bueno contar con alguien en quien confías plenamente para dividirlo.
Muchas personas se imaginan que un CEO sólo se sienta en su oficina pensando en grandes cosas. Dudo que esa sea la realidad en las grandes corporaciones y se que no es así en los startups que desde siempre cuentan con poco personal con relación a la cantidad de trabajo que tienen. Como fundador debes tener ganas de hacer lo que sea para tener éxito. La probabilidad es que termines lidiando con las relaciones públicas, con temas legales, asociaciones, decisiones de producto y mucho más. Se pasa tanto tiempo apagando incendios (acaban de iniciarnos un juicio, esta gran empresa quiere contratarnos pero debemos estar listos para mañana, etc. etc.) que es bueno poder contar con alguien con quien dividir el trabajo.
No sólo hay cuatro buenas razones para contar con un socio, pero hoy en día el haber contado con un co-fundador y co-CEO por tres años y medio, el temor que mencioné a eso que demore las decisiones quedó atrás.
Fabrice y yo somos socios, co Fundadores y co CEOs de OLX. Nos conocimos hace 11 años. La primera vez que nos vimos fue cuando Fabrice estaba lanzando Aucland (un clon de Ebay en Europa) y yo DeRemate en América Latina. Fabrice nos dio el plan de negocios y nos vendió la tecnología original para lanzar DeRemate. Tenemos historias muy parecidas: yo fui a Harvard, Fabrice a Princeton. El trabajó para McKinsey, yo para BCG. Fabrice fue CEO de un clon de eBay para Europa del Sur y yo fui el CEO de una copia de eBay para América Latina.
La realidad es que tenemos historias sorprendentemente parecidas.
Se podría creer que nuestros entornos tan parecidos podrían provocar conflictos sobre quién hace qué actualmente en OLX. Y lo interesante es que nunca discutimos sobre nuestra funciones –fuimos ocupándolas naturalmente en base a la ubicación geográfica, a nuestra habilidad para los idiomas y a nuestras preferencias personales.
Yo trabajo en Buenos Aires dónde se encuentran 110 de nuestros 140 empleados, por lo que me ocupo más que Fabrice de temas que tienen que ver con manejar el equipo, gestionar el hiring, el training, etc de nuestros Recursos Humanos, asi como de los temas legales y de la gestión operativa en general de todos los días. Tambien me ocupo de resolver ciertos problemas que requieran negociaciones complejas dentro de la empresa y tengo un papel más importante en la organización luego de la fusión de las adquisiciones. Yo llevo la delantera en temas en español y portugués en lo que se refiere a las oportunidades de M&A y a las relaciones públicas.
Como Fabrice está en Nueva York, más cerca de donde se encuentran nuestros inversores actuales y los potenciales, Fabrice se encarga más de las relaciones institucionales y con inversores. Como además Fabrice está en una etapa en su vida en la que tiene más tiempo para viajar (es soltero, y yo soy casado y tengo dos hijos geniales), Fabrice se hace más cargo de las primeras negociación de las Fusiones y Adquisiciones (identificar y hablar con potenciales objetivos de adquisiciones en las primeras etapas del proceso) y del desarrollo de negocios en USA. Además, Fabrice se encarga de las oportunidades de relaciones públicas en francés e inglés. A Fabrice le apasionan los temas de Producto y se involucra mucho en el proceso de planificación de desarrollo de producto.
Lo que es interesante es que las capacidades de cada uno son esencialmente idénticas. De hecho podríamos intercambiar ocupaciones automáticamente y en muchas oportunidades solemos cubrirnos mutuamente si uno está en una conferencia, de vacaciones o si hay algún tipo de incendio que hay que apagar.
Estamos involucrados en la toma de decisiones estratégicas por igual. Y es en este entorno donde tenemos una pequeña diferencia, yo soy más conservador por naturaleza y Fabrice más arriesgado. Incluso en esa situación nuestras diferencias nos equilibran y nos permiten llegar a un resultado mejor. Y, lo que es más interesante aún, los miembros de nuestro directorio tienen características distintivas similares: Jeremy es más conservador y Joel más agresivo (por cierto que esto no quiere decir que prefiero a Joel por sobre a Jeremy – ambos son muy inteligentes y juiciosos, y las conversaciones entre nosotros cuatro siempre fueron invalorables).
Cualquier combinación de fundadores funciona, pero personas parecidas que se respetan entre sí probablemente sea la mejor.
La recomendación más común es que el fundador de una empresa una sus fuerzas con un fundador técnico. Sin embargo, al mirar a los startups exitosos, esa no parece ser una regla. Si existe una regla es que hay más equipos en los que todos los fundadores tienen antecedentes técnicos (por ejemplo, Google) que equipos mixtos. Mi experiencia con Fabrice me permite deducir porqué es así: si comprendes mejor de dónde viene tu socio, te encuentras en una posición más sólida a fin de respetar sus opciones, y el respeto y la confianza mutua es esencial para sostener la sociedad – cómo en un matrimonio!
De hecho en una oportunidad Fabrice describió nuestra relación como un buen matrimonio, pero yo lo corrigí de inmediato: “es mucho mejor que un buen matrimonio: nunca discutimos sobre nada y nunca peleamos” Jajajaja!
La conclusión es clara: si estás creando un startup, consigue al menos un socio.
1+1 =3 o El Poder de ser Dos
Este articulo se basa en un artículo que escribió mi socio Fabrice Grinda para su blog (www.fabricegrinda.com) hace un tiempo. Fabrice está estos días en Buenos Aires y me pareció oportuno escrbir sobre el valor de tener un buen socio. Un EXCELENTE socio en realidad. En su artículo, Fabrice reflexiona sobre el hecho que al analizar las empresas de Internet y de tecnología más exitosas de los últimos tiempos, es sorprendente ver cuántas de ellas tienen dos o más fundadores: Google, Apple, Microsoft, Intel, Youtube, Skype, Yahoo, para nombrar algunas tienen muchos fundadores. Incluso Oracle, tan íntimamente asociada a Larry Ellison tiene muchos fundadores. Es mucho más difícil encontrar empresas de Internet súper exitosas con un solo fundador. Amazon e eBay parecen ser las excepciones, y Jeff Bezos es el más excepcional de todos ya que sigue siendo CEO. Lo mismo se aplica a las empresas que están creciendo en Internet que aparentemente también tienen múltiples fundadores: Gilt, Yelp, Facebook y Twitter.
Llevar a cabo un emprendimiento exitoso implica la toma de decisiones claras y con rapidez: pedir la opinión de todos y tomar una decisión informada y evaluar su efecto. Si la decisión es sobre un producto, uno hace un A/B testing respecto de algunas pocas decisiones importantes y luego las va refinando. No hay tiempo para obtener un consenso democrático, el mercado es muy dinámico y competitivo, y por experiencia se que la decisión consensuada suele ser peor que una decisión rápida informada seguida de una prueba A/B con una refinación continua. Hubiera pensado que contar con muchos fundadores retardaría el proceso de toma de decisiones, ya que los cofundadores tendrían que ponerse de acuerdo sobre una decisión antes de tomarla.
Además, como anécdota para reflexionar, muchos de los matrimonios terminan en divorcio. ¿Sería diferente en el caso de las relaciones comerciales especialmente si tenemos en cuenta el estrés al que están sometidos los socios y el riesgo financiero que corren? De hecho, me hubiera imaginado que sería más probable que las empresas con muchos fundadores fracasaran más que las que cuentan con uno solo por ese motivo, dado que dos fundadores en desacuerdo pueden dividir una empresa en dos.
Si alguien hiciera el análisis, apuesto a que las empresas con muchos fundadores son más propensas a fracasar que las que tienen un único fundador, pero cuando tienen éxito, es más probable que su éxito sea más grande.
Hay cuatro motivos que indican que tener un socio puede marcar una gran diferencia:
1. Si te cuesta convencer a tus amigos para que se unan a tu proyecto, es muy probable que no debas lanzar el negocio.
Tus amigos probablemente sean tu audiencia más indulgente: no tienen otra opción más que escuchar con atención tus ideas locas, por lo que si te cuesta convencerlos, estás en problemas. Es posible que tu idea no sea convincente. O bien, no eres un vendedor convincente eficaz de esa idea. Esto es aún peor, porque siempre podrás encontrar una idea mejor, pero el CEO de un startup en última instancia es un vendedor: tiene que vender su visión del mundo a los inversores, a los empleados, a los clientes, a la prensa y ¡a todo al que te escuche!
2. Ser el fundador de un startup es algo sumamente solitario y es genial contar con alguien que te anime cuando caes y que te mantenga con los pies en la tierra cuando te sientes exuberante.
Como fundador único siempre debes emanar confianza en tu visión, tu idea y tu habilidad de ejecución, pero lo cierto es que la vida en general y la vida del startup en particular no es más que una serie continuada de éxitos sin interrupción. Hay una cantidad innumerable de momentos buenos y malos. Cuenta Fabrice que en Zingy los primeros dos años estuvieron constantemente al borde de la bancarrota. No llegában a pagar los sueldos más de una vez y debían levantar USD25.000 o USD50.000 de capital a último momento para lograr pagar los sueldos en forma tardía. Fabrice recuerda que compartir esos problemas con los inversores existentes en ese momento, o con los potenciales, con sus socios o empleados sólo hubiera empeorado las cosas. Pero hubiera sido genial contar con alguien con quien compartir sus temores.
Tener un socio también te fortalece ya que uno no quiere desilusionarlo. Hay un espíritu de camaradería mágico cuando uno trabaja intensamente con otras personas. Además de contar con alguien para que te aliente cuando las cosas salen mal, este temor de desilusionar a tus amigos hace que sigas adelante sin importar lo que pueda pasar.
3. Es necesario contar con un grupo de referencia estratégico
En un startup, uno suele contratar a personas en base a su experiencia operativa: un VP de marketing o un Jefe de Desarrollo fantástico. Buscas contratar a los mejores para cada puesto, lo que casi por definición quiere decir que esas personas son híper especializadas. Son mucho mejor que uno en lo que hacen, pero no cuentan con la misma perspectiva y visión global.
Eso está bien, pero es el trabajo del fundador o CEO definirlo. Sin embargo, el éxito del startup se trata tanto de una ejecución eficaz que existe un riesgo de perderte en los detalles y olvidarte del big picture.
Es importante no perder de vista las cuestiones estratégicas ya que en última instancia determinan cuánto valor estás generando. Como ejemplo no sólo es importante implementar una plataforma de facturación correcta, sino también asegurarnos de haber seleccionado el modelo de negocio adecuado. En ese sentido debemos conocer el macro entorno en el que nos manejamos. Las valuaciones en un momento dado pueden estar infladas o la dinámica competitiva puede implicar cambiar drásticamente y sugerir que es el momento para vender o para doblar la apuesta.
Olvidar todo esto mientras estas ocupado encargándote de la ejecución es fácil. Hay otras opciones además de contar con un fundador para estas otras ocupaciones. Con Fabrice hablábamos que hemos tenido la suerte de contar con asesores estratégicos fantásticos en nuestra historia: nuestros amigos de BCG y de McKinsey, del WEF, otros emprendedores de Internet y más recientemente los miembros del directorio de OLX o de Dineromail o las otras compañías y ONGs donde participamos. Sin embargo, se cuán privilegiado somos al haber estado rodeados de personas tan especiales. Muchos emprendedores no tienen el mismo entorno ni la misma red y contar con un co-fundador puede ser ideal para rebotar las ideas estratégicas.
4. Hay tanto trabajo, que es bueno contar con alguien en quien confías plenamente para dividirlo.
Muchas personas se imaginan que un CEO sólo se sienta en su oficina pensando en grandes cosas. Dudo que esa sea la realidad en las grandes corporaciones y se que no es así en los startups que desde siempre cuentan con poco personal con relación a la cantidad de trabajo que tienen. Como fundador debes tener ganas de hacer lo que sea para tener éxito. La probabilidad es que termines lidiando con las relaciones públicas, con temas legales, asociaciones, decisiones de producto y mucho más. Se pasa tanto tiempo apagando incendios (acaban de iniciarnos un juicio, esta gran empresa quiere contratarnos pero debemos estar listos para mañana, etc. etc.) que es bueno poder contar con alguien con quien dividir el trabajo.
No sólo hay cuatro buenas razones para contar con un socio, pero hoy en día el haber contado con un co-fundador y co-CEO por tres años y medio, el temor que mencioné a eso que demore las decisiones quedó atrás.
Fabrice y yo somos socios, co Fundadores y co CEOs de OLX. Nos conocimos hace 11 años. La primera vez que nos vimos fue cuando Fabrice estaba lanzando Aucland (un clon de Ebay en Europa) y yo DeRemate en América Latina. Fabrice nos dio el plan de negocios y nos vendió la tecnología original para lanzar DeRemate. Tenemos historias muy parecidas: yo fui a Harvard, Fabrice a Princeton. El trabajó para McKinsey, yo para BCG. Fabrice fue CEO de un clon de eBay para Europa del Sur y yo fui el CEO de una copia de eBay para América Latina.
La realidad es que tenemos historias sorprendentemente parecidas.
Se podría creer que nuestros entornos tan parecidos podrían provocar conflictos sobre quién hace qué actualmente en OLX. Y lo interesante es que nunca discutimos sobre nuestra funciones –fuimos ocupándolas naturalmente en base a la ubicación geográfica, a nuestra habilidad para los idiomas y a nuestras preferencias personales.
Yo trabajo en Buenos Aires dónde se encuentran 110 de nuestros 140 empleados, por lo que me ocupo más que Fabrice de temas que tienen que ver con manejar el equipo, gestionar el hiring, el training, etc de nuestros Recursos Humanos, asi como de los temas legales y de la gestión operativa en general de todos los días. Tambien me ocupo de resolver ciertos problemas que requieran negociaciones complejas dentro de la empresa y tengo un papel más importante en la organización luego de la fusión de las adquisiciones. Yo llevo la delantera en temas en español y portugués en lo que se refiere a las oportunidades de M&A y a las relaciones públicas.
Como Fabrice está en Nueva York, más cerca de donde se encuentran nuestros inversores actuales y los potenciales, Fabrice se encarga más de las relaciones institucionales y con inversores. Como además Fabrice está en una etapa en su vida en la que tiene más tiempo para viajar (es soltero, y yo soy casado y tengo dos hijos geniales), Fabrice se hace más cargo de las primeras negociación de las Fusiones y Adquisiciones (identificar y hablar con potenciales objetivos de adquisiciones en las primeras etapas del proceso) y del desarrollo de negocios en USA. Además, Fabrice se encarga de las oportunidades de relaciones públicas en francés e inglés. A Fabrice le apasionan los temas de Producto y se involucra mucho en el proceso de planificación de desarrollo de producto.
Lo que es interesante es que las capacidades de cada uno son esencialmente idénticas. De hecho podríamos intercambiar ocupaciones automáticamente y en muchas oportunidades solemos cubrirnos mutuamente si uno está en una conferencia, de vacaciones o si hay algún tipo de incendio que hay que apagar.
Estamos involucrados en la toma de decisiones estratégicas por igual. Y es en este entorno donde tenemos una pequeña diferencia, yo soy más conservador por naturaleza y Fabrice más arriesgado. Incluso en esa situación nuestras diferencias nos equilibran y nos permiten llegar a un resultado mejor. Y, lo que es más interesante aún, los miembros de nuestro directorio tienen características distintivas similares: Jeremy es más conservador y Joel más agresivo (por cierto que esto no quiere decir que prefiero a Joel por sobre a Jeremy – ambos son muy inteligentes y juiciosos, y las conversaciones entre nosotros cuatro siempre fueron invalorables).
Cualquier combinación de fundadores funciona, pero personas parecidas que se respetan entre sí probablemente sea la mejor.
La recomendación más común es que el fundador de una empresa una sus fuerzas con un fundador técnico. Sin embargo, al mirar a los startups exitosos, esa no parece ser una regla. Si existe una regla es que hay más equipos en los que todos los fundadores tienen antecedentes técnicos (por ejemplo, Google) que equipos mixtos. Mi experiencia con Fabrice me permite deducir porqué es así: si comprendes mejor de dónde viene tu socio, te encuentras en una posición más sólida a fin de respetar sus opciones, y el respeto y la confianza mutua es esencial para sostener la sociedad – cómo en un matrimonio!
De hecho en una oportunidad Fabrice describió nuestra relación como un buen matrimonio, pero yo lo corrigí de inmediato: “es mucho mejor que un buen matrimonio: nunca discutimos sobre nada y nunca peleamos” Jajajaja!
La conclusión es clara: si estás creando un startup, consigue al menos un socio.
Hay gente...
Hay gente que con sólo decir una palabra
enciende el corazón y los rosales.
Con sólo sonreír entre los ojos
nos invita a viajar por otras zonas, nos hace recorrer toda la magia....
Hay gente que con sólo dar la mano
rompe la soledad, pone la mesa,
sirve el puchero, coloca las guirnaldas......
Con sólo empuñar una guitarra
hace una sinfonía de entrecasa.
Hay gente que con sólo abrir la boca,
llega hasta los limites del alma, alimenta una
flor, inventa sueños, hace cantar el vino en
las tinajas y se queda después como si nada.
Y uno se va de novio por la vida desterrando una
muerte solitaria pues sabe que a la vuelta
de la esquina hay gente que es así,
tan necesaria.............
Hamlet Lima Quintana.
enciende el corazón y los rosales.
Con sólo sonreír entre los ojos
nos invita a viajar por otras zonas, nos hace recorrer toda la magia....
Hay gente que con sólo dar la mano
rompe la soledad, pone la mesa,
sirve el puchero, coloca las guirnaldas......
Con sólo empuñar una guitarra
hace una sinfonía de entrecasa.
Hay gente que con sólo abrir la boca,
llega hasta los limites del alma, alimenta una
flor, inventa sueños, hace cantar el vino en
las tinajas y se queda después como si nada.
Y uno se va de novio por la vida desterrando una
muerte solitaria pues sabe que a la vuelta
de la esquina hay gente que es así,
tan necesaria.............
Hamlet Lima Quintana.
lunes, 22 de febrero de 2010
Los Misterios del Silicon Valley
LOS MISTERIOS DEL SILICON VALLEY
Para la mayoría de los estudiantes universitarios hablar del Silicon Valley o Valle del Silicio, suena como hablar de un volcán en la luna; poco o nada se sabe de ese lugar mágico ubicado a 30 minutos al sur de San Francisco, en el condado de Santa Clara.
En este lugar se encuentran las más importantes empresas de alta tecnología del mundo. En el marco natural de las colinas que separan la costa del desierto, se encuentran miles de empresas entre las cuales están Intel, Apple, Yahoo, eBay, Cisco, Hewlett Packard, Xerox, etc.
Entre ellas conforman el panorama general del valle. Nutrida principalmente por dos grandes Universidades, las más destacadas de la actualidad en ciencias físico-matemáticas que son las Universidad de Stanford en Palo Alto y la Universidad de California en Berkeley.
Mark Zúckemberg, fundador de facebook
Cruzando la bahía, la zona se ha convertido en un polo generador de nuevas tecnologías, que cambian día a día la forma en que el mundo trabaja, vive y piensa. Sin embargo el Valle del Silicio no es simplemente un símbolo de la alta tecnología. La alta tecnología ya existe en Japón, Singapur y aún en Suecia o Rusia.
Pero el Silicon Valley lidera el mundo, y las pequeñas empresas que allí se desarrollan son realmente pioneras, únicas en su especie, innovadoras, revolucionarias. El Silicon Valley, líder en el mundo se ha convertido en el símbolo del emprendedor exitoso, el entrepreneur como lo llaman por esos lados, que siente que lo dejan hacer y hace.
Este estilo de vida ha identificado consecuentemente a los numerosos “think tanks” que proporcionan el sustento intelectual a la administración de los gobiernos , desde Reagan hasta Obama, así como también la inspiración suficiente para provocar la reducción de regulaciones y el estímulo a la iniciativa privada.
El Silicon Valley es en la actualidad objeto de estudio y campo de desarrollo de infinidad de investigaciones llevadas a cabo por científicos sociales. Pero aquí se mantiene un equilibrio entre educación emprendedora, investigación y capital de riesgo que permiten encaminar al éxito a muchos proyectos.
Los fundadores de Google Larry Page y Sergey Brin
Cultura emprendedora
La cultura del valle es informal y orientada hacia la gente. Las puertas están siempre abiertas, cuando existen puertas. Las empresas son muy pequeñas en cuanto a estructura, aunque facturen millones y sean líderes en alta tecnología.
Es un ecosistema, una mezcla de conocimiento, nuevas ideas y dinero que hace de esta región de California el lugar ideal para quien desee comenzar una empresa desde cero. Es un estilo de vida, una forma de pensar, una sustentación intelectual donde la gestión del conocimiento y el capital intelectual son el arma básica.
Aquí se ha incentivado la falta de regulaciones y el compromiso son el ser humano y su capacidad de crear. La mayoría de los participantes en las empresas tienen contratos de ownerships o Shareholders, que traducido a nuestro castellano, sería algo así como, participación accionaria a todo evento, en las buenas y en las malas.
Aquí no se conocen las palabras “estabilidad o seguridad laboral”. Es un espacio único en la tierra, donde la gente no se identifica con liquidaciones de sueldo sino con participaciones en nuevas empresas, y donde hasta Colón se sentiría como un aventurero de baja monta. Es por esa razón que todos quieren conocer el Silicon Valley, a ver si se les pega el espíritu emprendedor, como también para estudiar la sociología de esta comarca emprendedora.
Biz Stone, fundador de Twiter
Así el Silicon Valley ganó el estatus de ser el mayor centro de innovación del mundo. Aquí fueron creadas las bases para el último salto de productividad estadounidense, en los años 90, tiempos en que el crecimiento económico no se daba a costa de la acumulación de deuda.
El valle en el 2010
Ahora en medio de la peor recesión pos guerra, los estadounidenses miran hacia el Silicon Valley en busca de la salvación para la crisis y la innovación que colocaría al país de nuevo en la ruta del crecimiento. En una reciente encuesta, los estadounidenses afirmaron, ocho de cada diez , que el país está perdiendo la corrida de la innovación. Apenas un 29% creen que el próximo Google o Facebook surgirán aquí.
Esa descreencia tiene dos motivos. Primero, los buenos tiempos de los años 90 nunca volverán. Los inversionistas de venture capital o capital de riesgo, aquellos que aceleran el crecimiento de empresas iniciantes, llegaron a casi US$8 mil millones por mes a fines de la década de los 90. Hoy, cayeron para mil millones de dólares mensuales y no aparecen proyectos grandiosos.
Los gringos están pesimistas en relación al futuro económico del país. Libros como ¿Somos Roma?, El mundo pos-Americano, Los últimos días de la República Americana y El Fin de la América captan esa ansiedad y transforman en éxito de ventas. La mitad señala que los mejores días del país quedaron atrás.
Estamos aquí para marcar un punto en el universo. De otro modo, ¿para qué estar aquí?. Estamos creando un conocimiento completamente nuevo, como un artista o un poeta. Así es como tienes que pensar esto. Estamos re-escribiendo la historia del pensamiento humano con lo que estamos haciendo. - Steve Jobs. 1985
Otra mirada
Por otro lado la mitad de los estudiantes de Ph.D. en computación en los Estados Unidos son extranjeros y 13 de las mejores universidades del mundo están en ese país. Un estudio del Centre for European Reform mostró que Estados Unidos invierte un 2,6% del PIB en universidades, más del doble de Europa y Japón.
El Silicon Valley se está llenando de emigrantes que ven el mejor ambiente para emprender. Estados Unidos todavía, y lejos, continúa siendo el país con más inversión en empresas start-up o en inicio. Según la consultora PricewaterhouseCoopers, fueron 28.3 mil millones de dólares en año pasado, ante 4,2 mil millones de China.
Según los expertos, el futuro estará por las áreas de biotecnología, nanotecnología y energías verdes. Estados Unidos seguirá siendo un país donde los emprendedores son héroes, mucho más si se hacen ricos. A lo inverso que sucede en nuestra cultura latina que los endemonizamos. Sin dudas seguirá siendo el país con más rápida transformación de la innovación en lucros.
Desde el Silicon Valley 2010
Fernando Vigorena
Para la mayoría de los estudiantes universitarios hablar del Silicon Valley o Valle del Silicio, suena como hablar de un volcán en la luna; poco o nada se sabe de ese lugar mágico ubicado a 30 minutos al sur de San Francisco, en el condado de Santa Clara.
En este lugar se encuentran las más importantes empresas de alta tecnología del mundo. En el marco natural de las colinas que separan la costa del desierto, se encuentran miles de empresas entre las cuales están Intel, Apple, Yahoo, eBay, Cisco, Hewlett Packard, Xerox, etc.
Entre ellas conforman el panorama general del valle. Nutrida principalmente por dos grandes Universidades, las más destacadas de la actualidad en ciencias físico-matemáticas que son las Universidad de Stanford en Palo Alto y la Universidad de California en Berkeley.
Mark Zúckemberg, fundador de facebook
Cruzando la bahía, la zona se ha convertido en un polo generador de nuevas tecnologías, que cambian día a día la forma en que el mundo trabaja, vive y piensa. Sin embargo el Valle del Silicio no es simplemente un símbolo de la alta tecnología. La alta tecnología ya existe en Japón, Singapur y aún en Suecia o Rusia.
Pero el Silicon Valley lidera el mundo, y las pequeñas empresas que allí se desarrollan son realmente pioneras, únicas en su especie, innovadoras, revolucionarias. El Silicon Valley, líder en el mundo se ha convertido en el símbolo del emprendedor exitoso, el entrepreneur como lo llaman por esos lados, que siente que lo dejan hacer y hace.
Este estilo de vida ha identificado consecuentemente a los numerosos “think tanks” que proporcionan el sustento intelectual a la administración de los gobiernos , desde Reagan hasta Obama, así como también la inspiración suficiente para provocar la reducción de regulaciones y el estímulo a la iniciativa privada.
El Silicon Valley es en la actualidad objeto de estudio y campo de desarrollo de infinidad de investigaciones llevadas a cabo por científicos sociales. Pero aquí se mantiene un equilibrio entre educación emprendedora, investigación y capital de riesgo que permiten encaminar al éxito a muchos proyectos.
Los fundadores de Google Larry Page y Sergey Brin
Cultura emprendedora
La cultura del valle es informal y orientada hacia la gente. Las puertas están siempre abiertas, cuando existen puertas. Las empresas son muy pequeñas en cuanto a estructura, aunque facturen millones y sean líderes en alta tecnología.
Es un ecosistema, una mezcla de conocimiento, nuevas ideas y dinero que hace de esta región de California el lugar ideal para quien desee comenzar una empresa desde cero. Es un estilo de vida, una forma de pensar, una sustentación intelectual donde la gestión del conocimiento y el capital intelectual son el arma básica.
Aquí se ha incentivado la falta de regulaciones y el compromiso son el ser humano y su capacidad de crear. La mayoría de los participantes en las empresas tienen contratos de ownerships o Shareholders, que traducido a nuestro castellano, sería algo así como, participación accionaria a todo evento, en las buenas y en las malas.
Aquí no se conocen las palabras “estabilidad o seguridad laboral”. Es un espacio único en la tierra, donde la gente no se identifica con liquidaciones de sueldo sino con participaciones en nuevas empresas, y donde hasta Colón se sentiría como un aventurero de baja monta. Es por esa razón que todos quieren conocer el Silicon Valley, a ver si se les pega el espíritu emprendedor, como también para estudiar la sociología de esta comarca emprendedora.
Biz Stone, fundador de Twiter
Así el Silicon Valley ganó el estatus de ser el mayor centro de innovación del mundo. Aquí fueron creadas las bases para el último salto de productividad estadounidense, en los años 90, tiempos en que el crecimiento económico no se daba a costa de la acumulación de deuda.
El valle en el 2010
Ahora en medio de la peor recesión pos guerra, los estadounidenses miran hacia el Silicon Valley en busca de la salvación para la crisis y la innovación que colocaría al país de nuevo en la ruta del crecimiento. En una reciente encuesta, los estadounidenses afirmaron, ocho de cada diez , que el país está perdiendo la corrida de la innovación. Apenas un 29% creen que el próximo Google o Facebook surgirán aquí.
Esa descreencia tiene dos motivos. Primero, los buenos tiempos de los años 90 nunca volverán. Los inversionistas de venture capital o capital de riesgo, aquellos que aceleran el crecimiento de empresas iniciantes, llegaron a casi US$8 mil millones por mes a fines de la década de los 90. Hoy, cayeron para mil millones de dólares mensuales y no aparecen proyectos grandiosos.
Los gringos están pesimistas en relación al futuro económico del país. Libros como ¿Somos Roma?, El mundo pos-Americano, Los últimos días de la República Americana y El Fin de la América captan esa ansiedad y transforman en éxito de ventas. La mitad señala que los mejores días del país quedaron atrás.
Estamos aquí para marcar un punto en el universo. De otro modo, ¿para qué estar aquí?. Estamos creando un conocimiento completamente nuevo, como un artista o un poeta. Así es como tienes que pensar esto. Estamos re-escribiendo la historia del pensamiento humano con lo que estamos haciendo. - Steve Jobs. 1985
Otra mirada
Por otro lado la mitad de los estudiantes de Ph.D. en computación en los Estados Unidos son extranjeros y 13 de las mejores universidades del mundo están en ese país. Un estudio del Centre for European Reform mostró que Estados Unidos invierte un 2,6% del PIB en universidades, más del doble de Europa y Japón.
El Silicon Valley se está llenando de emigrantes que ven el mejor ambiente para emprender. Estados Unidos todavía, y lejos, continúa siendo el país con más inversión en empresas start-up o en inicio. Según la consultora PricewaterhouseCoopers, fueron 28.3 mil millones de dólares en año pasado, ante 4,2 mil millones de China.
Según los expertos, el futuro estará por las áreas de biotecnología, nanotecnología y energías verdes. Estados Unidos seguirá siendo un país donde los emprendedores son héroes, mucho más si se hacen ricos. A lo inverso que sucede en nuestra cultura latina que los endemonizamos. Sin dudas seguirá siendo el país con más rápida transformación de la innovación en lucros.
Desde el Silicon Valley 2010
Fernando Vigorena
4D, Descubrir: "el poder está dentro de mí"
"Entre las cualidades más esenciales del espíritu humano está la confianza en uno mismo y el crear confianza en los demás". Gandhi
miércoles, 17 de febrero de 2010
Cinco claves para saber cuál es la mejor red social para su negocio
Cinco claves para saber cuál es la mejor red social para su negocio
Cada vez más compañías miran de cerca estas opciones. Sin embargo, definir dónde desembarcar no es tarea sencilla y se debe definir claramente a qué público se quiere abordar y para qué.
También asegurarse que habrá tiempo para actualizar el perfil. Cómo lograrlo y no quedar en el intento. Cinco claves para saber cuál es la mejor red social para su negocio.
Desde Facebook hasta redes de nicho como comunidadebusiness, las opciones para desembarcar en las famosas redes sociales son múltiples, tanto para los usuarios en particular como para las marcas en general. Sin embargo, definir dónde hacerlo puede ser la clave del éxito, y también del fracaso.
Las redes sociales se impusieron no solo entre los individuos sino también entre las empresas y los hombres de negocios, quienes buscan la forma de que sus productos estén en algunos de estos medios para tener un contacto con el consumidor.
Lo que sucede es que, en un universo donde cada vez hay más propuestas, definir en cuál de todas se debe incursionar lleva un largo tiempo de experimentación e investigación. No solo se trata de elegir la mejor opción sino que, en el caso que sean muchas, hay que tener en cuenta la forma de organización para estar actualizadas en todas la mismo tiempo.
En este contexto las pautas básicas que permitirán saber en qué red estar y si son varias, cómo hacer para participar en todas.
Crecimiento vertiginoso
Internet crece y la cantidad de usuarios se multiplican en el mundo. Según datos de BGL, hay más de 1.000 millones de sitios web que ofrecen contenido, productos o servicios.
Con la llamada web 2.0, la posibilidad de interactuar entre usuarios sobrepasa los límites de lo pensado hace a penas 5 años atrás. Además existen miles de redes sociales con gigantes como Facebook o Twitter hasta las pequeñas de nicho y que apuntan a diferentes objetivos de intercambio.
Entonces, ¿cómo hacer para saber qué opciones existen o cómo elegir la plataforma más adecuada para contactarse con la gente que le interesa a una marca o empresa?.
1. “En primer lugar debemos determinar para qué quiero participar en estas redes sociales: para encontrar amigos, citas, parejas, trabajo, o solo para interactuar con gente. Una vez que tenemos claro hacia dónde vamos, es más fácil poder elegir e ingresar en las redes más relevantes para nuestro perfil”,
Teniendo en cuenta que las redes sociales son sitios de Internet que tienen como misión reunir a personas con intereses en común para compartir conocimiento, gustos o ideas, hay que discernir entre las diferentes opciones de acuerdo al objetivo.
Las posibilidades que hay actualmente en la web se dividen en:
* Aquellas específicas para profesionales que buscan conectarse por negocios, referencias de personas o simplemente para buscar trabajo. En este caso podemos mencionar redes como Xing.com, Plaxo.com o Linkedin.com, la red que cuenta con más de 50 millones de usuarios.
* Aquellas para conectarse con amigos y viejos conocidos. Son redes más populares y conocidas como Facebook o My Space, con millones de usuarios que acceden diariamente y en las que seguramente la mayoría de la gente que conocemos está ahí.
* Y por último podemos aquellas de nicho en función al rubro o tipo de empresa a la que pertenece o la profesión que ejerce, como Red Social PyMES o muyPR.
2. Una vez definida el tipo de red donde desembarcar, es momento de generar un usuario propio en cada una de ellas y lo más conveniente es empezar por una, no por todas a la vez, y saber bien cómo funciona para continuar con la siguiente seleccionada.
Unificar la foto de perfil y descripción del mismo en todas las plataformas donde se suscriba es el primer paso importante, así se logra una rápida asociación manteniendo una imagen coherente y concisa de la persona.
3. El siguiente paso es definir como será la actualización de perfiles en todas las redes en las que participan y no morir en el intento. Para eso hay varias herramientas.
Una de ellas es ping.fm – una de las más complejas, que cuenta con aplicaciones para diferentes dispositivos. Este tipo de herramientas permite unificar redes sociales, ya que interactúa con una base de datos.
Existen cientos de aplicaciones que dividen a los usuarios de acuerdo a diferentes categorías para twitter, my space, y facebook; éstas permiten interactuar con varios a la vez y con varias cuentas de mail, como por ejemplo: TweetDeck una de las plataformas líderes en la región. Todas estas aplicaciones ayudan a hacer actualizaciones masivas de diversas redes sociales o sitios.
4. Otro concejo interesante para tener en cuenta es no colocar direcciones postales o teléfonos fijos en el perfil del usuario, pero si un mail y el celular.
5. Antes de crear nuestro usuario en una red profesional, se debe investigar previamente qué es lo que sale en los buscadores de uno mismo y Googlear el nombre. “Siempre debemos cuidar nuestra reputación online”, comentó el directivo.
Por último,tengamos en cuenta evitar comentarios malos hacia personas, ya que en Internet todo puede volverse masivo de un momento a otro.
Fuente: Iprofesional.com
Cada vez más compañías miran de cerca estas opciones. Sin embargo, definir dónde desembarcar no es tarea sencilla y se debe definir claramente a qué público se quiere abordar y para qué.
También asegurarse que habrá tiempo para actualizar el perfil. Cómo lograrlo y no quedar en el intento. Cinco claves para saber cuál es la mejor red social para su negocio.
Desde Facebook hasta redes de nicho como comunidadebusiness, las opciones para desembarcar en las famosas redes sociales son múltiples, tanto para los usuarios en particular como para las marcas en general. Sin embargo, definir dónde hacerlo puede ser la clave del éxito, y también del fracaso.
Las redes sociales se impusieron no solo entre los individuos sino también entre las empresas y los hombres de negocios, quienes buscan la forma de que sus productos estén en algunos de estos medios para tener un contacto con el consumidor.
Lo que sucede es que, en un universo donde cada vez hay más propuestas, definir en cuál de todas se debe incursionar lleva un largo tiempo de experimentación e investigación. No solo se trata de elegir la mejor opción sino que, en el caso que sean muchas, hay que tener en cuenta la forma de organización para estar actualizadas en todas la mismo tiempo.
En este contexto las pautas básicas que permitirán saber en qué red estar y si son varias, cómo hacer para participar en todas.
Crecimiento vertiginoso
Internet crece y la cantidad de usuarios se multiplican en el mundo. Según datos de BGL, hay más de 1.000 millones de sitios web que ofrecen contenido, productos o servicios.
Con la llamada web 2.0, la posibilidad de interactuar entre usuarios sobrepasa los límites de lo pensado hace a penas 5 años atrás. Además existen miles de redes sociales con gigantes como Facebook o Twitter hasta las pequeñas de nicho y que apuntan a diferentes objetivos de intercambio.
Entonces, ¿cómo hacer para saber qué opciones existen o cómo elegir la plataforma más adecuada para contactarse con la gente que le interesa a una marca o empresa?.
1. “En primer lugar debemos determinar para qué quiero participar en estas redes sociales: para encontrar amigos, citas, parejas, trabajo, o solo para interactuar con gente. Una vez que tenemos claro hacia dónde vamos, es más fácil poder elegir e ingresar en las redes más relevantes para nuestro perfil”,
Teniendo en cuenta que las redes sociales son sitios de Internet que tienen como misión reunir a personas con intereses en común para compartir conocimiento, gustos o ideas, hay que discernir entre las diferentes opciones de acuerdo al objetivo.
Las posibilidades que hay actualmente en la web se dividen en:
* Aquellas específicas para profesionales que buscan conectarse por negocios, referencias de personas o simplemente para buscar trabajo. En este caso podemos mencionar redes como Xing.com, Plaxo.com o Linkedin.com, la red que cuenta con más de 50 millones de usuarios.
* Aquellas para conectarse con amigos y viejos conocidos. Son redes más populares y conocidas como Facebook o My Space, con millones de usuarios que acceden diariamente y en las que seguramente la mayoría de la gente que conocemos está ahí.
* Y por último podemos aquellas de nicho en función al rubro o tipo de empresa a la que pertenece o la profesión que ejerce, como Red Social PyMES o muyPR.
2. Una vez definida el tipo de red donde desembarcar, es momento de generar un usuario propio en cada una de ellas y lo más conveniente es empezar por una, no por todas a la vez, y saber bien cómo funciona para continuar con la siguiente seleccionada.
Unificar la foto de perfil y descripción del mismo en todas las plataformas donde se suscriba es el primer paso importante, así se logra una rápida asociación manteniendo una imagen coherente y concisa de la persona.
3. El siguiente paso es definir como será la actualización de perfiles en todas las redes en las que participan y no morir en el intento. Para eso hay varias herramientas.
Una de ellas es ping.fm – una de las más complejas, que cuenta con aplicaciones para diferentes dispositivos. Este tipo de herramientas permite unificar redes sociales, ya que interactúa con una base de datos.
Existen cientos de aplicaciones que dividen a los usuarios de acuerdo a diferentes categorías para twitter, my space, y facebook; éstas permiten interactuar con varios a la vez y con varias cuentas de mail, como por ejemplo: TweetDeck una de las plataformas líderes en la región. Todas estas aplicaciones ayudan a hacer actualizaciones masivas de diversas redes sociales o sitios.
4. Otro concejo interesante para tener en cuenta es no colocar direcciones postales o teléfonos fijos en el perfil del usuario, pero si un mail y el celular.
5. Antes de crear nuestro usuario en una red profesional, se debe investigar previamente qué es lo que sale en los buscadores de uno mismo y Googlear el nombre. “Siempre debemos cuidar nuestra reputación online”, comentó el directivo.
Por último,tengamos en cuenta evitar comentarios malos hacia personas, ya que en Internet todo puede volverse masivo de un momento a otro.
Fuente: Iprofesional.com
Innovación básica: estándar mínimo para una educación de calidad en Latinoamérica
http://www.americaeconomia.com/notas/innovacion-basica
Innovación básica: estándar mínimo para una educación de calidad en Latinoamérica
La tecnología y la iniciativa NAVE están facilitando el aprendizaje.
Las generaciones venideras necesitan mucho más que un PC por niño. Conozca la experiencia NAVE, en Rio de Janeiro, donde se recurre a expertos universitarios para las competencias técnicas, y se desarrolla en paralelo un centro propio de formación docente.
Juan Pablo Dalmasso
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Ansiedad y euforia hay en el colegio secundario estadual José Leite Lopes de Rio de Janeiro. Con 470 alumnos en total, y algo más de un centenar de vacantes, este verano deberá atender a unos 2.000 adolescentes que claman un lugar en la institución para iniciar su enseñanza media durante 2010. Si bien es algo inesperado, es una excelente noticia, debido a que la experiencia innovativa iniciada durante 2007 se está coronando con éxito.
En 2006, la Secretaría de Educación del estado de Rio de Janeiro aceptó la invitación de Núcleo Avanzado en Educación, NAVE, un centro de investigación en tecnologías y educación filial de la empresa telefónica Oi, para experimentar un cambio drástico en el aula: crear un colegio secundario especializado en tecnologías digitales con certificación en programación multimedia, juegos y contenidos para la TV digital, pero que además utilice esas competencias para trabajar el currículum tradicional. Matemática y lógica se aplican a la programación, mientras que desarrollo de contenidos, para historia o geografía.
“Mientras alrededor del mundo nos preocupamos en cómo mantener la atención de los alumnos, las nuevas generaciones pueden estar nueve horas sobre un videojuego sin perder la concentración”, apunta Samara Weiner, directora de NAVE. “Además la tecnología nos permite trabajar competencias como la conducción de proyectos; a través de las herramientas de comunicación se puede alentar el trabajo cooperativo, dándole más autonomía al alumno frente al profesor”, agrega.
Pese a atender a comunidades de clase media baja y empobrecidas, las escuelas NAVE sólo han sufrido la deserción de tres alumnos, mientras que en Rio de Janeiro 55% de los estudiantes abandonan la escuela secundaria (la cifra baja a 50% si se considera el promedio brasileño, de acuerdo a un informe de la Unesco presentado el año pasado).
Desde hace dos años que NAVE junto con la Secretaría de Educación de Pernambuco están conduciendo el Centro de Enseñanza Experimental Cicero Días en la ciudad de Recife con unos 600 alumnos enrolados. Se espera que de los resultados obtenidos a partir de 2011, el sistema comenzará a expandirse por los colegios cariocas. “Y la plataforma estará a disposición del sistema educativo en general”, dice Samara Weiner.
Los resultados del examen internacional en ciencias PISA 2006 señalaron que 60% de los estudiantes brasileños y colombianos no alcanzaban el nivel mínimo aceptable de competencias, mientras que aproximadamente 55% y 50% de argentinos y mexicanos, respectivamente, mostraban la misma falencia. Las ediciones anteriores sobre lengua y matemática habían sido igualmente desalentadoras.
Por suerte, la iniciativa de NAVE no es la primera ni la última en innovación educativa. Fundación Bradesco a partir de 2004 comenzó un proceso de cambio tecnológico en las 40 escuelas de nivel primario y medio que atienden a lo ancho y largo de Brasil. Con el apoyo del Media Labs del MIT, y proveedores como Intel y Cisco, adoptó el concepto de una laptop por alumno, “como una apuesta a la movilidad y el trabajo cooperativo”, dice Nivaldo Marcusso, superintendente y director de innovación de Fundación Bradesco, e introdujo la robótica en el aula como herramienta pedagógica que ayuda al docente a dictar las materias tradicionales. Entusiasmados con la idea, sumaron la robótica competitiva como una opción extracurricular.
Casi todos los alumnos de las escuelas Bradesco alcanzaron un puntaje considerado satisfactorio por el sistema de evaluación de examen de la educación básica de Brasil. Incluso 60% de ellos los sobrepasan en lenguas, y 20% en matemáticas, mientras la planificación oficial espera que recién para 2012 sólo 60% de todos los alumnos del país alcancen esa meta.
Por su parte, la tasa de repitentes es de 3,6 % como media entre los años 2003 y 2008, mientras que la deserción fue tan sólo de 2,6 % durante el mismo período.
El detalle es que la tecnología no parece haber sido lo primordial. “La excelencia es producto de la innovación permanente, y nosotros hemos desarrollado en estos años un portafolio de más de 180 técnicas pedagógicas”, dicen desde la Fundación.
Reforzando la idea, en Colombia en los Colegios Fontan la propuesta ha sido radical, transformando al docente en un tutor que hace un diagnóstico del nivel del alumno y confecciona un plan a medida. Desde hace 10 años que los colegios Fontan son calificados como “muy superior” en las pruebas de calidad colombianas, y durante 2005 fueron contratados por el Ministerio de Educación de su país para atender a niños en condiciones de riesgo. Asimismo se hicieron cargo del colegio público del municipio de Chia, que pasó de calificar en un nivel bajo a ser el segundo del municipio.
La tecnología “es sólo un facilitador”, advierte Francisco Moisés, director del área educación de Microsoft para América Latina. “Permite montar un sistema de servicios comunicacionales, pedagógicos y burocráticos alrededor del estudiante”, afirma. Para graficarlo Microsoft provee la plataforma de CRM con la que los Colegios Fontan están gerenciando la complicada masa de información de su sistema de educación personalizada, y estructurando su sistema para transferirlo a terceros.
Ahora el problema es que liderar la innovación requiere de docentes competentes y eso no es fácil de obtener. Experiencias como NAVE recurren a expertos universitarios para las competencias técnicas, mientras desarrollan sus propios centros de formación docente. Bradesco lo tiene ya en marcha con sistemas semestrales de evaluación como pilar fundamental de su sistema de calidad.
Pero ¿cómo lograrlo a nivel general? Cambiar el estatus de la docencia, con buenos salarios iniciales y políticas de reclutamiento entre los mejores graduados universitarios, capacitación permanente e intercambio entre pares, ha dado resultado en el corto plazo, dicen desde el MGI. Claro que eso tampoco es una cirugía menor.
Innovación básica: estándar mínimo para una educación de calidad en Latinoamérica
La tecnología y la iniciativa NAVE están facilitando el aprendizaje.
Las generaciones venideras necesitan mucho más que un PC por niño. Conozca la experiencia NAVE, en Rio de Janeiro, donde se recurre a expertos universitarios para las competencias técnicas, y se desarrolla en paralelo un centro propio de formación docente.
Juan Pablo Dalmasso
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Ansiedad y euforia hay en el colegio secundario estadual José Leite Lopes de Rio de Janeiro. Con 470 alumnos en total, y algo más de un centenar de vacantes, este verano deberá atender a unos 2.000 adolescentes que claman un lugar en la institución para iniciar su enseñanza media durante 2010. Si bien es algo inesperado, es una excelente noticia, debido a que la experiencia innovativa iniciada durante 2007 se está coronando con éxito.
En 2006, la Secretaría de Educación del estado de Rio de Janeiro aceptó la invitación de Núcleo Avanzado en Educación, NAVE, un centro de investigación en tecnologías y educación filial de la empresa telefónica Oi, para experimentar un cambio drástico en el aula: crear un colegio secundario especializado en tecnologías digitales con certificación en programación multimedia, juegos y contenidos para la TV digital, pero que además utilice esas competencias para trabajar el currículum tradicional. Matemática y lógica se aplican a la programación, mientras que desarrollo de contenidos, para historia o geografía.
“Mientras alrededor del mundo nos preocupamos en cómo mantener la atención de los alumnos, las nuevas generaciones pueden estar nueve horas sobre un videojuego sin perder la concentración”, apunta Samara Weiner, directora de NAVE. “Además la tecnología nos permite trabajar competencias como la conducción de proyectos; a través de las herramientas de comunicación se puede alentar el trabajo cooperativo, dándole más autonomía al alumno frente al profesor”, agrega.
Pese a atender a comunidades de clase media baja y empobrecidas, las escuelas NAVE sólo han sufrido la deserción de tres alumnos, mientras que en Rio de Janeiro 55% de los estudiantes abandonan la escuela secundaria (la cifra baja a 50% si se considera el promedio brasileño, de acuerdo a un informe de la Unesco presentado el año pasado).
Desde hace dos años que NAVE junto con la Secretaría de Educación de Pernambuco están conduciendo el Centro de Enseñanza Experimental Cicero Días en la ciudad de Recife con unos 600 alumnos enrolados. Se espera que de los resultados obtenidos a partir de 2011, el sistema comenzará a expandirse por los colegios cariocas. “Y la plataforma estará a disposición del sistema educativo en general”, dice Samara Weiner.
Los resultados del examen internacional en ciencias PISA 2006 señalaron que 60% de los estudiantes brasileños y colombianos no alcanzaban el nivel mínimo aceptable de competencias, mientras que aproximadamente 55% y 50% de argentinos y mexicanos, respectivamente, mostraban la misma falencia. Las ediciones anteriores sobre lengua y matemática habían sido igualmente desalentadoras.
Por suerte, la iniciativa de NAVE no es la primera ni la última en innovación educativa. Fundación Bradesco a partir de 2004 comenzó un proceso de cambio tecnológico en las 40 escuelas de nivel primario y medio que atienden a lo ancho y largo de Brasil. Con el apoyo del Media Labs del MIT, y proveedores como Intel y Cisco, adoptó el concepto de una laptop por alumno, “como una apuesta a la movilidad y el trabajo cooperativo”, dice Nivaldo Marcusso, superintendente y director de innovación de Fundación Bradesco, e introdujo la robótica en el aula como herramienta pedagógica que ayuda al docente a dictar las materias tradicionales. Entusiasmados con la idea, sumaron la robótica competitiva como una opción extracurricular.
Casi todos los alumnos de las escuelas Bradesco alcanzaron un puntaje considerado satisfactorio por el sistema de evaluación de examen de la educación básica de Brasil. Incluso 60% de ellos los sobrepasan en lenguas, y 20% en matemáticas, mientras la planificación oficial espera que recién para 2012 sólo 60% de todos los alumnos del país alcancen esa meta.
Por su parte, la tasa de repitentes es de 3,6 % como media entre los años 2003 y 2008, mientras que la deserción fue tan sólo de 2,6 % durante el mismo período.
El detalle es que la tecnología no parece haber sido lo primordial. “La excelencia es producto de la innovación permanente, y nosotros hemos desarrollado en estos años un portafolio de más de 180 técnicas pedagógicas”, dicen desde la Fundación.
Reforzando la idea, en Colombia en los Colegios Fontan la propuesta ha sido radical, transformando al docente en un tutor que hace un diagnóstico del nivel del alumno y confecciona un plan a medida. Desde hace 10 años que los colegios Fontan son calificados como “muy superior” en las pruebas de calidad colombianas, y durante 2005 fueron contratados por el Ministerio de Educación de su país para atender a niños en condiciones de riesgo. Asimismo se hicieron cargo del colegio público del municipio de Chia, que pasó de calificar en un nivel bajo a ser el segundo del municipio.
La tecnología “es sólo un facilitador”, advierte Francisco Moisés, director del área educación de Microsoft para América Latina. “Permite montar un sistema de servicios comunicacionales, pedagógicos y burocráticos alrededor del estudiante”, afirma. Para graficarlo Microsoft provee la plataforma de CRM con la que los Colegios Fontan están gerenciando la complicada masa de información de su sistema de educación personalizada, y estructurando su sistema para transferirlo a terceros.
Ahora el problema es que liderar la innovación requiere de docentes competentes y eso no es fácil de obtener. Experiencias como NAVE recurren a expertos universitarios para las competencias técnicas, mientras desarrollan sus propios centros de formación docente. Bradesco lo tiene ya en marcha con sistemas semestrales de evaluación como pilar fundamental de su sistema de calidad.
Pero ¿cómo lograrlo a nivel general? Cambiar el estatus de la docencia, con buenos salarios iniciales y políticas de reclutamiento entre los mejores graduados universitarios, capacitación permanente e intercambio entre pares, ha dado resultado en el corto plazo, dicen desde el MGI. Claro que eso tampoco es una cirugía menor.
martes, 16 de febrero de 2010
Por qué corrí la Maratón de New York?
http://www.alecoxenford.com/2009/11/por-que-corri-la-maraton-de-new-york.html
Por qué corrí la Maratón de New York?
New York Marathon Esta semana completé mi primera Maratón en Nueva York. Corrí los 42 km en 4 hrs 27 minutos. Fue una aventura que no olvidaré jamás. Primero, hasta hace aproximadamente unos 9 meses esta aventura fue sólo un sueño loco: sin duda Yo no podía aspirar a correr 42 km; eso era sólo para archideportistas. Después fue una duda, una incógnita: y si me animo a empezar el entrenamiento? Y si veo hasta dónde llego? Y más adelante los ultimos 5 meses fue un plan de acción implementado con total disciplina: 5 meses de arduo entrenamiento con un sólo objetivo en la mira: Completar una Maraton. Correr los 42 km en NY. Finalmente, llegó la prueba, la carrera, el exámen y luego el placer enorme, la satisfacción de haber alcanzado un gran desafío.
El entrenamiento fue lo más duro. Semanas interminables de 60 u 80 km acumulados de corridas. A las 6 de la mañana. A las 10 de la noche. Días de semana. Fines de semana. Buen tiempo… o tormenta. Una verdadera lección de disciplina. Y finalmente después de 5 meses llegó el gran día….
El día de la carrera, el primero de noviembre, fue inolvidable. Largamos todos juntos los 6 integrantes de nuestro grupo de corredores. Caro, Rafa, Fabi, Guille, Lucy y yo. En total, corrimos 44,000 personas la Maraton de NY este año. Esa mañana nos levantamos a las 5 am y después de un desayuno de dos bagels con queso arrancamos para Staten Island. Llegamos al campamento antes de las 7am y a eso de las 10.20 am largamos.
La adrenalina estaba a fondo. Los sentidos hiperactivos. La mente mas clara que nunca.
Los primeros 10 km fueron inolvidables. Era tal la energía, tanta la gente alentándonos y tan grande la expectativa, que yo me sentía volando, mirando la carrera desde arriba como un espectador más. En un momento sólo dejaba a mis sentidos registrar lo que pasaba. Miraba con detenimiento las personas que me rodeaban. Los detalles. Las remeras con mensajes de la gente que me rodeaba: una remera con una leyenda pacifista, la sonrisa perenne de una adolescente que corría rapidísimo, la cara de alegría de una familia que gritaba del otro lado de las vallas: GO, GO, GO!!
Despues hice zoom out y me enfoqué en los paisajes de Staten Island y los de Brooklyn, los metales de las torres de los puentes, los rascacielos de Manhattan a lo lejos, los carteles luminosos. Me doy cuenta que me rodea gente muy diferente. Una señora de 65 con 15 maratones en su historial, una chica con un cartel ¨sobreviviente de cancer de pancreas¨, un archideportista que corre y pasa a todos, un jóven lisiado ,sin piernas, con unos resortes que salta a nuestro lado a toda velocidad. Todo parece acontecer en cámara lenta y con una claridad impresionante. Los sonidos de las pisadas de los corredores, de las 50 bandas de música, el ruido del viento, las hurras de los espectadores, todo queda registrado.
Cerca del km 15 nos agarra ganas de hacer pis. Normal, con todos los litros de agua que veníamos tomando desde las 6 de la mañana. Nadie anda con muchas vueltas en estos casos. Cualquier pared, arbolito o puente se convierte en un excelente baño a la intemperie. No hay tiempo para buscar un baño!
El tiempo pasa y los primeros 15 km se vuelven 20… y luego 25. Ahora ya me pesan las piernas. Siento el cansancio avanzando y veo que algunos han abandonado. Estoy llegando a las 3 horas de carrera. El tobillo derecho me duele en un lugar que nunca había sentido antes. Algo parecido pasa con una ampolla en mi pie izquierdo. Sorprendentemente las rodillas, mi punto débil, por ahora resisten muy bien. Me doy cuenta que miro el reloj cada vez más seguido. Los minutos tardan más en pasar. Las cuadras se hacen más largas. El horizonte se ve más nublado.
De repente van 4 horas corriendo y todavía no veo la meta. Qué desesperación! Por un segundo me agarra pánico: y si no logro terminar la Maratón? Tanto esfuerzo para terminar en una frustración? Ahí pienso que abandonar no es una alternativa. Me puede dar un infarto o un calambre, pero no voy a abandonar!
Miro a mi alrededor y veo que del grupo de 6 amigos que largamos juntos sólo quedamos dos. Rafa y yo. Guille y Caro se quedaron atrás luchando contra un calambre maldito. Lucy y Fabián no están a la vista. A esta altura las reglas son ¨cada uno a su ritmo¨. Agradezco al cielo tenerlo a mi gran amigo Rafa cerca, es como si me estuviera tirando de una soga. Pienso: si él puede seguir corriendo, yo también puedo! Y sigo corriendo. Y me lo digo y me lo repito para adentro. Y sigo corriendo. Ya no siento las piernas. Y sigo corriendo. Siento que si freno a caminar tal vez ya no logre arrancar de vuelta. Se me mete sudor en los ojos. Estoy extenuado. Y sigo corriendo…
Y de repente la veo. Es la línea de llegada. Van 4 hrs 25 minutos y la llegada está cerca, a unos cientos de metros. Y de algún lugar desconocido saco energía y empiezo a acelerar. Y sigo corriendo. Y acelero. Y sigo corriendo. Y grito mirando el cielo. Llegué!
Hoy miro para atrás y no puedo evitar sonreír. Qué orgullo me da haber completado una maratón. Qué lindo haberme puesto un objetivo ambicioso y haberlo logrado. Que gratificante es alcanzar un sueño. Qué alegría!
Por qué corrí la Maratón de New York?
New York Marathon Esta semana completé mi primera Maratón en Nueva York. Corrí los 42 km en 4 hrs 27 minutos. Fue una aventura que no olvidaré jamás. Primero, hasta hace aproximadamente unos 9 meses esta aventura fue sólo un sueño loco: sin duda Yo no podía aspirar a correr 42 km; eso era sólo para archideportistas. Después fue una duda, una incógnita: y si me animo a empezar el entrenamiento? Y si veo hasta dónde llego? Y más adelante los ultimos 5 meses fue un plan de acción implementado con total disciplina: 5 meses de arduo entrenamiento con un sólo objetivo en la mira: Completar una Maraton. Correr los 42 km en NY. Finalmente, llegó la prueba, la carrera, el exámen y luego el placer enorme, la satisfacción de haber alcanzado un gran desafío.
El entrenamiento fue lo más duro. Semanas interminables de 60 u 80 km acumulados de corridas. A las 6 de la mañana. A las 10 de la noche. Días de semana. Fines de semana. Buen tiempo… o tormenta. Una verdadera lección de disciplina. Y finalmente después de 5 meses llegó el gran día….
El día de la carrera, el primero de noviembre, fue inolvidable. Largamos todos juntos los 6 integrantes de nuestro grupo de corredores. Caro, Rafa, Fabi, Guille, Lucy y yo. En total, corrimos 44,000 personas la Maraton de NY este año. Esa mañana nos levantamos a las 5 am y después de un desayuno de dos bagels con queso arrancamos para Staten Island. Llegamos al campamento antes de las 7am y a eso de las 10.20 am largamos.
La adrenalina estaba a fondo. Los sentidos hiperactivos. La mente mas clara que nunca.
Los primeros 10 km fueron inolvidables. Era tal la energía, tanta la gente alentándonos y tan grande la expectativa, que yo me sentía volando, mirando la carrera desde arriba como un espectador más. En un momento sólo dejaba a mis sentidos registrar lo que pasaba. Miraba con detenimiento las personas que me rodeaban. Los detalles. Las remeras con mensajes de la gente que me rodeaba: una remera con una leyenda pacifista, la sonrisa perenne de una adolescente que corría rapidísimo, la cara de alegría de una familia que gritaba del otro lado de las vallas: GO, GO, GO!!
Despues hice zoom out y me enfoqué en los paisajes de Staten Island y los de Brooklyn, los metales de las torres de los puentes, los rascacielos de Manhattan a lo lejos, los carteles luminosos. Me doy cuenta que me rodea gente muy diferente. Una señora de 65 con 15 maratones en su historial, una chica con un cartel ¨sobreviviente de cancer de pancreas¨, un archideportista que corre y pasa a todos, un jóven lisiado ,sin piernas, con unos resortes que salta a nuestro lado a toda velocidad. Todo parece acontecer en cámara lenta y con una claridad impresionante. Los sonidos de las pisadas de los corredores, de las 50 bandas de música, el ruido del viento, las hurras de los espectadores, todo queda registrado.
Cerca del km 15 nos agarra ganas de hacer pis. Normal, con todos los litros de agua que veníamos tomando desde las 6 de la mañana. Nadie anda con muchas vueltas en estos casos. Cualquier pared, arbolito o puente se convierte en un excelente baño a la intemperie. No hay tiempo para buscar un baño!
El tiempo pasa y los primeros 15 km se vuelven 20… y luego 25. Ahora ya me pesan las piernas. Siento el cansancio avanzando y veo que algunos han abandonado. Estoy llegando a las 3 horas de carrera. El tobillo derecho me duele en un lugar que nunca había sentido antes. Algo parecido pasa con una ampolla en mi pie izquierdo. Sorprendentemente las rodillas, mi punto débil, por ahora resisten muy bien. Me doy cuenta que miro el reloj cada vez más seguido. Los minutos tardan más en pasar. Las cuadras se hacen más largas. El horizonte se ve más nublado.
De repente van 4 horas corriendo y todavía no veo la meta. Qué desesperación! Por un segundo me agarra pánico: y si no logro terminar la Maratón? Tanto esfuerzo para terminar en una frustración? Ahí pienso que abandonar no es una alternativa. Me puede dar un infarto o un calambre, pero no voy a abandonar!
Miro a mi alrededor y veo que del grupo de 6 amigos que largamos juntos sólo quedamos dos. Rafa y yo. Guille y Caro se quedaron atrás luchando contra un calambre maldito. Lucy y Fabián no están a la vista. A esta altura las reglas son ¨cada uno a su ritmo¨. Agradezco al cielo tenerlo a mi gran amigo Rafa cerca, es como si me estuviera tirando de una soga. Pienso: si él puede seguir corriendo, yo también puedo! Y sigo corriendo. Y me lo digo y me lo repito para adentro. Y sigo corriendo. Ya no siento las piernas. Y sigo corriendo. Siento que si freno a caminar tal vez ya no logre arrancar de vuelta. Se me mete sudor en los ojos. Estoy extenuado. Y sigo corriendo…
Y de repente la veo. Es la línea de llegada. Van 4 hrs 25 minutos y la llegada está cerca, a unos cientos de metros. Y de algún lugar desconocido saco energía y empiezo a acelerar. Y sigo corriendo. Y acelero. Y sigo corriendo. Y grito mirando el cielo. Llegué!
Hoy miro para atrás y no puedo evitar sonreír. Qué orgullo me da haber completado una maratón. Qué lindo haberme puesto un objetivo ambicioso y haberlo logrado. Que gratificante es alcanzar un sueño. Qué alegría!
Inteligencia colectiva
http://www.albertolevyblog.com/general/inteligencia-colectiva/?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+AlbertoLevyBlog+%28Alberto+Levy+Blog+%3A%3A+En+la+punta+del+viento%29
Inteligencia colectiva
por Alberto Levy | 15 de Febrero de 2010 | General
Campos emergentes y convergentes que confluyen en la comprensión y el desarrollo de la Inteligencia Colectiva.
• Los métodos y las teorías de la auto-organización, incluyendo el caos y las teorías de la complejidad, las de los sistemas vivos, la cibernética, la ecología, la biología evolutiva, la teoría de redes.
• Las aplicaciones sociales de la nueva física, particularmente la Teoría de Campo y la Teoría Cuántica, tales como los campos morfogénicos y la sincronicidad.
• La dinámica del comportamiento colectivo estudiado por la psicología social.
• Los sistemas de información, comunicación y aprendizaje que expanden nuestra comprensión de la inteligencia y la cognición individual y colectiva, estudiados por la lingüística y la psicología cognitiva.
• La dinámica de grupos y organizaciones, especialmente los trastornos de “obnubilación” grupal (groupthink) que impiden el aprendizaje y la posibilidad de conformar organizaciones que aprenden, que aprenden a aprender y que aprenden a desaprender, olvidando lo que ya no sirve.
• Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos los integrantes del grupo sean idénticos, la IC no puede agregar algo más que cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo de Alta Dirección o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece las posibilidades a través de mayor información, perspectivas, estimulación y re-combinación.
• Sinergia. Es la relación generativa (emergencia) que las conexiones entre las partes de un sistema produce, dándole muchas más capacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es el factor clave que determina si la diversidad lleva a una mayor inteligencia o a una mayor estupidez colectiva.
• Significado. Valores, lenguaje, propósito, reglas y objetivos compartidos proveen un trasfondo común en el que se apoya el grupo mientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propósito común potencia una “búsqueda conjunta” que es la clave de la auto-organización y la Inteligencia Colectiva.
• Flujo comunicacional libre. La inteligencia tiene íntima relación con el procesamiento de información. Esto implica apertura para compartir conocimientos.
• Apreciación de la complejidad. La diversidad de los datos y de la información nos obliga a enfrentar una figura más compleja de la realidad. Es escapar de las graves sobre simplificaciones y tener la habilidad de valorar los múltiples puntos de vista. En nuestra práctica en el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersión y aprovecharla para capitalizar la diversidad a través de “conversaciones poderosas”
Factores clave de la Inteligencia Colectiva
• Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos los integrantes del grupo sean idénticos, la IC no puede agregar algo más que cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo de Alta Dirección o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece las posibilidades a través de mayor información, perspectivas, estimulación y re-combinación.
• Sinergia. Es la relación generativa (emergencia) que las conexiones entre las partes de un sistema produce, dándole muchas más capacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es el factor clave que determina si la diversidad lleva a una mayor inteligencia o a una mayor estupidez colectiva.
• Significado. Valores, lenguaje, propósito, reglas y objetivos compartidos proveen un trasfondo común en el que se apoya el grupo mientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propósito común potencia una “búsqueda conjunta” que es la clave de la auto-organización y la Inteligencia Colectiva.
• Flujo comunicacional libre. La inteligencia tiene íntima relación con el procesamiento de información. Esto implica apertura para compartir conocimientos.
• Apreciación de la complejidad. La diversidad de los datos y de la información nos obliga a enfrentar una figura más compleja de la realidad. Es escapar de las graves sobre simplificaciones y tener la habilidad de valorar los múltiples puntos de vista. En nuestra práctica en el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersión y aprovecharla para capitalizar la diversidad a través de “conversaciones poderosas”
Conversaciones poderosas
• Las conversaciones poderosas, basadas en potentes preguntas estratégicas que permiten que la organización se embarque en el proceso de “comunicación de segundo grado”.
• Crean nueva información y descubre expectativas profundas.
• Es la que enfoca en “lo que podría ser” y en la participación activa que permite revelar la profunda incertidumbre que está oculta en toda realidad tras la fachada de las peligrosas certezas y dudosas seguridades.
• Preguntas que transforman instituciones y culturas.
• Preguntas poderosas que abren más opciones que llevan a soluciones inesperadas.
• Preguntas que son “impreguntables”.
• Preguntas que ya no se preguntan.
• Preguntas que jamás se preguntaron.
Preguntas poderosas
• Las que parecían ideas inmutables sobre el ser humano y las organizaciones han sido directa y contundentemente desafiadas y transformadas en una escala sin precedentes.
• Las organizaciones del mundo real son hoy comprendidas por todos los expertos como “redes simbólicas socialmente construidas”, producto de la interacción de mentes humanas, en lugar de miopes organigramas o visiones declamadas.
• La experiencia nos demuestra y nos previene que existe un muy importante paralelismo entre toda esta área de pensamiento sobre las organizaciones y los desarrollos producidos por las neurociencias, los estudios de la cognición individual y colectiva.
• Los fenómenos mentales deben ser reconocidos como los únicos que determinan aquello que los sistemas humanos pueden hacer y la posibilidad de qué pueden llegar a ser.
Estrategia, Cognición y Poder
• Concepción sobre qué es Estrategia, qué es Cognición y qué es Poder.
• Ninguno de los tres puede ser entendido aislado de los otros dos.
• Resulta difícil distinguir la diferencia entre los tres elementos.
• Nuestra visión sobre qué es Información.
• Gregory Bateson definía información como “la diferencia que hace la diferencia” y Stafford Beer como “aquello que nos transforma”.
• Significa dar significado. Pero damos significado según nuestros mapas mentales individuales y colectivos.
• Sólo cuando la información pertenece a todos, la gente puede organizarse rápida y efectivamente en relación a los cambios bruscos del entorno. La gente necesita accesibilidad a información que nadie hubiera previsto que alguna vez fuera necesario conocer.
• Cuando la información es compartida, la gente ve cosas diferentes. Pero la relación entre la gente y su interacción comunicacional es la única vía hacia la inteligencia del sistema.
• La relación interactiva es la que crea información y la transforma, expandiendo la inteligencia colectiva.
Inteligencia colectiva
por Alberto Levy | 15 de Febrero de 2010 | General
Campos emergentes y convergentes que confluyen en la comprensión y el desarrollo de la Inteligencia Colectiva.
• Los métodos y las teorías de la auto-organización, incluyendo el caos y las teorías de la complejidad, las de los sistemas vivos, la cibernética, la ecología, la biología evolutiva, la teoría de redes.
• Las aplicaciones sociales de la nueva física, particularmente la Teoría de Campo y la Teoría Cuántica, tales como los campos morfogénicos y la sincronicidad.
• La dinámica del comportamiento colectivo estudiado por la psicología social.
• Los sistemas de información, comunicación y aprendizaje que expanden nuestra comprensión de la inteligencia y la cognición individual y colectiva, estudiados por la lingüística y la psicología cognitiva.
• La dinámica de grupos y organizaciones, especialmente los trastornos de “obnubilación” grupal (groupthink) que impiden el aprendizaje y la posibilidad de conformar organizaciones que aprenden, que aprenden a aprender y que aprenden a desaprender, olvidando lo que ya no sirve.
• Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos los integrantes del grupo sean idénticos, la IC no puede agregar algo más que cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo de Alta Dirección o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece las posibilidades a través de mayor información, perspectivas, estimulación y re-combinación.
• Sinergia. Es la relación generativa (emergencia) que las conexiones entre las partes de un sistema produce, dándole muchas más capacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es el factor clave que determina si la diversidad lleva a una mayor inteligencia o a una mayor estupidez colectiva.
• Significado. Valores, lenguaje, propósito, reglas y objetivos compartidos proveen un trasfondo común en el que se apoya el grupo mientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propósito común potencia una “búsqueda conjunta” que es la clave de la auto-organización y la Inteligencia Colectiva.
• Flujo comunicacional libre. La inteligencia tiene íntima relación con el procesamiento de información. Esto implica apertura para compartir conocimientos.
• Apreciación de la complejidad. La diversidad de los datos y de la información nos obliga a enfrentar una figura más compleja de la realidad. Es escapar de las graves sobre simplificaciones y tener la habilidad de valorar los múltiples puntos de vista. En nuestra práctica en el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersión y aprovecharla para capitalizar la diversidad a través de “conversaciones poderosas”
Factores clave de la Inteligencia Colectiva
• Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos los integrantes del grupo sean idénticos, la IC no puede agregar algo más que cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo de Alta Dirección o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece las posibilidades a través de mayor información, perspectivas, estimulación y re-combinación.
• Sinergia. Es la relación generativa (emergencia) que las conexiones entre las partes de un sistema produce, dándole muchas más capacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es el factor clave que determina si la diversidad lleva a una mayor inteligencia o a una mayor estupidez colectiva.
• Significado. Valores, lenguaje, propósito, reglas y objetivos compartidos proveen un trasfondo común en el que se apoya el grupo mientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propósito común potencia una “búsqueda conjunta” que es la clave de la auto-organización y la Inteligencia Colectiva.
• Flujo comunicacional libre. La inteligencia tiene íntima relación con el procesamiento de información. Esto implica apertura para compartir conocimientos.
• Apreciación de la complejidad. La diversidad de los datos y de la información nos obliga a enfrentar una figura más compleja de la realidad. Es escapar de las graves sobre simplificaciones y tener la habilidad de valorar los múltiples puntos de vista. En nuestra práctica en el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersión y aprovecharla para capitalizar la diversidad a través de “conversaciones poderosas”
Conversaciones poderosas
• Las conversaciones poderosas, basadas en potentes preguntas estratégicas que permiten que la organización se embarque en el proceso de “comunicación de segundo grado”.
• Crean nueva información y descubre expectativas profundas.
• Es la que enfoca en “lo que podría ser” y en la participación activa que permite revelar la profunda incertidumbre que está oculta en toda realidad tras la fachada de las peligrosas certezas y dudosas seguridades.
• Preguntas que transforman instituciones y culturas.
• Preguntas poderosas que abren más opciones que llevan a soluciones inesperadas.
• Preguntas que son “impreguntables”.
• Preguntas que ya no se preguntan.
• Preguntas que jamás se preguntaron.
Preguntas poderosas
• Las que parecían ideas inmutables sobre el ser humano y las organizaciones han sido directa y contundentemente desafiadas y transformadas en una escala sin precedentes.
• Las organizaciones del mundo real son hoy comprendidas por todos los expertos como “redes simbólicas socialmente construidas”, producto de la interacción de mentes humanas, en lugar de miopes organigramas o visiones declamadas.
• La experiencia nos demuestra y nos previene que existe un muy importante paralelismo entre toda esta área de pensamiento sobre las organizaciones y los desarrollos producidos por las neurociencias, los estudios de la cognición individual y colectiva.
• Los fenómenos mentales deben ser reconocidos como los únicos que determinan aquello que los sistemas humanos pueden hacer y la posibilidad de qué pueden llegar a ser.
Estrategia, Cognición y Poder
• Concepción sobre qué es Estrategia, qué es Cognición y qué es Poder.
• Ninguno de los tres puede ser entendido aislado de los otros dos.
• Resulta difícil distinguir la diferencia entre los tres elementos.
• Nuestra visión sobre qué es Información.
• Gregory Bateson definía información como “la diferencia que hace la diferencia” y Stafford Beer como “aquello que nos transforma”.
• Significa dar significado. Pero damos significado según nuestros mapas mentales individuales y colectivos.
• Sólo cuando la información pertenece a todos, la gente puede organizarse rápida y efectivamente en relación a los cambios bruscos del entorno. La gente necesita accesibilidad a información que nadie hubiera previsto que alguna vez fuera necesario conocer.
• Cuando la información es compartida, la gente ve cosas diferentes. Pero la relación entre la gente y su interacción comunicacional es la única vía hacia la inteligencia del sistema.
• La relación interactiva es la que crea información y la transforma, expandiendo la inteligencia colectiva.
lunes, 15 de febrero de 2010
RELATO DE CASO SOBRE ADVERSIDAD CREADORA PERSONAJE: PRESTON THOMAS TUCKER (1903-1956)
RELATO DE CASO SOBRE ADVERSIDAD CREADORA
PERSONAJE: PRESTON THOMAS TUCKER (1903-1956)
Por Carlos Alberto González.
Ric-Procrea. Colombia.
INTRODUCCIÓN
Parte del aprender se realiza a través de la didáctica del juego, de niños jugamos de manera intensa y permanente, tanto que de allí se marcan rasgos futuros generados por las interacciones con los diversos objetos de juego; características de género, pasiones, motivaciones, desarrollo de habilidades, aficiones y sueños de desempeños posteriores, como el de ser médicos, aviadores, bomberos, policías, corredores de automóviles, etc. Ha sido el caso de Preston Thomas Tucker, nacido en Capac, Michigan, USA., el 21 de septiembre de 1903 y fallecido el 21 de diciembre de 1956, quién desde pequeño dio muestras de sus aficiones por los autos y luego se destacó como constructor de automóviles, con una marcada pasión por sus proyectos que luego se haría evidente en el fragor de la competencia en los escenarios del imperio automovilístico y los juegos de mercado de la época. Una particular historia de adversidad creadora en el contexto del emprendimiento y la empresa frente a los intereses y celadas del mundo de la vida.
RELATO
De muy pequeño P. T. Tucker presentó predilección por los autos en sus juegos, de muy corta edad ya reparaba autos, a sus dieciséis años adquiere un viejo automóvil prácticamente en estado de chatarra y lo refacciona para luego venderlo demostrando un talento especial en el campo del diseño, la construcción y el emprendimiento. Ya de adulto se une a la policía de Lincoln Park, donde tiene acceso al parque de vehículos de la localidad, los cuales por su finalidad se caracterizaban por su velocidad y rendimiento, Tucker en su desempeño particularmente se familiariza con ellos. Su madre lo convence para buscar empleo en la planta ensambladora de la Ford en la localidad de Dearborn, trabaja allí un tiempo pero pronto regresa a su anterior trabajo como oficial de policía donde fue luego amonestado por instalar aditamentos al auto que le habían asignado, estos acontecimientos como los intereses emanados de su motivación intrínseca lo llevan a renunciar definitivamente a este cargo y a centrarse en el mundo del automóvil.
P.T.Tucker se dedica a vender autos, se caracteriza por ser un hombre dinámico, optimista y carismático, teniendo pronto éxito en una reconocida concesionaria de autos de Michigan. Tuvo igualmente experiencias en la Cadillac, Ford, Studebaker, Stutz y Chrysler, llega a ser gerente de una agencia de autos de lujo en Memphis Tennessee, mostrando permanentemente motivación y gusto por los automóviles y versatilidad en los campos del diseño, la fabricación y las ventas, paralelo con su carisma como relacionista y gestor de proyectos.
Su saber y su motivación por traspasar las fronteras del diseño, lleva a Tucker a viajar cada año a la carrera conocida como Las 500 millas de Indianápolis, con su gran entusiasmo y conocimiento por los automóviles logra convencer a Harry Millar productor automovilístico cuyos motores habían ganado más carreras que ningún otro en esos años, para que construyan juntos autos de carreras formando así Miller and Tucker Inc en 1935. El primer trabajo de esta compañía fue la fabricación de 10 Ford de carreras con 8 cilindros en V mejorados de Henry Ford, pero sin tiempo suficiente para el desarrollo y las pruebas de los carros, provocó que fallaran por sobrecalentamiento y tuvieran que abandonar su primera carrera, posteriormente éstos motores ya perfeccionados volvieron a correr la Indy y la compañía continuó con el desarrollo y construcción de autos hasta la muerte de Miller en 1943.
Con el entusiasmo e iniciativa que lo caracterizaba, y con el sólido proyecto de iniciar su propia compañía automovilística, Tucker se muda a California y llevado por su emprendimiento e imaginación, comienza a gestar el proyecto de un vehículo terrestre de combate para el gobierno de los estados Unidos, que logra alcanzar los 185 km/h, superando por mucho las especificaciones originales. Este blindado ligero de alta movilidad con torreta para cañón fue rechazado por el ejército, entre otras cosas por su velocidad, dado que triplicaba los estándares de la época y se alejaba del paradigma reinante, (hoy día los tanques de alta tecnología logran estas mismas velocidades, las cuales se consideran estratégicas para el éxito en combate), a pesar del rechazo la marina de estados Unidos se interesó en comprarlo, aunque no se concretó su construcción.
Tucker también recibe un pedido de parte del gobierno Holandés para fabricar un tanque ligero, sin embargo, el pedido no se concreta, ya que en ese entonces Holanda, sería invadida por el ejército nazi. Sin embargo, el tanque fue terminado demostrando en la realidad su gran capacidad funcional: dicho tanque podía alcanzar 130 km/h, superando a cualquier otro modelo existente en aquel entonces, la torreta y sus sistemas, le hacían acreedor de un gran desempeño y poder realmente útil para transportarse en los barcos y maniobrar fácilmente en territorio enemigo, el ejército de los Estados Unidos decide adoptar la torreta, que sirvió además para ser aplicada en barcos y bombarderos.
El Tucker Turret comenzó a producirse (al principio en el taller de Tucker en Missouri y luego en serie), para los botes PT, naves de asalto, y bombarderos como el B-29. Durante la Segunda Guerra Mundial, Tucker se asocia con Andrew Jackson Higgins, constructor de los buques de guerra como el Liberty y operando hasta 1943 como vice-presidente de las Industrias Higgins, específicamente a cargo de la producción de armamento y motores para buques de torpedo.
Los intentos fallidos de comercializar artefactos de guerra considerados exóticos y adelantados para su época, como la misma la finalización de la guerra, no liquidaron su espíritu emprendedor, ni sus sueños.
Terminada la segunda guerra mundial, la industria del automóvil en Estados Unidos estaba lista para afianzar la producción de vehículos de uso civil. Atrás quedaban los años en los que la gente no podía comprar modelos nuevos, ya que durante ese tiempo había desaparecido la oferta de vehículos. Mientras, en el momento la demanda estaba expectante y creciendo a la espera de los nuevos productos que se fabricarían en las plantas que en aquellos años se habían dedicado su capacidad de producción a suministrar material de guerra, aviones, tanques, armas y municiones. Los primeros modelos de auto aparecidos en el mercado eran muy similares a los que se producían antes del conflicto bélico con ligeros cambios, pero el consumidor esperaba vehículos verdaderamente nuevos y no sólo maquillados de los mismos exhibidos antes de la guerra.
Tucker, apasionado por los autos y ligado a la industria del automóvil, con gran iniciativa, imaginación y emprendimiento vislumbró una particular posibilidad. Con su perfil profesional colmado de experiencia, sumado a su visión y acción, capaz de trasformar su pensamiento en realizaciones, decidió que iba a construir un coche verdaderamente original, pertinente e innovador, y con la utilización de sus dotes empresariales y comerciales, empezó a reunir el dinero para emprender su proyecto.
Tucker, diseñó con creatividad un automóvil totalmente innovador, con características especiales como motor trasero, un sistema de inyección directa de combustible, frenos de disco, y fundamentalmente orientado a prestar atención a la seguridad, en la estructura, en su corte y en la adopción de implementos de seguridad como los cinturones y la utilización de los vidrios con película intermedia adherida para protección a las personas en caso de choque, así como un diseño de tablero totalmente nuevo que incluía el panel de instrumentación en el volante y en una pizarra más cómoda y accesible para el conductor., su estrategia era darle categoría a este tipo de aditamentos como estrategia mejoramiento y de ventas, en un mundo donde el paradigma reinante era la venta de automóviles que no tenían que preocuparse por la seguridad por que estos de hecho eran presentados como seguros. La decisión de incorporar este tipo de elementos ponía en evidencia la inseguridad en ellos, este aspecto provocó desavenencias y reservas en las corporaciones de producción de automóviles.
Tucker, el 24 de diciembre de 1946 contacta al diseñador Alex Tremulis para darle forma al nuevo automóvil, y en un plazo no mayor a seis días el encargo estuvo listo, el 31 de Dicembre de 1946 fué aprobado por Tucker; estos serían los inicios del famoso Tucker Torpedo 1948. Este proceso creativo se caracteriza en la vida de Tucker, por ser cúmulo de enseñanzas en la acción de convertir las fantasías en realidad, de materializar los sueños, de combatir los obstáculos y de convertir la adversidad en creación, gracias a la perseverancia, las convicciones sociales, la elevada conciencia del poder de acción y transformación en los seres humanos.
Mientras avanzaba el proyecto y después de la presentación del prototipo, la dificultad de encontrar materiales, algunos de ellos que se encontraban monopolizados por la competencia, como la necesidad de fondos para construir el vehículo lo más cercano posible al diseño original, llevó a Tucker a buscar más dinero para continuar con el trabajo, para ello empezó a vender franquicias a los futuros concesionarios, e ideó un plan innovador para comercializar accesorios para los coches Tucker (radios, maletas para viaje y tapicerías para los asientos).
Logró finalmente su objetivo, pero esto despertó las sospechas de la SEC (Comisión de seguridad e Intercambios del gobierno norteamericano) la cual inició una investigación, que algunos afirman fue instigada por los grandes fabricantes de automóviles, competidores de Tucker y que temían el éxito de este. Además para agravar la situación, la investigación y los sumarios fueron filtrados a la prensa, haciendo hincapié en ciertos aspectos del trabajo de producción del coche que no funcionaban bien, o en la calidad y fiabilidad del coche, sin tener en cuenta que no eran modelos definitivos sino prototipos.
Todo esto produjo una situación de pánico entre los compradores potenciales, concesionarios, proveedores y accionistas, que veían peligrar sus intereses. El ir en contravía con los paradigmas reinantes, el augurarse éxito y ser un potencial competidor frente a las grandes corporaciones, como las constantes criticas recibidas sobre el diseño, la funcionalidad y la forma de financiación, fueron detonantes para que un juez federal iniciara un proceso en su contra por un supuesto fraude. En julio de 1949, se inició el proceso contra P.T.Tucker, ese mismo día fue clausurada la fábrica por el gobierno, sus activos confiscados y despedidos los empleados. Las acusaciones en su contra, decían que Tucker era un fraude y que nunca llegó a construir un sólo automóvil que él mismo intentaba vender. Situación completamente contraria a la realidad, ya que se habían fabricado 51 unidades que el gobierno mismo había confiscado al momento de cerrar la fábrica. Estas y otras razones, hacen pensar a muchos que las tres compañías más grandes de ese entonces tuvieran que ver en la mediación de su fracaso. Hoy hay opiniones que coinciden en afirmar que si a P. Tucker le hubieran permitido trabajar y producir su novedoso y revolucionario automóvil, hubiera cambiado la historia y habría hecho tambalear a los grandes y tradicionales fabricantes de automóviles de Estados Unidos.
La dificultadas para comprar material para la fabricación de las piezas y el motor de su auto, las constantes campañas de desprestigio en torno a su nombre y a su empresa, la competencia de grandes corporaciones con mayor capital y un juicio en proceso, no menguaron en nada la capacidad y disposición del gestor, inventor y empresario, por el contrario se convirtieron en fuerza para evidenciar su talento y los beneficios de su producto. y aunque en su época se consideró un fracaso el proyecto del Tucker Torpedo 1948 y solo se produjeron 51 unidades, su tenacidad, empuje y poder de visión de futuro, le dieron su justo premio: el jurado declara a Tucker inocente, claro está que después de haberle causado un gran daño a él y a su compañía, y aunque su fabrica cerró y no se produjeron más automóviles de este tipo, su legado perdura, gracias a ello tenemos en la actualidad autos mejorados y más seguros con base en las propuestas de Tucker, ofreciendo funcionalidad, comodidad y salvando potencialmente millones de vidas.
Igualmente la popularidad de Preston Tucker a pesar de la mala prensa y el revés económico sufrido, subió entre los inversionistas del mundo automotriz, llegando a presentarse un grupo de inversionistas brasileños quienes le propusieron la fabricación de un nuevo automóvil llamado "Carioca", sin embargo, no culminó, P. T. Tucker, murió de cáncer en los pulmones sin poder ver adelantado dicho proyecto, pero si sembradas las semillas del auto moderno.
Su legado llega hasta hoy, ya que cada una de las innovaciones de Preston Tucker, sirvieron para iniciar una nueva era en el automovilismo, los frenos de disco, los sistemas de seguridad, el sistema de inyección directa de combustible y gran parte del diseño básico del automóvil fueron o son utilizados hoy día para fabricar automóviles, como concibiera su gestor; cómodos, seguros y eficientes. Su legado perdura.
Propuestas novedosas
Tucker trabajando de la mano de sus ingenieros y de su equipo de diseñadores, pensaba en un coche seguro, fuerte y espacioso donde pudieran viajar cómodamente 6 jugadores de fútbol americano, además debería ser un vehículo muy potente.
Diseñó suspensiones independientes para las cuatro ruedas, motor trasero de 6 cilindros, con inyección mecánica de gasolina, refrigerado por aire y frenos de disco. Las suspensiones funcionaron muy bien desde el principio, el motor no tanto, producía muy poca potencia y debió ser sustituido por un motor Franklin usado en helicópteros pequeños, y no refrigerado por aire sino por agua, que producía 166 HP en lugar de los 88 HP del motor inicial.
Los frenos de disco, ideados partiendo del diseño de los que se utilizaban en algunos aviones mostraron poca eficacia y el sistema debió ser reemplazado por las tradicionales campanas. La caja de cambios automática fue diseñada por el mismo ingeniero que ejecutó la Dynaflow usada en los Buick, con la ventaja de que el sistema creado para el Tucker (Tuckermatic) usaba únicamente 27 piezas en lugar de las 120 habituales en este tipo de cajas. Además el conjunto mecánico estaba anclado con sólo 4 tornillos, para permitir un montaje y desmontaje muy rápido y sencillo.
La seguridad abarcaba 67 aspectos diferentes, en el tablero hizo poner un tablero de instrumentos acolchado, botones de mando fabricados en materiales no tan rígidos y ubicados detrás del volante, únicamente al alcance del conductor, y para evitar lesiones a los ocupantes, adicionalmente pensó en cinturones de seguridad, pero fue persuadido con el argumento de que el comprador pensaría que estaba comprando un “coche peligroso”.
La carrocería era aerodinámica, contaba con 4 puertas y en la parte frontal sobresalía un tercer faro central, que se utilizaba en carreteras de montaña, esta era su respuesta a un estudio que se acababa de dar a conocer, en el que se afirmaba que el 65% de los accidentes en carretera durante la noche, se debían a la falta de iluminación en el momento en que se tomaba una curva.
INTERPRETACIÓN Y REFLEXIONES
El caso de Preston Thomas Tucker, empresario estadounidense constructor de automóviles, nos ofrece la visión de un ser humano dotado con una férrea motivación intrínseca nacida desde su juventud y proyectada a la adultez. La invención y los automóviles, fueron su pasión y su ejercicio de vida. Igualmente nos muestra el desarrollo de un sujeto con un pensamiento integral creativo, en el que se reúnen los diferentes estilos cognoscitivos y de aprendizaje canalizando en una misma actividad procesos afectivos, cognitivos, volitivos y conativos, manifestados en altos desempeños en los campos del diseño, la ingeniería, la construcción, la administración y las ventas.
El enfrentarse a un mundo competitivo colmado de juegos de poder e intereses creados, su proyecto choca con los paradigmas reinantes de la época, la conservación de modelos, costumbres arraigadas, hasta la envidia por sus ideas y su acenso, negaciones que le generan gran adversidad para si y para la consecución de crear el auto del futuro. Es investigado, acosado y sometido a la crítica del público, finalmente es procesado al dudarse de su propósito y compromiso. Pero paradójicamente, es gracia a la adversidad reinante lo que lo impulsa a cumplir a cabalidad con el cometido, combinado su talento, su pensamiento y su creatividad, con su tenacidad y su capacidad de emprendimiento es como logra así salvar los obstáculos y culminar la obra creadora de construir el automóvil del futuro, pese a las adversidades y en alianza con ellas. Su capacidad de lucha, su persistencia, sus convicciones sociales en pro de la seguridad, y su disposición de convertir los sueños en realidad, logran que el protagonista enfrente los más diversos contratiempos, reveses y celadas provocadas por la reacción que surge de valores contrarios, del miedo al cambio y la transformación.
P.T.Tucker fue una persona que se caracterizó por su permanente seguridad, su resiliencia y su tenacidad; su poder de visión y su nivel de conciencia sobre lo que hace, le ofreció la solidez para permanecer recto ante las vicisitudes y le otorgó la fuerza saltar los obstáculos, que combinados con su personalidad optimista, carismática y sus excelentes relaciones humanas, logra domeñar las situaciones adversas y hacer frente a procesos económicos, sociales y jurídicos negativos. A pesar de su fracaso empresarial generado por el proceso jurídico acompañado de campañas calumniosas sobre su persona y propósito, logra la culminación de la construcción de 51 automóviles considerados adelantados para su época, transformado con ello el entorno, proyectándolo y ofreciendo un legado colmado de enseñanzas a partir de su actuación y productos que hoy nos siguen enriqueciendo y ofreciendo comodidad y seguridad.
Una combinación de afectos, procederes y acciones, fundidas en un todo que configuran el pilar de soporte para la realización de un cometido, que permiten a pesar de la adversidad cumplir los objetivos, aprendiendo de la cruenta realidad, creciendo y cumpliendo la misión, en una interexistencia e interaccionismo que va más allá del objeto y el sujeto, cobijándonos a todos, rebosando el tiempo y el lugar. Una lección cuántica de flujos de energía que sobrepasa el aquí y el ahora.
P.T.Tucker, logra a pesar de las vicisitudes y contratiempos generados por el producto de la confabulación de poderes e intereses contrarios a su persona y su proyecto, sobreponerse a la adversidad, canalizando con su carisma la energía, para darse más fuerza y proyección, convirtiendo la negatividad en adversidad creadora, en flujos creativos que nacen paradójicamente en la conjugación de fuerzas adversas que mediadas y transformadas a través de la mediación significada del sujeto y el medio se reconstruyen en energía positiva que le ofrecen luz a la invención del futuro.
Complilación realizada con el aporte de las siguientes fuentes:
• ANDREW JACKSON HIGGINS and The Boats That Won World War II, Strahan, LSU Press, 1944
• NIGRINIS, Roberto, www.autopasión18.com/HISTORIA-TUCKER
Documentos de apoyo sobre el caso:
• Película documental: Tucker: The Man and His Dream "Tucker, un hombre y su sueño" Protagonizada por Jeff Bridges. Film producido por George Lucas y dirigido por Francis Ford Coppola. E.U. 1988.
• The Oficial Tucker Club of América. www.tuckerclub.org
• Presentando al Tucker. Revista Mecánica Popular. En español. Noviembre. 1947. USA.
• The Showroon of Automotive History: 1948 Tucker
PERSONAJE: PRESTON THOMAS TUCKER (1903-1956)
Por Carlos Alberto González.
Ric-Procrea. Colombia.
INTRODUCCIÓN
Parte del aprender se realiza a través de la didáctica del juego, de niños jugamos de manera intensa y permanente, tanto que de allí se marcan rasgos futuros generados por las interacciones con los diversos objetos de juego; características de género, pasiones, motivaciones, desarrollo de habilidades, aficiones y sueños de desempeños posteriores, como el de ser médicos, aviadores, bomberos, policías, corredores de automóviles, etc. Ha sido el caso de Preston Thomas Tucker, nacido en Capac, Michigan, USA., el 21 de septiembre de 1903 y fallecido el 21 de diciembre de 1956, quién desde pequeño dio muestras de sus aficiones por los autos y luego se destacó como constructor de automóviles, con una marcada pasión por sus proyectos que luego se haría evidente en el fragor de la competencia en los escenarios del imperio automovilístico y los juegos de mercado de la época. Una particular historia de adversidad creadora en el contexto del emprendimiento y la empresa frente a los intereses y celadas del mundo de la vida.
RELATO
De muy pequeño P. T. Tucker presentó predilección por los autos en sus juegos, de muy corta edad ya reparaba autos, a sus dieciséis años adquiere un viejo automóvil prácticamente en estado de chatarra y lo refacciona para luego venderlo demostrando un talento especial en el campo del diseño, la construcción y el emprendimiento. Ya de adulto se une a la policía de Lincoln Park, donde tiene acceso al parque de vehículos de la localidad, los cuales por su finalidad se caracterizaban por su velocidad y rendimiento, Tucker en su desempeño particularmente se familiariza con ellos. Su madre lo convence para buscar empleo en la planta ensambladora de la Ford en la localidad de Dearborn, trabaja allí un tiempo pero pronto regresa a su anterior trabajo como oficial de policía donde fue luego amonestado por instalar aditamentos al auto que le habían asignado, estos acontecimientos como los intereses emanados de su motivación intrínseca lo llevan a renunciar definitivamente a este cargo y a centrarse en el mundo del automóvil.
P.T.Tucker se dedica a vender autos, se caracteriza por ser un hombre dinámico, optimista y carismático, teniendo pronto éxito en una reconocida concesionaria de autos de Michigan. Tuvo igualmente experiencias en la Cadillac, Ford, Studebaker, Stutz y Chrysler, llega a ser gerente de una agencia de autos de lujo en Memphis Tennessee, mostrando permanentemente motivación y gusto por los automóviles y versatilidad en los campos del diseño, la fabricación y las ventas, paralelo con su carisma como relacionista y gestor de proyectos.
Su saber y su motivación por traspasar las fronteras del diseño, lleva a Tucker a viajar cada año a la carrera conocida como Las 500 millas de Indianápolis, con su gran entusiasmo y conocimiento por los automóviles logra convencer a Harry Millar productor automovilístico cuyos motores habían ganado más carreras que ningún otro en esos años, para que construyan juntos autos de carreras formando así Miller and Tucker Inc en 1935. El primer trabajo de esta compañía fue la fabricación de 10 Ford de carreras con 8 cilindros en V mejorados de Henry Ford, pero sin tiempo suficiente para el desarrollo y las pruebas de los carros, provocó que fallaran por sobrecalentamiento y tuvieran que abandonar su primera carrera, posteriormente éstos motores ya perfeccionados volvieron a correr la Indy y la compañía continuó con el desarrollo y construcción de autos hasta la muerte de Miller en 1943.
Con el entusiasmo e iniciativa que lo caracterizaba, y con el sólido proyecto de iniciar su propia compañía automovilística, Tucker se muda a California y llevado por su emprendimiento e imaginación, comienza a gestar el proyecto de un vehículo terrestre de combate para el gobierno de los estados Unidos, que logra alcanzar los 185 km/h, superando por mucho las especificaciones originales. Este blindado ligero de alta movilidad con torreta para cañón fue rechazado por el ejército, entre otras cosas por su velocidad, dado que triplicaba los estándares de la época y se alejaba del paradigma reinante, (hoy día los tanques de alta tecnología logran estas mismas velocidades, las cuales se consideran estratégicas para el éxito en combate), a pesar del rechazo la marina de estados Unidos se interesó en comprarlo, aunque no se concretó su construcción.
Tucker también recibe un pedido de parte del gobierno Holandés para fabricar un tanque ligero, sin embargo, el pedido no se concreta, ya que en ese entonces Holanda, sería invadida por el ejército nazi. Sin embargo, el tanque fue terminado demostrando en la realidad su gran capacidad funcional: dicho tanque podía alcanzar 130 km/h, superando a cualquier otro modelo existente en aquel entonces, la torreta y sus sistemas, le hacían acreedor de un gran desempeño y poder realmente útil para transportarse en los barcos y maniobrar fácilmente en territorio enemigo, el ejército de los Estados Unidos decide adoptar la torreta, que sirvió además para ser aplicada en barcos y bombarderos.
El Tucker Turret comenzó a producirse (al principio en el taller de Tucker en Missouri y luego en serie), para los botes PT, naves de asalto, y bombarderos como el B-29. Durante la Segunda Guerra Mundial, Tucker se asocia con Andrew Jackson Higgins, constructor de los buques de guerra como el Liberty y operando hasta 1943 como vice-presidente de las Industrias Higgins, específicamente a cargo de la producción de armamento y motores para buques de torpedo.
Los intentos fallidos de comercializar artefactos de guerra considerados exóticos y adelantados para su época, como la misma la finalización de la guerra, no liquidaron su espíritu emprendedor, ni sus sueños.
Terminada la segunda guerra mundial, la industria del automóvil en Estados Unidos estaba lista para afianzar la producción de vehículos de uso civil. Atrás quedaban los años en los que la gente no podía comprar modelos nuevos, ya que durante ese tiempo había desaparecido la oferta de vehículos. Mientras, en el momento la demanda estaba expectante y creciendo a la espera de los nuevos productos que se fabricarían en las plantas que en aquellos años se habían dedicado su capacidad de producción a suministrar material de guerra, aviones, tanques, armas y municiones. Los primeros modelos de auto aparecidos en el mercado eran muy similares a los que se producían antes del conflicto bélico con ligeros cambios, pero el consumidor esperaba vehículos verdaderamente nuevos y no sólo maquillados de los mismos exhibidos antes de la guerra.
Tucker, apasionado por los autos y ligado a la industria del automóvil, con gran iniciativa, imaginación y emprendimiento vislumbró una particular posibilidad. Con su perfil profesional colmado de experiencia, sumado a su visión y acción, capaz de trasformar su pensamiento en realizaciones, decidió que iba a construir un coche verdaderamente original, pertinente e innovador, y con la utilización de sus dotes empresariales y comerciales, empezó a reunir el dinero para emprender su proyecto.
Tucker, diseñó con creatividad un automóvil totalmente innovador, con características especiales como motor trasero, un sistema de inyección directa de combustible, frenos de disco, y fundamentalmente orientado a prestar atención a la seguridad, en la estructura, en su corte y en la adopción de implementos de seguridad como los cinturones y la utilización de los vidrios con película intermedia adherida para protección a las personas en caso de choque, así como un diseño de tablero totalmente nuevo que incluía el panel de instrumentación en el volante y en una pizarra más cómoda y accesible para el conductor., su estrategia era darle categoría a este tipo de aditamentos como estrategia mejoramiento y de ventas, en un mundo donde el paradigma reinante era la venta de automóviles que no tenían que preocuparse por la seguridad por que estos de hecho eran presentados como seguros. La decisión de incorporar este tipo de elementos ponía en evidencia la inseguridad en ellos, este aspecto provocó desavenencias y reservas en las corporaciones de producción de automóviles.
Tucker, el 24 de diciembre de 1946 contacta al diseñador Alex Tremulis para darle forma al nuevo automóvil, y en un plazo no mayor a seis días el encargo estuvo listo, el 31 de Dicembre de 1946 fué aprobado por Tucker; estos serían los inicios del famoso Tucker Torpedo 1948. Este proceso creativo se caracteriza en la vida de Tucker, por ser cúmulo de enseñanzas en la acción de convertir las fantasías en realidad, de materializar los sueños, de combatir los obstáculos y de convertir la adversidad en creación, gracias a la perseverancia, las convicciones sociales, la elevada conciencia del poder de acción y transformación en los seres humanos.
Mientras avanzaba el proyecto y después de la presentación del prototipo, la dificultad de encontrar materiales, algunos de ellos que se encontraban monopolizados por la competencia, como la necesidad de fondos para construir el vehículo lo más cercano posible al diseño original, llevó a Tucker a buscar más dinero para continuar con el trabajo, para ello empezó a vender franquicias a los futuros concesionarios, e ideó un plan innovador para comercializar accesorios para los coches Tucker (radios, maletas para viaje y tapicerías para los asientos).
Logró finalmente su objetivo, pero esto despertó las sospechas de la SEC (Comisión de seguridad e Intercambios del gobierno norteamericano) la cual inició una investigación, que algunos afirman fue instigada por los grandes fabricantes de automóviles, competidores de Tucker y que temían el éxito de este. Además para agravar la situación, la investigación y los sumarios fueron filtrados a la prensa, haciendo hincapié en ciertos aspectos del trabajo de producción del coche que no funcionaban bien, o en la calidad y fiabilidad del coche, sin tener en cuenta que no eran modelos definitivos sino prototipos.
Todo esto produjo una situación de pánico entre los compradores potenciales, concesionarios, proveedores y accionistas, que veían peligrar sus intereses. El ir en contravía con los paradigmas reinantes, el augurarse éxito y ser un potencial competidor frente a las grandes corporaciones, como las constantes criticas recibidas sobre el diseño, la funcionalidad y la forma de financiación, fueron detonantes para que un juez federal iniciara un proceso en su contra por un supuesto fraude. En julio de 1949, se inició el proceso contra P.T.Tucker, ese mismo día fue clausurada la fábrica por el gobierno, sus activos confiscados y despedidos los empleados. Las acusaciones en su contra, decían que Tucker era un fraude y que nunca llegó a construir un sólo automóvil que él mismo intentaba vender. Situación completamente contraria a la realidad, ya que se habían fabricado 51 unidades que el gobierno mismo había confiscado al momento de cerrar la fábrica. Estas y otras razones, hacen pensar a muchos que las tres compañías más grandes de ese entonces tuvieran que ver en la mediación de su fracaso. Hoy hay opiniones que coinciden en afirmar que si a P. Tucker le hubieran permitido trabajar y producir su novedoso y revolucionario automóvil, hubiera cambiado la historia y habría hecho tambalear a los grandes y tradicionales fabricantes de automóviles de Estados Unidos.
La dificultadas para comprar material para la fabricación de las piezas y el motor de su auto, las constantes campañas de desprestigio en torno a su nombre y a su empresa, la competencia de grandes corporaciones con mayor capital y un juicio en proceso, no menguaron en nada la capacidad y disposición del gestor, inventor y empresario, por el contrario se convirtieron en fuerza para evidenciar su talento y los beneficios de su producto. y aunque en su época se consideró un fracaso el proyecto del Tucker Torpedo 1948 y solo se produjeron 51 unidades, su tenacidad, empuje y poder de visión de futuro, le dieron su justo premio: el jurado declara a Tucker inocente, claro está que después de haberle causado un gran daño a él y a su compañía, y aunque su fabrica cerró y no se produjeron más automóviles de este tipo, su legado perdura, gracias a ello tenemos en la actualidad autos mejorados y más seguros con base en las propuestas de Tucker, ofreciendo funcionalidad, comodidad y salvando potencialmente millones de vidas.
Igualmente la popularidad de Preston Tucker a pesar de la mala prensa y el revés económico sufrido, subió entre los inversionistas del mundo automotriz, llegando a presentarse un grupo de inversionistas brasileños quienes le propusieron la fabricación de un nuevo automóvil llamado "Carioca", sin embargo, no culminó, P. T. Tucker, murió de cáncer en los pulmones sin poder ver adelantado dicho proyecto, pero si sembradas las semillas del auto moderno.
Su legado llega hasta hoy, ya que cada una de las innovaciones de Preston Tucker, sirvieron para iniciar una nueva era en el automovilismo, los frenos de disco, los sistemas de seguridad, el sistema de inyección directa de combustible y gran parte del diseño básico del automóvil fueron o son utilizados hoy día para fabricar automóviles, como concibiera su gestor; cómodos, seguros y eficientes. Su legado perdura.
Propuestas novedosas
Tucker trabajando de la mano de sus ingenieros y de su equipo de diseñadores, pensaba en un coche seguro, fuerte y espacioso donde pudieran viajar cómodamente 6 jugadores de fútbol americano, además debería ser un vehículo muy potente.
Diseñó suspensiones independientes para las cuatro ruedas, motor trasero de 6 cilindros, con inyección mecánica de gasolina, refrigerado por aire y frenos de disco. Las suspensiones funcionaron muy bien desde el principio, el motor no tanto, producía muy poca potencia y debió ser sustituido por un motor Franklin usado en helicópteros pequeños, y no refrigerado por aire sino por agua, que producía 166 HP en lugar de los 88 HP del motor inicial.
Los frenos de disco, ideados partiendo del diseño de los que se utilizaban en algunos aviones mostraron poca eficacia y el sistema debió ser reemplazado por las tradicionales campanas. La caja de cambios automática fue diseñada por el mismo ingeniero que ejecutó la Dynaflow usada en los Buick, con la ventaja de que el sistema creado para el Tucker (Tuckermatic) usaba únicamente 27 piezas en lugar de las 120 habituales en este tipo de cajas. Además el conjunto mecánico estaba anclado con sólo 4 tornillos, para permitir un montaje y desmontaje muy rápido y sencillo.
La seguridad abarcaba 67 aspectos diferentes, en el tablero hizo poner un tablero de instrumentos acolchado, botones de mando fabricados en materiales no tan rígidos y ubicados detrás del volante, únicamente al alcance del conductor, y para evitar lesiones a los ocupantes, adicionalmente pensó en cinturones de seguridad, pero fue persuadido con el argumento de que el comprador pensaría que estaba comprando un “coche peligroso”.
La carrocería era aerodinámica, contaba con 4 puertas y en la parte frontal sobresalía un tercer faro central, que se utilizaba en carreteras de montaña, esta era su respuesta a un estudio que se acababa de dar a conocer, en el que se afirmaba que el 65% de los accidentes en carretera durante la noche, se debían a la falta de iluminación en el momento en que se tomaba una curva.
INTERPRETACIÓN Y REFLEXIONES
El caso de Preston Thomas Tucker, empresario estadounidense constructor de automóviles, nos ofrece la visión de un ser humano dotado con una férrea motivación intrínseca nacida desde su juventud y proyectada a la adultez. La invención y los automóviles, fueron su pasión y su ejercicio de vida. Igualmente nos muestra el desarrollo de un sujeto con un pensamiento integral creativo, en el que se reúnen los diferentes estilos cognoscitivos y de aprendizaje canalizando en una misma actividad procesos afectivos, cognitivos, volitivos y conativos, manifestados en altos desempeños en los campos del diseño, la ingeniería, la construcción, la administración y las ventas.
El enfrentarse a un mundo competitivo colmado de juegos de poder e intereses creados, su proyecto choca con los paradigmas reinantes de la época, la conservación de modelos, costumbres arraigadas, hasta la envidia por sus ideas y su acenso, negaciones que le generan gran adversidad para si y para la consecución de crear el auto del futuro. Es investigado, acosado y sometido a la crítica del público, finalmente es procesado al dudarse de su propósito y compromiso. Pero paradójicamente, es gracia a la adversidad reinante lo que lo impulsa a cumplir a cabalidad con el cometido, combinado su talento, su pensamiento y su creatividad, con su tenacidad y su capacidad de emprendimiento es como logra así salvar los obstáculos y culminar la obra creadora de construir el automóvil del futuro, pese a las adversidades y en alianza con ellas. Su capacidad de lucha, su persistencia, sus convicciones sociales en pro de la seguridad, y su disposición de convertir los sueños en realidad, logran que el protagonista enfrente los más diversos contratiempos, reveses y celadas provocadas por la reacción que surge de valores contrarios, del miedo al cambio y la transformación.
P.T.Tucker fue una persona que se caracterizó por su permanente seguridad, su resiliencia y su tenacidad; su poder de visión y su nivel de conciencia sobre lo que hace, le ofreció la solidez para permanecer recto ante las vicisitudes y le otorgó la fuerza saltar los obstáculos, que combinados con su personalidad optimista, carismática y sus excelentes relaciones humanas, logra domeñar las situaciones adversas y hacer frente a procesos económicos, sociales y jurídicos negativos. A pesar de su fracaso empresarial generado por el proceso jurídico acompañado de campañas calumniosas sobre su persona y propósito, logra la culminación de la construcción de 51 automóviles considerados adelantados para su época, transformado con ello el entorno, proyectándolo y ofreciendo un legado colmado de enseñanzas a partir de su actuación y productos que hoy nos siguen enriqueciendo y ofreciendo comodidad y seguridad.
Una combinación de afectos, procederes y acciones, fundidas en un todo que configuran el pilar de soporte para la realización de un cometido, que permiten a pesar de la adversidad cumplir los objetivos, aprendiendo de la cruenta realidad, creciendo y cumpliendo la misión, en una interexistencia e interaccionismo que va más allá del objeto y el sujeto, cobijándonos a todos, rebosando el tiempo y el lugar. Una lección cuántica de flujos de energía que sobrepasa el aquí y el ahora.
P.T.Tucker, logra a pesar de las vicisitudes y contratiempos generados por el producto de la confabulación de poderes e intereses contrarios a su persona y su proyecto, sobreponerse a la adversidad, canalizando con su carisma la energía, para darse más fuerza y proyección, convirtiendo la negatividad en adversidad creadora, en flujos creativos que nacen paradójicamente en la conjugación de fuerzas adversas que mediadas y transformadas a través de la mediación significada del sujeto y el medio se reconstruyen en energía positiva que le ofrecen luz a la invención del futuro.
Complilación realizada con el aporte de las siguientes fuentes:
• ANDREW JACKSON HIGGINS and The Boats That Won World War II, Strahan, LSU Press, 1944
• NIGRINIS, Roberto, www.autopasión18.com/HISTORIA-TUCKER
Documentos de apoyo sobre el caso:
• Película documental: Tucker: The Man and His Dream "Tucker, un hombre y su sueño" Protagonizada por Jeff Bridges. Film producido por George Lucas y dirigido por Francis Ford Coppola. E.U. 1988.
• The Oficial Tucker Club of América. www.tuckerclub.org
• Presentando al Tucker. Revista Mecánica Popular. En español. Noviembre. 1947. USA.
• The Showroon of Automotive History: 1948 Tucker
viernes, 12 de febrero de 2010
Humor vs Supervivencia
http://rrhhypersonas.blogspot.com/2010/02/humor-vs-supervivencia.html
Humor vs Supervivencia
A finales del año pasado tuve la oportunidad de conocer a Pedro Algorta, uno de los 16 supervivientes del accidente de los Andes. Presentábamos mutate, un programa que hemos desarrollado conjuntamente para la gestión del cambio y la incertidumbre.
Me quedé con muchas cosas de aquel encuentro. Su tremenda humildad, su expresión “vivir bajito” para referirse a lo más básico del ser humano, el instinto de supervivencia, o su análisis del trabajo en equipo para conseguir el objetivo común: salvarse.
Nos contaba Pedro que “allá arriba” no hubo un único líder y que su supervivencia fue un claro ejemplo de liderazgo colectivo. “Éramos un grupo de pares que hacía lo que podía para ingeniárselas y salir de la montaña” dijo.
Cada uno contribuía según su capacidad y posibilidades. Algunos se afanaron en mejorar la forma en que se hacían las cosas para ahorrar energía o aliviar a los heridos, otros hicieron actos generosos o heroicos… En ocasiones la gran contribución consistía en mantener el sentido del humor y hacer comentarios divertidos insuperables.
No en vano una de las claves de su salvación fue mantener una actitud positiva y activa frente a la adversidad. Buen humor y optimismo. Dos variables que en un principio pudieran parecer triviales o anecdóticas fueron sin embargo transcendentales. Nunca me lo habría planteado y este hecho me hizo reflexionar.
El sentido del humor no es algo simple, al contrario, es un proceso emocional-cognitivo de gran complejidad, un mecanismo biológico muy sofisticado que permite aumentar la eficacia con la que nos enfrentamos a las situaciones. Implica tener una actitud lúdica y optimista en la vida, que facilita ver los problemas con otro prisma más positivo y mantener unas expectativas constructivas de cara al futuro.
De hecho el sentido del humor tiene una gran conexión con el instinto de supervivencia en la medida en que es nuestro escudo ante problemas insuperables. Se caracteriza por su transgresión. Nos obliga a crear una interpretación distinta de las cosas, a ver los contrastes y sinsentidos y a romper las reglas escapando así por un momento del orden establecido.
Lo importante es que con optimismo podemos transformar las situaciones, reírnos de las tristezas e injusticias para así superarlas más fácilmente. El humor nos protege de todo lo que nos deshumaniza y fomenta una actitud positiva ante la vida. Nos permite mirar las cosas de forma diferente y, por tanto, aumentar la eficacia con la que encaramos las dificultades.
El sentido del humor se relaciona con la buena disposición personal para hacer las cosas. De hecho, los éxitos o fracasos, dependen más de la actitud con que se afrontan las dificultades, que de la aptitud objetiva de poder resolverlas. Una filosofía optimista de la vida ayuda en gran manera a salir en busca de soluciones en lugar de quedarse atascado en los problemas.
Pero el humor no es sólo divertido: hace bien. Numerosos estudios han confirmado sus beneficios sobre la salud mental y física. Es un estímulo eficaz contra el estrés, la depresión y, evidentemente, la tristeza. En el trabajo, el humor nos puede dar lecciones sobre cómo manejar conflictos, aumentar la motivación, cohesionar equipos y desarrollar la creatividad.
El optimismo fomenta la salud y no tiene efectos secundarios. Conecta y comunica. Genera una gran energía productiva y no contamina. Y lo mejor de todo, es una capacidad que compartimos todos los seres humanos. Aunque haya personas con más aptitud que otras, todos podemos aprender y nos podemos formar para desarrollar este muy sano rasgo de la personalidad.
Richard E. Boyatzis, Doctor en Psicología por la Universidad de Harvard y autor de libros como Liderazgo competente, Liderazgo vibrante o Convertirse en un líder vibrante, defiende el optimismo como clave para vivir.
Como este experto mantiene, “optimismo no significa estupidez” y cuando las personas empiezan a descubrir el poder del optimismo, se dan cuenta del alto nivel de importancia que tiene en todas las áreas de la vida.
Humor vs Supervivencia
A finales del año pasado tuve la oportunidad de conocer a Pedro Algorta, uno de los 16 supervivientes del accidente de los Andes. Presentábamos mutate, un programa que hemos desarrollado conjuntamente para la gestión del cambio y la incertidumbre.
Me quedé con muchas cosas de aquel encuentro. Su tremenda humildad, su expresión “vivir bajito” para referirse a lo más básico del ser humano, el instinto de supervivencia, o su análisis del trabajo en equipo para conseguir el objetivo común: salvarse.
Nos contaba Pedro que “allá arriba” no hubo un único líder y que su supervivencia fue un claro ejemplo de liderazgo colectivo. “Éramos un grupo de pares que hacía lo que podía para ingeniárselas y salir de la montaña” dijo.
Cada uno contribuía según su capacidad y posibilidades. Algunos se afanaron en mejorar la forma en que se hacían las cosas para ahorrar energía o aliviar a los heridos, otros hicieron actos generosos o heroicos… En ocasiones la gran contribución consistía en mantener el sentido del humor y hacer comentarios divertidos insuperables.
No en vano una de las claves de su salvación fue mantener una actitud positiva y activa frente a la adversidad. Buen humor y optimismo. Dos variables que en un principio pudieran parecer triviales o anecdóticas fueron sin embargo transcendentales. Nunca me lo habría planteado y este hecho me hizo reflexionar.
El sentido del humor no es algo simple, al contrario, es un proceso emocional-cognitivo de gran complejidad, un mecanismo biológico muy sofisticado que permite aumentar la eficacia con la que nos enfrentamos a las situaciones. Implica tener una actitud lúdica y optimista en la vida, que facilita ver los problemas con otro prisma más positivo y mantener unas expectativas constructivas de cara al futuro.
De hecho el sentido del humor tiene una gran conexión con el instinto de supervivencia en la medida en que es nuestro escudo ante problemas insuperables. Se caracteriza por su transgresión. Nos obliga a crear una interpretación distinta de las cosas, a ver los contrastes y sinsentidos y a romper las reglas escapando así por un momento del orden establecido.
Lo importante es que con optimismo podemos transformar las situaciones, reírnos de las tristezas e injusticias para así superarlas más fácilmente. El humor nos protege de todo lo que nos deshumaniza y fomenta una actitud positiva ante la vida. Nos permite mirar las cosas de forma diferente y, por tanto, aumentar la eficacia con la que encaramos las dificultades.
El sentido del humor se relaciona con la buena disposición personal para hacer las cosas. De hecho, los éxitos o fracasos, dependen más de la actitud con que se afrontan las dificultades, que de la aptitud objetiva de poder resolverlas. Una filosofía optimista de la vida ayuda en gran manera a salir en busca de soluciones en lugar de quedarse atascado en los problemas.
Pero el humor no es sólo divertido: hace bien. Numerosos estudios han confirmado sus beneficios sobre la salud mental y física. Es un estímulo eficaz contra el estrés, la depresión y, evidentemente, la tristeza. En el trabajo, el humor nos puede dar lecciones sobre cómo manejar conflictos, aumentar la motivación, cohesionar equipos y desarrollar la creatividad.
El optimismo fomenta la salud y no tiene efectos secundarios. Conecta y comunica. Genera una gran energía productiva y no contamina. Y lo mejor de todo, es una capacidad que compartimos todos los seres humanos. Aunque haya personas con más aptitud que otras, todos podemos aprender y nos podemos formar para desarrollar este muy sano rasgo de la personalidad.
Richard E. Boyatzis, Doctor en Psicología por la Universidad de Harvard y autor de libros como Liderazgo competente, Liderazgo vibrante o Convertirse en un líder vibrante, defiende el optimismo como clave para vivir.
Como este experto mantiene, “optimismo no significa estupidez” y cuando las personas empiezan a descubrir el poder del optimismo, se dan cuenta del alto nivel de importancia que tiene en todas las áreas de la vida.
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