Hijos de los Sueños

(http://hijosdelossuenos.blogspot.com/)

“Todos los grandes progresos han sido el fruto de personas poco razonables que hicieron que el mundo se adaptase a ellas; las personas razonables se adaptan al mundo."

- George Bernard Shaw -

TABLA DE CONTENIDO


I. Introducción
II. Conducta emprendedora y aprendizaje
III. Dialogos Apreciativos
IV. Objetivo y meta
V. Dirección del Proyecto
VI. Actividades
VII. Análisis de situación y Propuesta comercial

Anexo I: PROGRAMA TALLER

I. Introducción

El Uruguay se debate entre diferentes indicadores que dan lugar a una serie de paradojas. Su población es propia de los países desarrollados en cuanto a su estructura de edades, baja tasa de natalidad y localización, dado que más del ochenta por ciento de los habitantes vive en ciudades.
Por otro lado, registra indicadores de subdesarrollo como se perciben en la siguiente TABLA:
CARACTERÍSTICAS DEL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES DE LOS PAÍSES EN DESARROLLO

a) AMBIENTE EXTERNO: ECONÓMICO/POLÍTICO/SOCIAL

i) BAJA PREDICTIBILIDAD DE LOS SUCESOS
ii) GRAN DIFICULTAD EN OBTENER RECURSOS

b) AMBIENTE EXTERNO: SOCIO-CULTURAL

i) ALTA INCERTIDUMBRE Y AMBIGÜEDAD
ii) ALTA DISTANCIA-PODER
iii) BAJO INDIVIDUALISMO/ALTO COLECTIVISMO
iv) BAJA MASCULINIDAD/ALTA FEMENEIDAD
v) BAJO PENSAMIENTO ABSTRACTO/ALTO PENSAMIENTO ASOCIATIVO

c) AMBIENTE INTERNO: CULTURA INTERNA DEL TRABAJO

A) ASUNCIONES DE LO QUE LA GENTE ES:

i) LOCUS EXTERNO DE CONTROL
ii) POTENCIAL FIJO Y LIMITADO
iii) ORIENTACIÓN AL PASADO Y PRESENTE
iv) PERSPECTIVAS DE CORTO PLAZO

B) ASUNCIONES DE CÓMO SE COMPORTA:

i) ORIENTACIÓN A LA TAREA PASIVA/REACTIVA
ii) ORIENTACIÓN A JUZGAR LOS SUCESOS MORALMENTE
iii) AUTORITARIA/PATERNALISTA
iv) ORIENTACIÓN DEPENDIENTE DEL AMBIENTE DE CONTEXTO

FUENTE: ADAPTADO DE KANUNGO Y JAEGER, 1990

Comparando lo mostrado en la Tabla con lo que sucede en Uruguay, un indicador que se desea destacar, es que su gente, lo que incluye a los jóvenes, vive enfocada en el pasado. Una prueba de ello, es que en el año 1999, el 24 de agosto, la Noche de la Nostalgia, se movió más gente que el 31 de diciembre, fin del siglo XX y comienzo del nuevo milenio.
En la Fiestas de la Nostalgia, los jóvenes “se divierten bailando lo que bailaban sus padres”, situación en la cual nosotros los mayores, no podemos menos que sentirnos ridículos y eso les resulta más atractivo que la apuesta al siglo que estaba naciendo o sea el futuro.
Otro hecho demográfico que se constata es la emigración de sus jóvenes, los mejor formados y los más audaces. Entonces, no faltan muchos años para que, al igual que Japón e Italia, la población uruguaya comience a decrecer en términos absolutos.
Causa y resultado de lo anterior, el desarrollo nacional sufre un estancamiento dinámico que ronda los cincuentas años.
Al influjo de los ciclos económicos externos se pasa de etapas de profundo retroceso como lo sucedido el año 2002, a etapas de bonanza económica como la actual, que no se reflejan en un dinamismo propio que generen desarrollo autosostenido.

El envejecimiento poblacional no hará más que agudizar el estancamiento del desarrollo, entre otras cosas por las mayores partidas necesarias que se destinarán en salud y seguridad social en detrimento de la investigación e innovación. También, profundizará la presión tributaria y con ello mermará el excedente para la inversión productiva.

Esto que hoy sucede en el país puede dar lugar a diferentes interpretaciones que no son del caso analizarlas aquí.
Lo que sí no pueden caber dudas es que algunos aspectos culturales de su población (enfoque al pasado, bajo individualismo/alto colectivismo, alto pensamiento asociativo, locus externo de control, perspectivas de corto plazo, orientación pasiva/reactiva a las tareas, orientación a juzgar los sucesos moralmente, etc.), están en la raíz de sus causas.
A nuestra cultura nacional si algo la caracteriza, es de “premiar” el statu quo. Dicha práctica fomenta el conformismo y es común que se tilden de “locos” o simplemente de excéntricos o de “raros” a aquellos que luchan por conseguir su “sueño personal”. Éstos, en la mayoría de los casos, lo llevan adelante contra todo el “establishment”, lo que significa que generalmente enfrenten beligerantes burocracias que viven y luchan, es más cuentan con una salud inmejorable.
Unos autores (Lawrence E. Harrison y Samuel P. Huntington. 2000.
LA CULTURA ES LO QUE IMPORTA: CÓMO LOS VALORES DAN FORMA
AL PROGRESO HUMANO) citando a Daniel Patrick Moyniham afirman: “La verdad central de los conservadores es que la cultura, no la política, lo que determina el éxito de una sociedad. La verdad central de los liberales es que la política puede cambiar una cultura y salvarla de sí misma.”

Por “progreso humano” en el citado texto, se refiere a “un avance hacia el desarrollo económico y el bienestar material, hacia la equidad socioeconómica y la democracia política”. Para Clifford Geertz la “cultura” se refiere a toda las formas de vida de una sociedad: sus valores, prácticas, símbolos, instituciones y relaciones humanas. En este libro que citamos, la cultura lo integran todos los valores, actitudes, creencias, orientaciones y suposiciones subyacentes que prevalecen entre las personas que conforman una sociedad.

La mayoría de los trabajos en este libro se centran en la cultura como una variable independiente o explicativa: la forma en que la cultura afecta el alcance y la manera en que las sociedades consiguen o no consiguen lograr un progreso en el desarrollo económico y en la democratización política. Sin embargo, también estamos interesados en la cultura como una variable dependiente, es decir, la segunda verdad de Moyniham: ¿cómo puede la acción política o de otro tipo modificar o eliminar los obstáculos culturales al progreso?

Las sociedades también pueden cambiar su cultura como respuesta a un trauma importante. Las desastrosas experiencias de Alemania y Japón en la Segunda Guerra Mundial los hicieron dejar de ser los dos países más militarizados del mundo para convertirse en dos de los más pacifistas. El liderazgo político puede reemplazar el desastre para estimular el cambio cultural. Singapur es un ejemplo de que, en ciertas circunstancias, el liderazgo político puede lograr ese objetivo. En este caso la política sí cambió una cultura y la salvó de sí misma.

No se pretende modificar este estado de cosas implementando un modelo de cambio holístico porque se duda de su eficacia básicamente por el lado de su aceptación política.

El modelo es no tener modelo, es crear las condiciones para que sean los futuros ciudadanos, los jóvenes, los propios actores y que actuando libremente detrás de sus genuinos intereses individuales, conformen el modelo que dinamice la sociedad uruguaya al agregarse la suma de sus propios comportamientos.
Por ello, apuntamos a que los jóvenes “Visualicen” su futuro y luego actúen para llegar a él. Ello determinará que modifiquen los “dialogos” que orienten a la sociedad a nuevos rumbos. De última, cualquier modelo de desarrollo si no cuenta con emprendedores está destinado al fracaso y éstos son el principal producto que se desea obtener con este Proyecto.

Por otro lado, "en un estudio realizado por la Universidad de Harvard (citado por Rovira Celma, Álex. 2005. "La Brújula interior". Ediciones Urano) se entrevistó a sus estudiantes y entre las diversas preguntas que les hicieron, una trataba sobre las metas en la vida, ¡¡qué querían conseguir en el futuro!!

Sólo un 3 % de los alumnos escribió lo que pensaba hacer en su vida.

Veinte años después, se entrevistó nuevamente a todos. Para sorpresa de los investigadores, aquel 3 % que había establecido sus metas por escrito valía económicamente más que el 97 % restante y no sólo eso, sino que estaban más sanos, alegres y satisfechos y tenían mejor disposición ante la vida que el resto de los ex alumnos entrevistados."

Los que estudian en Harvard constituyen una minoría selecta que no representa a ninguna juventud de ningún país del mundo y por lo pronto tampoco a la juventud uruguaya. No obstante esto, no existirían razones que demostraran que el común de los jóvenes no deba comportarse en términos humanos en forma similar a los que estudian en esa Universidad. Por tal razón, es de esperar entonces que la calidad de vida de todos los jóvenes mejore luego del establecimiento por escrito de sus metas en la vida.

Demostrar esto nos va a llevar diez años. Alcanzará con demostrar que somos los culpables que muchos jóvenes uruguayos “valen económicamente más que el resto y no sólo eso, sino que estén más sanos, alegres y satisfechos y tengan mejor disposición ante la vida que el resto" por el hecho de haber participado en el Programa. He ahí el mayor premio a nuestros esfuerzos.

II. Conducta emprendedora y aprendizaje

Existen estudios que indican que la enseñanza del entrepreneurship
en estudiantes de nivel intermedio producen efectos positivos sobre
las características vinculadas al perfil emprendedor.
Por ejemplo, Rasheed sometió a estudio a 502 estudiantes pertenecientes a 28 clases. En algunas de éstas impartió un entrenamiento en entrepreneurship a lo largo de 3 horas semanales durante 26 semanas.
Luego midió características emprendedoras siguiendo el sistema
propuesto por Robinson (1991), el cual señala como características
distintivas del emprendedor la motivación por el logro (achievement
motivation), el autocontrol (control), la autoeficacia (esteem) y la
innovación (innovate).

Como resultados más destacables cabe señalar que los estudiantes que participaron de las clases de entrepreneurship presentaron valores
superiores en cuatro de las cinco variables utilizadas para definir
al emprendedor, demostrando que es posible estimular estas
características a partir de procesos educativos.

Aceptada la influencia del entorno sobre los potenciales
emprendedores y demostrada la posibilidad de estimular
características emprendedoras a partir de la enseñanza, surge
entonces, casi con naturalidad, un destacado interés por la
participación de las Universidades en la dinámica de este proceso, y
la consecuente necesidad de preparar espacios suficientemente
estimulantes para el proceso emprendedor acompañados de contenidos formativos más específicos, que tengan en cuenta que la mayoría de los graduados no trabajarán en grandes organizaciones, las cuales son el centro de la mayoría de los tópicos impartidos en las carreras de Administración, y que adopten una orientación más centrada en lo nuevo antes que en lo establecido, en el líder antes que en el seguidor, en el creador antes que en el administrador (Ronstadt, 1985).

El modelo de Timmons (1991) identifica tres elementos fundamentales
en el proceso de emprendedorismo: la oportunidad, los recursos y la
gente. En la actualidad, los programas o cursos para emprendedores
en general están focalizados en el segundo de estos elementos
(recursos) destacando la elaboración de planes de negocios, marcos
legales, finanzas, marketing y descripciones del emprendedor (Chelén
et al., 1999). No son tan numerosas las aportaciones en cuanto al
desarrollo del denominado capital social ni de la detección de
oportunidades. El capital social ha sido señalado como un factor
fundamental para el éxito del emprendedor (Baron y Markman, 2000).
Baron y Markman lo definen como los recursos individuales actuales y
potenciales que se obtienen de conocer a otros, formando parte con
ellos de una red o simplemente siendo conocidos y teniendo una buena
reputación.

En muchos casos este capital social es el resultado de habilidades
sociales, entendidas como competencias específicas que permiten a
las personas interactuar más efectivamente con otras. Entre éstas
pueden mencionarse las siguientes: percepción social, management de
impresión, persuasión e influencia social y adaptabilidad social. Un
uso adecuado de este conjunto de habilidades tiene una relevancia
esencial en toda una amplia gama de procesos que se producen en la
actividad del emprendedor, desde la realización de presentaciones
ante inversores y clientes hasta la selección de socios y
conformación de equipos y alianzas, donde la diversidad de intereses
y características no resulten en ningún momento un obstáculo
insalvable.

Con respecto a las oportunidades, éstas se relacionan directamente
con la actividad creativa, componente esencial de la innovación la
cual viene a ser como el corazón del emprendedorismo (Thompson,
1999), y que puede ser entendida como la capacidad para generar
ideas o hacer cosas nuevas, a través de procesos que suelen
producirse de una manera intuitiva y no sistemática (Hills et al.,
1997). Un programa que pretenda ejercitar la creatividad deberá
ocuparse de mitigar los efectos de los bloqueos que puedan
presentársele, sean estos perceptuales, culturales o emocionales
(Simberg, 1964).

Los bloqueos perceptuales tienen que ver con el planteo inicial de
los problemas y la inercia para utilizar enfoques alternativos,
debido a la forma en que se nos presentan en un primer momento. Los bloqueos culturales son provocados por las reglas de conducta, de pensamiento y acción que producen la sociedad y que conducen al conformismo. Los bloqueos emocionales están determinados por las tensiones de la vida cotidiana y tienen su raiz en la inseguridad. Una intensa actividad creativa tiene que ver con la facilidad para
relacionarse con lo nuevo, que es a su vez desconocido. En este
sentido es importante destacar que en muchas ocasiones, el sistema
educativo tiende a dar prioridad de lo conocido y hace muy poco por
preparar para afrontar eficazmente los cambios que representan lo
desconocido. Una mejor orientación sería enseñar cómo pensar en
lugar de qué pensar (Olton y Crutchfield, 1969).

III. “Diálogos Apreciativos”

Los “Diálogos Apreciativos” (http://appreciativeinquiry.cwru.edu/)
es una metodología de desarrollo y transformación social, utilizada para el fortalecimiento de líderes, la creación de consenso, la generación de visiones compartidas y proyectos alineados con las mismas.
Es un método de capacitación que logra al decir de Peter Drucker "hacer efectivas las fortalezas de la gente e irrelevantes sus debilidades". Por ello, "el tipo de pregunta que hacemos, determina el tipo de respuestas que obtenemos. Las semillas del cambio están implícitas en cada pregunta, y así las personas y los grupos crecen y se desarrollan en función de los dialogos que mantienen y las preguntas que se formulan" (David Cooperrider).

Las preguntas descubren el emprendedor que existe en todos nosotros (Descubrimiento). Al decir de Platón: “lo primero es conocerse uno mismo, todo lo que el hombre aprende está ya en él. Todas las experiencias, todas las cosas exteriores que le rodean no son más que una ocasión para ayudarle a conocer lo que hay en sí mismo”. Las preguntas “ayudan a que descubran lo que hay en su interior, ya que como también dijera Galileo "no podemos enseñar a la gente nada”.

Con esa semilla de emprendedor que se tiene, se pasa a “soñar” el futuro y a compartir los sueños, que genera a su vez más retroalimentación (Sueño).
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Se sabe que se es emprendedor y también se estableció una Visión futura, se pasa entonces a modelar el comportamiento emprendedor (Diseño), el cual es el germen para el cambio positivo que está corporalmente vivo en todas las conductas y decisiones.
Se trata aquí, de poder responder a la pregunta “¿Cómo sería mi realidad comportamental de emprendedor?”. Las imágenes del futuro emergen de los ejemplos positivos, de lo que fueron los participantes en los mejores momentos de su pasado y de las ideas inspiradoras compartidas en la etapa anterior.
Es en esta etapa en que los participantes deben hacer un claro análisis de las fortalezas con que cuentan y de los que podrían necesitar para moldear su conducta.
Por último se llega a la cuarta fase, Destino. La fase final es una invitación a la acción inspirada en las fases previas de descubrimiento, sueño y diseño.
En este punto, se désafía la iniciativa personal. Se busca lograr el compromiso de los participantes a la acción.
La etapa de “Destino” se enfoca especialmente en compromisos personales. Implica el cambio, su estabilidad en el tiempo y el monitoreo del progreso. También conocida como “Obtención de Resultados”.

Los Dialogos Apreciativos son una metodología conocida por su excelencia para promover un cambio cultural.
Cambiar la cultura significa cambiar primero lo que hacemos todos los días, nuestras prácticas y hábitos cotidianos. “Valorando la conducta” emprendedora formemos cientos, miles de emprendedores.
Sus conductas serán modelos y ejemplos. Más cuando hoy se sabe que de acuerdo a Daniel Goleman (Inteligencia Social, 2006) que existen lo qué el autor llama las “neuronas espejo” (mirror neurons).”Al parecer, distintos experimentos con simios han demostrado que en el cerebro de aquellos hay un tipo de neurona que se “dispara” (se activa) tanto cuando el animal realiza una acción como cuando observa a otro (en especial, de su misma especie) hacer esa acción. O sea, esas neuronas “replican” (“reflejan”como un espejo) el comportamiento del otro animal. Es más, parece ser que algunos experimentos con imaginería de resonancia magnética funcional (fMRI) han encontrado alguna evidencia del mismo tipo de neurona en el cerebro humano. Y se especula que podrían tener un papel importante en el aprendizaje de habilidades por imitación, así como en el desarrollo del lenguaje, y se ha llegado a decir que problemas con este tipo de neuronas podrían estar en la base del autismo. Las neuronas espejo transforman la información visual en conocimiento”.

Cambiemos la información visual, que los jóvenes vean a los emprendedores y no a los empleados públicos.

Porque como dice Marilyn Ferguson, “si continúo creyendo en lo que siempre he creido, voy a continuar actuando como siempre he actuado. Si continúo actuando como siempre he actuado voy a continuar obteniendo lo que siempre he obtenido”


IV. Objetivo y meta

Se implementará la forma que permita que jóvenes con secundaria finalizada se formulen un Plan Emprendedor Personal que les permite que Visualicen un futuro a 10 años y establezcan la forma de llegar a él.
La meta propuesta es formar no menos de 500 jóvenes por año.


V. Dirección del Proyecto

La Dirección del Proyecto será realizada por una Comisión integrada por personas entusiastas, de buen humor y con experiencias varias. De ser necesario, se establecerá una o más direcciones ejecutivas.

VI. Actividades

Se convocará a los jóvenes a realizar el Taller que tiene como resultado un Plan Emprendedor Personal (P.E.P.) cuyo programa se aprecia en el Anexo I. El P.E.P. se plasma en un documento que le permite al jóven monitorear su avance hacia el destino imaginado. Asimismo se establecerá un sistema de seguimiento de los resultados que permitirá una continua evaluación de lo que se avance.
De acuerdo a lo descripto, se requiere de un canal de difusión que invite a los jóvenes a inscribirse para realizar el Taller, una sede que reciba a los convocados para registrar su inscripción, el armado de los grupos, su convocatoria para el dictado de los Talleres, un salón para el dictado, el dictado de los Talleres, y el seguimiento de los alumnos hasta la culminación de su P.E.P., la entrega de resultados, etc.
Todo ello requiere de infraestructura y financiamiento….


VII. Análisis de situación y propuesta comercial

La formación de por lo menos 500 jóvenes por año, va a demandar un esfuerzo de convocatoria que se debe aprovechar comercialmente para “posicionar” a las empresas comerciales auspiciantes.
Si bien puede provocar un caos organizacional el arribo a una sede comercial de grandes cantidades de jóvenes entre 16 y 25 años, los Departamentos de marketing de las empresas que relacionaremos con el Proyecto, tendrán mejor idea que nosotros, de cómo los pueden aprovechar para establecer relaciones orientadas a la fidelización de los jóvenes.

Por la franja etárea de la que se trata, se podría establecer un “Servicio P.E.P.” que se otorgaría a todos aquellos que terminan y aprueban su documento. Este servicio tendría tarifas promocionales, aparatos “diferentes”, etc., que redundaría en un verdadero diferencial, para el jóven. Esto a su vez, será el primer “gancho” para atraer a los jóvenes e incitarlos a realizar y culminar su P.E.P., ya que no somos tan ilusos de pensar que la realización del propio Taller y sus resultados esperados sea suficiente para convocar el número de jóvenes que deseamos convocar. Además, otro sponsor podría rifar otros premios entre aquellos que terminen el documento del PEP, de manera tal de reforzar los motivos por los cuales a los jóvenes los entusiasme realizar el P.E.P.


ANEXO I

PROGRAMA TALLER
P.E.P.
(Plan Emprendedor Personal)

Carga Horaria: 12 hrs. (8 presenciales)

Cupo: 16 lugares

Profesor: Rafael Rubio

Fundamentación y propósito del Taller

Con el propósito que descubran sus fortalezas y las proyecten al futuro, los participantes del Taller elaboran su Plan Emprendedor Personal con una visión de diez años.

Metodología

El Taller se desarrolla siguiendo la metodología de los Diálogos Apreciativos que es una filosofía de cambio que parte de la premisa “descubra lo que da vida a un sistema humano y luego déjelo fluir” (http://appreciativeinquiry.cwru.edu).
Temario

I. PRIMERA FASE: DESCUBRIR


Se realiza un diálogo en parejas con el propósito de descubrir el potencial positivo de emprendedor que existe en cada individuo. Esto permite conocer qué es lo que funciona mejor en cada persona y lo que se debe preservar para llegar al futuro.

II. SEGUNDA FASE: DREAM (SOÑAR)

En esta Fase el participante debe visualizar su mayor potencial de emprendedor con un horizonte de diez años.

III. TERCERA FASE: DISEÑAR
Aquí se trata de poder responder a la pregunta: ¿cómo será “mi” realidad de comportamiento como emprendedor? (conjunto de características conductuales que definen a un emprendedor).

Una vez que el sueño ha sido definido, se trata de crear un proceso mediante el cual la conducta elegida sea llevada a la realidad, para poder transitar hacia el sueño.
Aquí donde se debe hacer un claro análisis de las fortalezas con que se cuenta y de los que se podrían necesitar para implementar el Plan de Acción.
También, el modelo comportamiento aquí definido, funciona como “auxilio emocional” para los emprendedores, cuando se enfrentan a los diferentes escollos que se les van presentando.

IV. CUARTA FASE: DESTINO

La Fase final es una invitación a la acción inspirada en las fases previas de descubrimiento, deseo y diseño. Esta es la fase que se trabajará en las cosas que hay que hacer.
La etapa de “Destino” se enfoca especialmente en compromisos personales. Implica el cambio, su estabilidad en el tiempo y el monitoreo del progreso.
Es también conocida como “Obtención de Resultados”.

Aprobación del curso

Se obtiene mediante la aprobación del documento (P.E.P.) que formula el participante luego de finalizado el Taller.


Bibliografía

BARRET, FRANK J. y FRY, RONALD E. (2008) Indagación Apreciativa. Un enfoque positivo para construir capacidad cooperativa, Montevideo, Xn.

ROVIRA CELMA, ÁLEX. (2003) La brújula interior. Conocimiento y éxito duradero, Barcelona, Empresa Activa.

“Hay una verdad elemental que concierne a todos los proyectos de iniciativa y cuya ignorancia hace fracasar infinidad de ideas y planes espléndidos: en el momento en el que uno se compromete definitivamente, entra la providencia. Cualquier cosa que quieras o sueñes que puedes hacer, comienza. La determinación tiene genio, poder y magia. Comienza ahora”.
Goethe