No hay nada más práctico que una buena teoría. Las empresas compiten en océanos rojos infectados de tiburones pero Sun Tzu sostuvo que el arte de la guerra es ganar sin luchar. La “destrucción creativa” de Shumpeter supone que hay progreso cuando el exitoso es imitado y superado por un innovador. La teoría del Océano azul –OA- recomienda dejar de luchar y crear nuevos mercados de gran valor. Entonces los peces abandonan el océano rojo – OR-, los tiburones se quedan y compiten por los pocos que permanecen en él.
¿Innovación o valor? La trampa común es correr detrás de la tecnología.
Swatch creó su modelo sin innovación tecnológica. Las empresas japonesas invadían el mercado con relojes digitales. Swatch evitó la guerra tecnológica con un movimiento táctico brillante. Creó un OA con un reloj barato, distinto y de diseño atractivo. Con el concepto de segundo reloj es hoy la mayor empresa de relojes del mundo
La investigación de mercado es típica del OR. Pero el consumidor elige lo que conoce y su actitud es conseguir más cantidad a menor precio. La investigación en valor estudia la experiencia de compra para brindar utilidades que superan la media del mercado. Competir enOR es crear productos genéricos pero hoy, ni la mejor publicidad, logra que se recuerde a su anunciante. Así el precio define la compra y rebaja las ganancias.
La prueba ácida. En OR se lanza la novedad a mayor precio que luego se rebaja. En OA de entrada el precio es estratégico. Se piensa que el volumen determina la ganancia.
En 1908 los autos eran un lujo. Caros, incómodos para transitar en la lluvia y con alto costo de mantenimiento. El Ford T dejó de lado la imagen, apuntó a los que viajaban a caballo y les ofreció un auto a un precio menor que el de la carreta.
El hábito llevó a pensar que aumentar el valor equivale a mayor costo. Para modificar la curva de valor hay cuatro técnicas. Disminuir o eliminar factores de costo al mismo tiempo que se incrementan o se crean variables que aumentan el valor percibido por el comprador.
El circo Romano es el negocio más antiguo. En el siglo XVIII se convirtió en una pista con payasos, tigres y equilibristas que en el siglo XX fue superado por el entretenimiento masivo: TV, videojuegos e Internet. El Cirque du Soleil creó un OA cambiando la sucesión de shows por historias que renuevan cada año. Su cultura empresaria premió la colaboración, eliminó estrellas, animales peligrosos y las pistas múltiples del antiguo circo; redujo el suspenso, aumentó el tamaño de una sola pista e ideó un nuevo diseño.
Claves del éxito. OA enfoca pocas variables con un mensaje potente. Sin foco, se aumenta el costo y la ejecución se complica. Sin diferencias nadie se destaca. Sin mensaje fuerte no hay claridad ni potencia ¿Han visto al pionero? Sí, es el que lleva las flechas en la espalda.
Los principios del océano azul
1-Expandir las fronteras del mercado. Se busca salir de un mercado observando industrias alternativas. Después de todo el cine y el restaurant compiten por nuestro tiempo libre. Otra forma es dirigir la mirada a otros segmentos del mercado o cambiar al cliente. Ejemplo: El médico por el paciente. También es factible estudiar los accesorios, como el costo de mantenimiento, apelar a lo emocional además de lo racional o anticiparse a las tendencias.
Cemex de México creó un OA pasando de vender cemento a vender ilusiones. Su proyecto Patrimonio Hoy convirtió al cemento en un “regalo de amor” para construir un cuarto extra. Con un plan de ahorro y sorteos las familias se alternan en su construcción.
2- Generar una perspectiva global. El que falla al planear planea fracasar. El riesgo de la novedad es caer en la competencia. Una idea es rentable si alguien paga por ella. Como el todo es superior a la suma de las partes conviene hacer visible la propuesta.
Para Aristóteles el alma nunca piensa sin imágenes. Las neurociencias lo demostraron: el gusto percibe a mil bits por segundo, el olfato y el oído a 100.000 bites por segundo, el tacto a 1 millón de bits por segundo y la vista a 10 millones de bits por segundo.
Hay que dibujar la situación actual, recorrer los caminos de diseño de OA y definir que factores se van a modificar, eliminar o crear, haciendo feedback con proveedores clientes y no clientes La imagen final debe mostrar claramente las diferencias con la competencia.
3 – Ir más allá de la demanda existente. El riesgo es no alcanzar una escala conveniente.
Para maximizar un mercado hay que dejar de pensar en el cliente. Mirar al no-cliente potencia lo que todos valoran en común más que apostar por las diferencias.
Callaway Golf creó un OA de no golfistas aumentando el tamaño de la cabeza del palo de golf y además atrajo a los jugadores que habían aceptado convivir con la dificultad.
4- La secuencia correcta. La viabilidad del OA depende de si: ¿Obtiene el cliente utilidad extraordinaria? ¿El precio es accesible? ¿El costos es bajo ? ¿Hay obstáculos? Una buena propuesta de valor hace la vida del cliente más sencilla, productiva, cómoda, divertida, segura. Se aplica a cada fase de la experiencia de consumo y evita los obstáculos.
El precio y el volumen de clientes es un aliciente para retenerlos. El fax o el correo electrónico son OA porque muchos los tienen. El precio estratégico reduce la posibilidad de ser imitado. Lo ideal es combinar el precio oportuno con una oferta irresistible.
Cuando la curva de valor pasa el test de un precio estratégico es necesario adecuar los costos: Racionalizar la cadena de suministros o asociarse con aliados estratégicos.
Los principios de ejecución Al plan imbatible hay que sumarle vencer las barreras organizacionales y la resistencia al cambio ya que todo lo nuevo provoca resistencia. El OA no es estático Tarde o temprano un imitador aparece. No hay que regocijarse con el triunfo, nada fracasa tanto como el éxito. Es ineludible mantenerse en estado de alerta
Walt Disney posee oficinas creadoras de OA. El fundamento es: “si lo puedes soñar lo puedes hacer”. La oficina 1 es la del “Yo-soñador”. Su lema es: ” PROHIBIDO PROHIBIR”. LaOficina 2 es la del “Yo crítico”. Su lema es La ley de Murphy: lo que puede salir mal va a salir mal. La oficina 3, la del “Yo-realista”, concreta las ideas del “Yo-soñador” que pasan el filtro del “Yo-crítico”. Su lema: la realidad es la única verdad.
Para navegar del OR al OA se precisa una nave ágil. Como la mentalidad de bombero nos sumerge en el OR, para llegar al OA debemos crear un canal interno color esperanza, construir la nave y el equipo que enfrente el desafío mientras el resto sigue dando la pelea. Se puede tercerizar parte del proceso pero lo ideal es crear una Fábrica de océanos azules que seleccione iniciativas que surjan de incentivar al personal, a clientes y no clientes.
Dicen que lo sencillo es quizás lo más complejo. La teoría del océano azul, que facilita el logro de valiosos objetivos, es en sí misma un ejemplo paradigmático de Océano azul.
Dr. Horacio Krell. Ceo de Ilvem, contacto horaciokrell@ilvem.com
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