Diego Posada | Madrid
Certifica cada operación en el sistema pero también deja constancia en la carpeta común, envía un reporte al director comercial y pon en copia al departamento financiero, tenemos una reunión por semana para informar de lo que previamente se ha mandado por email…
Gran parte del tiempo que muchas personas pasan en el trabajo lo hacen informando de aquello que han hecho. La delgada línea roja que separa saber cómo marchan las cosas a ejercer un control excesivo es fácil de traspasar. Muchas empresas implementan mecanismos de control buscando ser más eficientes pero consiguen todo lo contrario. La estructura de la compañía se hace más barroca y las personas que la componen se sienten menos valoradas.
En este sentido Miriam Ortiz de Zarate y Silvida Guarnieri, en el libro No es lo mismo, determinan que “cuando ejercemos el control sobre otra persona a un nivel profundo le estamos transmitiendo el siguiente mensaje: «no confío en ti. Quiero que las cosas se hagan a mi manera. No creo que seas capaz de hacerte responsable»”. El experto Keith Murnighan explica como el control supone un problema para el cabeza de grupo: el dilema del liderazgo. Un equipo de personas siempre desea tener la oportunidad de multiplicar aportaciones, pero los líderes que toman el control lo impiden.
Una vez que el empleado se siente controlado hay dos posibles respuestas: laresistencia o la sumisión. Ambas se toman como desagradables. Guarnieri y Ortíz de Zárate determinan que “la responsabilidad y el compromiso necesitan de un ambiente de confianza”. Según Murnhigan “la clave está en crear un medio laboral democrático y de confianza que proporcione a las personas voz y seguridad psicológica. Las personas siempre agradecen la oportunidad de compartir ideas y a todos les agrada la confianza que proporciona el sentimiento de seguridad psicológica.”
Para este profesor del Kellog School of Management la clave está en elcontrol estructural, es decir, en crear una red que influye en las personas incluso cuando no están presentes. La forma que pueden adoptar es muy variada. Un buen ejemplo son los sistemas de incentivos.
Esas redes o estructuras serán efectivas si, como dice Javier Martín de la Fuente en Los mitos de Silvia, se convierten en sistemas de alerta y ayuda a la navegación hacia el objetivo. Martín de la fuente aboga por abandonar el control justificativo, que es “totalmente improductivo”. Una acción realizada en el pasado, y que da como consecuencia algo no deseado, puede ser válida en el futuro. El proceso al que se somete un miembro del equipo, el por qué y para qué hizo algo, únicamente resta autoridad a ese individuo frente a terceros y frente a sí mismo.
En conclusión, se trata de conseguir una visión compartida por el equipo de tal manera que se despierte el compromiso. Hay que lograr que no se cumplan los objetivos marcados porque hay un control, sino porque son mis propios objetivos.
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