Una compañía no maximiza el potencial de un portafolio de innovación desarrollando las iniciativas que individualmente son más valiosas.
CÓMO SELECCIONAR
El martes pasado estudiamos diferentes mecanismos que se pueden utilizar para incrementar la generación de ideas de innovación. Hoy aprenderemos cómo seleccionar las que tienen mayor potencial para la empresa.Un primer paso es conformar un equipo (o más de uno) responsable de evaluar las nuevas oportunidades y seleccionar las que considere más relevantes.
Se trata de una tarea compleja, ya que se debe clasificar una gran cantidad de ideas, las que generalmente tienen poca información y alta incertidumbre. Esto puede implicar cometer errores como rechazar ideas que tienen buen potencial y seleccionar algunas que no tienen (errores estadísticos tipo I y tipo II).
Innovaciones en Chile: el año pasado, por ejemplo, Jorge Nazer, fundador de Grupo Alto, fue elegido “Emprendedor del año 2013”, en la premiación empresarial que convocan anualmente Economía y Negocios, de “El Mercurio” y Ernst & Young.
A medida que las ideas seleccionadas avanzan, se debe incorporar mayor cantidad de información, lo que reduce su nivel de incertidumbre.
CRITERIOS SIMPLES Y CLAROS
Los criterios de selección en las diferentes etapas de filtro deben ser simples y claros, ya que de esta forma las ideas aportadas tienden a ser mejores y más completas.Por ejemplo, la empresa 3M usa tres criterios que denominan así: ¿Es la oportunidad real?, ¿Podemos ganar?, ¿Vale la pena hacerlo? (se conocen como metodología “Real, Win, Worth-it”), los que actualmente son usados por muchas compañías.
En la Figura 2 vemos las preguntas específicas que se analizan en estos tres criterios. Si se obtienen respuestas positivas a las tres preguntas principales, se considera que la idea tiene potencial y pasa a la siguiente fase de maduración.
En esta última, la idea se analiza con mayor información y profundidad, de modo de clarificar el modelo de negocio a través del cual la oportunidad podría agregar valor a la compañía, así como su viabilidad técnica y comercial. Por el contrario, si la idea no cumple alguno de los tres criterios, generalmente es desestimada.
Figura 1
Se aconseja que participen algunos altos ejecutivos para que incorporen una mirada estratégica al análisis técnico y, en algunos casos, es recomendable también incorporar a un experto externo en materias específicas.
Es importante que este equipo no sea percibido simplemente como el juez del proceso sino que, además de evaluar y decidir qué oportunidades continúan, enriquezca con su experiencia y visiones interdisciplinarias el desarrollo de las ideas seleccionadas.
Las oportunidades que logran avanzar a través de las diferentes rondas de filtraje pasan a formar parte del portafolio de proyectos de innovación (ya no son solo ideas).
El verdadero desafío de las compañías que compiten innovando es generar un flujo de iniciativas de este tipo, que sean de diferente tamaño (magnitud de inversión requerida), nivel de incertidumbre tecnológica y de mercado, y horizonte de desarrollo (corto, mediano y largo plazo).
UN BUEN PORTAFOLIO
Imagine que usted es entrenador(a) de la selección chilena de fútbol. ¿Formaría el equipo con los 11 mejores jugadores del país? ¿Qué pasaría si siete son delanteros? ¿Y si todos son muy talentosos, pero con poca experiencia competitiva internacional?Usted no podrá maximizar el desempeño del equipo simplemente seleccionando a las mejores individualidades.
Figura 2
Una buena cartera debe considerar, además del valor individual de cada oportunidad, sus interdependencias. Se debe tener una mirada de conjunto de las iniciativas de modo de entender cómo se distribuyen en un espectro de riesgo, procurando un adecuado balance riesgo/rentabilidad, expectativas y plazos.
Al menos cinco tipos de interdependencias son importantes de considerar en la gestión de un portafolio:
1. Horizonte de los proyectos. Una compañía que cuente solo iniciativas de corto plazo puede poner en riesgo su futuro; otra con solo proyectos de largo plazo, puede no sobrevivir para verlos hechos realidad.
Una tarea crítica en la gestión de un portafolio es lograr un adecuado balance entre iniciativas orientadas a “explorar” nuevas oportunidades (largo plazo) y las orientadas a “explotar” actuales oportunidades (corto plazo).
2. Canibalización de mercado. Cuatro proyectos orientados a satisfacer una necesidad similar en el mercado, con alta probabilidad no generarán cuatro veces aumento de los retornos. Es importante que las ideas dentro de la cartera no compitan entre ellas.
3. Riesgos externos. Algunas oportunidades son valiosas solo en combinación con otras y no individualmente, ya que juntas mitigan mejor los riesgos externos. Esta situación es similar a lo que ocurre con la diversificación en los portafolios financieros.
Figura 3
5. Ingresos suavizados. Muchas compañías prefieren explotar, por ejemplo, una oportunidad por año en vez de dos cada dos años. Esto les permite crecer sin grandes sobresaltos anuales, tanto en ingresos como en costos fijos.
¡Hasta el martes!
El verdadero desafío de las compañías que compiten innovando es generar un flujo de iniciativas, que sean de diferente tamaño (inversión), nivel de incertidumbre tecnológica y de mercado, y horizonte de desarrollo.
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