El refranero está lleno de proposiciones sobre la imposibilidad de hacer bien dos cosas a la vez (“No se puede repicar y andar en procesión” ,“Al que asa dos conejos a la vez, uno se le quema”, “Soplar y sorber, no puede ser”). Y si embargo, en management uno tiene la sensación de que muy a menudo debe hacer dos cosas a la vez. Es más, la clave de la gestión corporativa es manejarse bien en determinadas duplicidades sin que aparezcan como un trade off. He intentado sintetizar en cinco duplas estas simultaneidades que exige el management en diversos ámbitos. Hay más, pero estas me parecen significativas.
1. Innovación y contingencia. La innovación es la base de la diferenciación que intenta aumentar el valor para el cliente y huir de la commoditización de nuestros productos y servicios. La gran dificultad está en compaginar el día a día exigente de los negocios ( con el que pagamos las nóminas hoy) con la capacidad de arriesgar que supone la innovación introduciendo nuevos productos en el mercado ( con los que pensamos pagar las nóminas mañana) y retirando del portfolio antiguos productos o servicios. Ser una empresa innovadora implica introducir la agenda del futuro en la apretada agenda del presente.
2. Liderazgo: movilización y servicio. Los grandes líderes no solamente aportan visión estratégica y mecanismos operativos para movilizar a sus empresas hacia el futuro, también devienen servidores de sus clientes y colaboradores de un modo natural. Liderar es servir, no servirse. Son más “makers” que “takers” de sus empresas, tal y cómo define Steve Denning en un magnífico post en Forbes.
3. Expectativas de la empresa/ de los profesionales. Las empresas que logran grandes compromisos de sus profesionales es por qué saben equilibrar bien las expectativas de crecimiento corporativo con las expectativas de crecimiento personal/profesional de sus colaboradores. Es difícil y no es eterno, pero las empresas que consiguen este equilibrio y este compromiso desatan su talento y son más competitivas. Cuando las empresas hacen de este equilibro una cultura corporativa aprenden a crecer gracias al crecimiento del talento de sus profesionales.
4. Valor para el accionista y posicionamiento de la empresa. Una empresa para posicionarse ante el futuro debe invertir y debe innovar ( arriesgar) lo que a veces va en detrimento del rendimiento a corto plazo para los accionistas. Cómo compaginar una empresa atractiva para accionistas por su rendimiento que a la vez tome decisiones que le garantizan un buen posicionamiento futuro es la clave de la longevidad de muchas empresas. Posicionamiento antes que dividendo para garantizar dividendos sostenibles.
5. Emprendedores: clientes o inversores. Para los emprendedores lo más importante es poder tocar cliente y así pivotar sus propuestas de valor. Centrar todo el esfuerzo en búsqueda de inversores puede ser un error. Tener clientes pero no poder crecer por falta de inversión puede ser una gran frustración. Hay que compaginar las dos búsquedas: clientes e inversores. Teniendo clientes es más fácil tener inversores.
Las empresas que saben hacer dos cosas a la vez sin dejar de satisfacer a sus clientes y sin perder talento, son las que acaban perviviendo. Además los ritmos de estas duplicidades parece que se aceleran. O sea que hay que hacer dos cosas a la vez y hacerlas rápido. Las empresas muy aposentadas que creen dominar ellas el tempo de los mercados y en las que mandan sus lentas burocracias jerarquizadas - una cosa después de otra y todo muy bien documentado – parecen tener los días contados.
( La imagen pertenece a una obra de Lazzaro Bastiani)
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