En este segundo artículo de innovación para dummies, comenzamos a repasar el camino de madurez que pasa una empresa o empresario hasta conseguir que su organización sea innovadora de verdad. Permítanme que utilicemos en esta historia el nombre de una empresa ficticia, Innova S.A.
Los 4 niveles de madurez de la empresa innovadora
Innovar no se hace de la noche a la mañana. Ya escribí en esta casa que por muchos toboganes y salas molonas que pongamos en la empresa, no nos convertiremos en Google en dos semanas. El proceso por el que pasará Innova S.A. (y cualquier otra) tiene cuatro niveles de madurez, en función de las actividades innovadoras que realiza y los resultados que consigue.
Es un proceso expansivo, similar al de un virus, que se puede encontrar con las defensas de la organización a cambiar las formas de hacer y entonces no consigue avanzar.
1.- Nivel 1: Hacer un proyecto. Habitualmente una empresa empieza a innovar con un proyecto. Nadie se lanza a lo desconocido sin hacer una prueba. De esto hablaremos en el artículo de hoy.
2.- Nivel 2: Hacer varios proyectos. Una vez que se ha tenido éxito con el primero, empezamos a hacer varios y la empresa va cogiendo ritmo de crucero, aunque sin una estrategia definida.
3.- Nivel 3: Organizar el sistema. Cuando la empresa lleva varios años haciendo proyectos, un empresario avispado se plantea que tiene que poner en orden la casa. Ver que a pesar de los proyectos, no se acaban de conseguir los resultados, porque falta coordinar los esfuerzos. Aquí es donde entran a jugar los modelos de innovación y es un salto cualitativo.
4.- Nivel 4: La innovación en el ADN. Es otro salto cualitativo y el más complicado. Conseguir una cultura innovadora en la empresa. Que la innovación forme parte del día a día de cualquier empleado de la empresa.
Aunque no existe un encaje total, sí que hay una importante correlación con lacaracterización de las empresas para innovar que realizó hace unos años la Fundación COTEC: nivel 1 sería las poco innovadoras, nivel 2 correspondería a innovación de imagen, nivel 3 a innovación latente y el nivel 4 a las empresas innovadoras.
El virus de la innovación
Para que Innova S.A. empiece a innovar necesita contagiarse de un virus que active el proceso. Y esa semilla puede propagarse por dos caminos: o de arriba abajo o de abajo arriba
#1 De arriba abajo
De arriba abajo depende directamente de la actitud y decisión del liderazgo de Innova S.A. Representado por su dirección general o el Comité de Dirección. Si ellos no quieren innovar, mejor lo dejamos por imposible.
Puede que hayan asistido a un curso, conferencia que hayas leído un libro, que un consultor les haya contado algo. Da igual el punto de partida. Lo importante es que tiene la necesidad de hacer algo diferente.
Lo habitual es que un directivo elija a una o dos personas de su absoluta confianza y les asigne la tarea de “tenemos que innovar ya. Mirad a ver qué se os ocurre”. Y tenemos a esas personas con un marrón de aquí te espero.
Hace unos años, una forma de convencer a una empresa de empezar a innovar era ofreciéndole una subvención, para que le saliera gratis. Y lo hacíamos todos: consultores, universidades y centros tecnológicos.
Pero actualmente, la mayoría de las ayudas publicas son préstamos blandos del CDTI y no es un caramelo tan goloso, pero sí más eficiente. Sólo así las empresas convencidas los pedirán.
#2 De abajo arriba
Si la empresa tiene un departamento técnico potente o bien personas inquietas, es habitual que empiecen a experimentar. Que su propia inquietud les haga investigar y explorar nuevas fórmulas de hacer las cosas, nuevos procesos o nuevos productos. A partir de ideas sobre cómo mejorar problemas que ellos tienen o detectan. Es lo que yo llamo proyectos submarino: iniciativas innovadoras de las que los gestores de la empresa no tienen conocimiento, pero se hacen. Hay un momento, en el que estos proyectos submarino necesitan salir a la superficie. Es cuando necesitan recursos para seguir avanzando. Y no los tienen a mano. Necesitan aprobación de arriba. Y mi experiencia es que si no los consiguen, se irán a buscarlos a otro lado.
Qué es un proyecto de innovación
La empresa que estamos siguiendo Innova S.A. va a formalizar su primer proyecto de innovación. Pero no tiene muy claro cómo hacerlo, así que permítanme clarificar algunos conceptos.
Un proyecto es la combinación de una secuencia de actividades para obtener un resultado único y no repetitivo. Es la diferencia con un proceso, donde el resultado es repetitivo.
En una organización madura, la adecuada combinación entre la gestión de procesos repetitivos y habituales con la de proyectos específicos es casi un arte, y da lugar a las organizaciones ambidextras. Pero eso está todavía muy lejano para Innova S.A.
Lo habitual en este primer nivel de innovación es que el responsable del proyecto sea el único que participe en la innovación. Un proyecto tiene tres restricciones, que se afectan mutuamente: el resultado (o alcance), los costes y los plazos.
Necesitas conseguir un resultado, con unos costes y plazos dados. Si aumenta el alcance (queremos un nuevo producto con más funcionalidades), los costes y los plazos de desarrollo aumentan. Y si reducimos los plazos o costes asignados a un proyecto de innovación, el resultado tendrá que ser más reducido.
Porque nada es gratis y es importante que la dirección de la empresa lo tenga claro desde el principio.
Cómo diseñar tu primer proyecto de innovación
Para hacer un proyecto de innovación la materia prima son las ideas. Las ideas para realizar el primer proyecto de innovación de Innova S.A. pueden venir de diferentes fuentes.
La persona a la que han asignado la tarea de “empezar a innovar”, ha investigado un poco por internet, quizás ha estado dando una vuelta por su departamento técnico y finalmente tiene una idea que podría realizarse.
También puede ocurrir que el cliente (cuanto más grande, más posibilidades de que ocurra) pida amablemente a la empresa que desarrolle un nuevo producto. O nuevos procesos para ahorrar costes.
Estas dos líneas es lo que se conoce como “market pull”. Es el mercado y las propias necesidades de la empresa la que genera la necesidad y las ideas.
Otra forma de generar ideas es el “tech push”. Es a partir de tecnologías que tenga la empresa o bien en colaboración con otras organizaciones como universidades o centros tecnológicos, explorar las aplicaciones que pueden darse en el mercado.
Cualquiera de las estrategias que elija la empresa, al final necesita obtener una o varias ideas, sobre las que empezar a trabajar para crear su producto o proceso innovador.
Otras herramientas más sofisticadas para obtener ideas, que he comentado en mi blog personal, pueden ser el Design Thinking, la vigilancia tecnológica, océanos azules o procesos de creatividad estructurados. Su aplicación dependerá del nivel de madurez de la empresa.
Volvamos a Innova S.A., que ya tiene una idea innovadora, que se le ha ocurrido a la persona asignada por la dirección o bien han explorado potenciales usos de tecnologías por personas inquietas.
Esta idea suele ser incremental. Nada radical. Sobre un problema que ya existe en la empresa. Y esa idea hay que aterrizarla en cosas concretas accionables. Porque si no, se quedan en el limbo. Es uno de los grandes retos en la innovación: aterrizar las ideas de bombero en proyectos que puedan convertirse en productos o resultados reales.
Los pasos a realizar ahora serían:
.. Identificar qué elementos son necesarios para obtener el resultado final (los entregables)
.. Identificar las actividades necesarias y su secuencia (los paquetes de trabajo)
.. Los plazos necesarios (y costes relativos)
.. Las recursos, en personas, capacidades y dinero.
Se trata de definir el plan de proyecto, donde se pueden aplicar metodologías muy sofisticadas y desarrolladas, como las del Project Management Institute o Prince2. Sin embargo, las actividades necesarias para un proyecto de innovación han cambiado desde hace unos años.
Antes, cuando se tenía una idea innovadora, lo primero que se pedía era un plan de negocio de cómo se iba a poner en marcha y cuánto iba a ganar antes de dar una mínima inversión. Será lo primero que la dirección de Innova S.A. pedirá a los responsables del proyecto, para calcular la rentabilidad. Pero es un error.
Como comentan Javier García y José Antonio de Miguel en el prólogo del Manual del Emprendedor de Steve Blanck, ningún plan de negocio aguanta el primer contacto con el mercado.
Los proyectos de innovación cada vez más deben orientarse hacia el desarrollo ágil. A realizar prototipos a baja escala, para presentar a clientes de forma rápida e iterar. Para asegurar cuanto antes que el producto o proceso innovador tiene sentido para el mercado. Y no te dedicas a despilfarrar dinero.
En esta fase de madurez es muy importante conseguir resultados positivos. Por eso mi aprendizaje en esta fase es probar ideas pequeñas, proyectos de corto alcance, pequeños lanzamientos, no intentar reinventar el mercado. Porque la empresa no tiene ni la experiencia ni la capacidad para hacerlo.
Es como cuando decides probar un restaurante exótico. Si el resultado es malo, no volverás a hacerlo.Y con la innovación pasa lo mismo. Si el resultado del primer proyecto de Innova S.A. no es bueno, la dirección dará la razón a los trolls que se resisten a cambiar. E innovar se convertirá en un bonito sueño, mientras las cosas se siguen haciendo como siempre.
Seguirá….
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