Hace ya algún tiempo (25/03/2009) dejamos aquí un post (ver La carpintería y el trabajo en equipo) que era un cuento que mostraba de manera muy gráfica la importancia de trabajar en equipo y cómo sin los demás no somos nadie. La experiencia, sin embargo, demuestra que si bien todos proclamamos las bondades del trabajo en equipo, no lo demostramos en la práctica, al menos en algunas de las variables estratégicas de una organización. Una de ellas es el salario.
El otro día dejaba en twitter un artículo del Cinco Días cuyo titular era: Los ejecutivos de Estados Unidos mejor pagados no saben de crisis. Y añadía: «Su retribución base crece un 28% de media en 2011». Y posteriormente decía:
«John Hammergren, consejero delegado de McKesson, empresa de servicios médicos y parafarmacia, se sitúa como el gestor mejor pagado con un sueldo base de 131 millones de dólares seguido en la distancia por el diseñador Ralph Lauren, con 66,7 millones, en la segunda posición. Por detrás de ellos se sitúa Michael Fascitelli, presidente de la inmobiliaria Vornado con 64,6 millones, y Robert Iger, de Walt Disney, con 53,3 millones. Eso sí, entre los diez mejor pagados del ranking no se encuentra ninguno de los altos directivos de Wall Street. Hay que bajar hasta la posición número 12 para encontrar a Jaime Dimon, consejero delegado de JP Morgan, que será retribuido con un salario base de 42 millones de dólares este año, un 19% menos que el año anterior, más bonus. Por detrás de él se sitúan en el puesto 16 Larry Fink, de BlackRock, con un sueldo de 39,9 millones, y el CEO de Goldman Sachs, Lloyd Blackfein, con 21,7 millones. Una retribución base que supera la media del salario de los altos ejecutivos del SP 500 de 2010, que se situó en 12 millones, un 20% menos que las retribuciones alcanzadas en 2007. Por debajo de este nivel se encuentran las nóminas de los altos ejecutivos de Bank of America y Citigroup. Moyniham y Pandit se embolsan tan solo 2,3 y 1,3 millones de dólares, respectivamente. Pero el consejero delegado de Citigroup, Vikram Pandit, no debe estar preocupado por tales diferencias salariales. En enero, el consejo de administración del banco decidió subirle el sueldo por lograr que la entidad volviera a beneficios y devolviera el dinero prestado por el Gobierno de EE UU tras el estallido de la crisis 'subprime'. Hasta entonces el sueldo de Pandit era de un dólar al año».
Son cifras astronómicas: la retribución media base es de 12 millones (esto es el base, porque hay además mucho variable) y en época de crisis mundial. La pregunta es la siguiente: ¿Si realmente detrás de cualquier logro importante lo que hay son equipos puede existir tanta diferencia entre el mejor y peor sueldo de una organización?
No, desde mi punto de vista. En ningún caso. Es cierto que no todo el mundo realiza la misma contribución, que hay que valorar la responsabilidad, la disponibilidad y otra serie de variables..., pero esas diferencias son abismales...
Además, creo que hay más gente de la misma opinión. José Ignacio Rivero, Presidente de Tatum Consulting Group, me comentaba: «Los sueldos desorbitados no están justificados nunca. Pueden ser una consecuencia de determinadas circunstancias, pero todo aquel sueldo que entre el mayor y el cuarto y el quinto haya una diferencia tan elevada, me parece que no tiene sentido. Debe haber un ajuste retributivo». También José María Gasalla, autor de libros como Confianza o La Nueva Dirección de Personas: La Dirección por Confianza, me decía: «A mí me cuesta mucho aceptar que el sueldo del presidente de una empresa pueda ser 200 veces mayor que el de la persona que menos gana. Me parece que no vale tanto su trabajo. Ni tampoco estoy de acuerdo que si fracasan salgan con indemnizaciones tan elevadas. Estas cuestiones no solucionan el tema de fondo pero son simbolismos y los sistemas sociales funcionan mucho por símbolos. La gente se va a empezar a creer que las cosas cambian cuando detecten símbolos que así lo corroboren, y los primeros que deben dar ejemplo son los de arriba ya que eso se transmite hacia abajo. Nada cambia si yo no empiezo por cambiar».
Si realmente detrás de los logros de una empresa (organización) lo que hay son equipos (esto es indiscutible, aunque muchas veces la cara del éxito recaiga sólo en algunos), tanta diferencia chirria, y no se sostiene por ningún lado, máxime en épocas de crisis, donde las empresas tienen pérdidas y se siguen cobrando sueldazos.
En el mismo capítulo de Fast Good Management, recogemos también las palabras de Manel Estiarte (recomiendo su libro Todos mis hermanos), una de las leyendas del waterpolo español premiado siete veces como mejor jugador del mundo: «Cuando no eres un líder auténtico, por muy alto que te encuentres, eres incapaz de apreciar lo que tienes alrededor y que sin embargo es imprescindible para que te puedas mantener arriba: esa persona que por la mañana te acondiciona la piscina, coloca las corcheras, las porterías... el recepcionista, la gente del día a día; todo eso que finalmente resulta gris, porque trabaja en la penumbra para que tú puedas recibir en toda su intensidad la luz de los focos».
No, desde mi punto de vista. En ningún caso. Es cierto que no todo el mundo realiza la misma contribución, que hay que valorar la responsabilidad, la disponibilidad y otra serie de variables..., pero esas diferencias son abismales...
Además, creo que hay más gente de la misma opinión. José Ignacio Rivero, Presidente de Tatum Consulting Group, me comentaba: «Los sueldos desorbitados no están justificados nunca. Pueden ser una consecuencia de determinadas circunstancias, pero todo aquel sueldo que entre el mayor y el cuarto y el quinto haya una diferencia tan elevada, me parece que no tiene sentido. Debe haber un ajuste retributivo». También José María Gasalla, autor de libros como Confianza o La Nueva Dirección de Personas: La Dirección por Confianza, me decía: «A mí me cuesta mucho aceptar que el sueldo del presidente de una empresa pueda ser 200 veces mayor que el de la persona que menos gana. Me parece que no vale tanto su trabajo. Ni tampoco estoy de acuerdo que si fracasan salgan con indemnizaciones tan elevadas. Estas cuestiones no solucionan el tema de fondo pero son simbolismos y los sistemas sociales funcionan mucho por símbolos. La gente se va a empezar a creer que las cosas cambian cuando detecten símbolos que así lo corroboren, y los primeros que deben dar ejemplo son los de arriba ya que eso se transmite hacia abajo. Nada cambia si yo no empiezo por cambiar».
Si realmente detrás de los logros de una empresa (organización) lo que hay son equipos (esto es indiscutible, aunque muchas veces la cara del éxito recaiga sólo en algunos), tanta diferencia chirria, y no se sostiene por ningún lado, máxime en épocas de crisis, donde las empresas tienen pérdidas y se siguen cobrando sueldazos.
En el mismo capítulo de Fast Good Management, recogemos también las palabras de Manel Estiarte (recomiendo su libro Todos mis hermanos), una de las leyendas del waterpolo español premiado siete veces como mejor jugador del mundo: «Cuando no eres un líder auténtico, por muy alto que te encuentres, eres incapaz de apreciar lo que tienes alrededor y que sin embargo es imprescindible para que te puedas mantener arriba: esa persona que por la mañana te acondiciona la piscina, coloca las corcheras, las porterías... el recepcionista, la gente del día a día; todo eso que finalmente resulta gris, porque trabaja en la penumbra para que tú puedas recibir en toda su intensidad la luz de los focos».
Durante muchos años Manel no fue consciente de ello, y con la claridad que da la distancia, tiempo después se lamentaba de no haberlo apreciado en su momento: «¡Qué lástima que no supe apreciar tantos detalles! ¡Cuánto tiempo perdí cuando me consideraba un líder y me encerraba en mi mundo y en lo que me rodeaba en primer término! ¿Qué era para mí, entonces, un masajista sino alguien que existía exclusivamente para que yo estuviera en forma? ¿Iba a dar los buenos días al chico que estaba pasando el aspirador por el fondo de la piscina? Un equipo no está completo si el líder sólo cuenta con los cracks. Sin los humildes no se llega a ninguna parte».
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