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Motivación, felicidad y Teoría de juegos para el auto-aprendiz online
Dolors Reig |
Ando renovando, preparando, mejorando mis conocimientos y presentaciones alrededor de la Facilitación de participación y aprendizaje en el contexto abundante en cuanto a posibilidades de aprender en la web, en sus múltiples manifestaciones.
Así, desde algún recoveco oculto de mi memoria académica emergían Seligman y su concepción, que recupero y comparto hoy con vosotros/as, de la felicidad.
La charla que tenemos al final enlaza con el enfoque tecnoutópico de mucho de lo que hablo y escribo últimamente: lo que tenemos ante nosotros, gracias a estas tecnologías que, como la lámpara mágica de Aladino, realizan algunos de nuestros más anhelados deseos (como las ganas de estar juntos, de participar, de formar parte de algo, como veremos) es una oportunidad única de crear individuos y una humanidad más felices.
Comentaban ayer en el post correspondiente si las neuronas espejo, las capacidades empáticas que nos descubren, se desarrollan también en lo virtual.
Agradeceré respuesta científica a esta cuestión, si bien la intuitiva es afirmativa: no son, como veíamos positivamente en el caso de la Oxitocina y la compasión que es capaz de desencadenar, demasiado distintas las reacciones de nuestros cerebros a lo real o lo virtual.
3 tipos de felicidad:
Siguiendo con Seligman existen, para él 3 tipos de felicidad:
-Una es la emoción positiva, reconocible, la risa, el bienestar emocional, el placer aparentemente momentáneo.
-El segundo es el flujo, aquél que conocemos de Mihalyi Csikszentmihalyi y que es capaz de otorgar felicidad cuando lo relatamos a posteriori, sin que seamos conscientes de ella mientras transitamos ese especial estado.
-El tercero es la significación. Ésta es, tradicionalmente, la más venerada de las felicidades, la que citan Himanen como recompensa máxima de su tipo especial de Hacker intelectual y aquí decimos siempre que constituye el secreto del éxito de la web social: la realización, la significación que consiste en conocer nuestras fortalezas, en utilizarlas para “pertenecer a” y “en servicio de” algo más grande que nosotros mismos. Dicho en una sola palabra, la significación se consigue al tener la oportunidad de “compartir” (podéis recordar el “Sharismo” en el enlace)
Seligman, Shirky, los estudios de Deci que este último cita en su último trabajo (Cognitive Surplus), creo que aportan matices importantes al tema que tantas veces nos ocupa en este blog: el Aprendizaje en la web.
Es importante, así para el estudio de la significación, de cómo motivar este importante reforzador de la actividad humana, recordar la prioridad de la motivación intrínseca. Sería importante, significativo para Dice el hecho de conseguir ser autónomos, de sentirnos competentes en algún sector o especialidad. Podríamos decir que la filosofía “Do it yourself”, tan importante para todos los movimientos que defienden el aprendizaje social abierto en la web (ando, como sabéis, esperando en Puerto Rico a que un huracán llamado Earl nos permita participar en un Simposio “Edupunk”) actúa en el nivel de motivación más elevado, importante para el ser humano.
¿Qué tendrán los juegos?
En el mismo sentido la educación debería extraer importantes lecciones y buenas prácticas de la industria de los videojuegos, de su especialidad para motivar de forma intrínseca, proporcionando experiencias de competencia subjetiva altamente motivadoras. ¿Qué métodos de los adictivos Farmville o World of Warcraft podrían ser útiles en educación?
Está claro que en muchos casos son importantes las experiencias multimedia adaptadas a los nativos digitales que ofrecen los juegos en mayor medida que la educación pero la cuestión de proporcionar experiencias de logro frecuentes cuando vas pasando niveles o pantallas, haciendo sentir a los jugadores (que no estudiantes) más competentes y autónomos cada vez, son elementos muy importantes de los que la educación podría tomar nota.
Resulta complicado imaginar a este joven en esta actitud porque la escuela – instituto no abre mañana….
También es reforzadora en los juegos la experiencia de aprender entre pares, que nos vuelve a llevar al tema del aprendizaje social, pero creo que, con otros importantes elementos, será motivo de una entrada específica posterior.
Miremos a las redes sociales, al ámbito de los social media, tremendamente rápidos en adoptar sistemas de juego social (como reciente usuaria de Foursquare o Gowalla, os aseguro que “enganchan”) como forma de captar perfiles sociales en un contexto saturado por las redes sociales masivas.
Vida, Psicología, Tecnología en positivo
En fin… volviendo a Seligman, al contrario de lo que podría parecer, resulta que la búsqueda de placer casi no contribuye a la satisfacción de vida. La búsqueda de significación es la más potente de nuestras motivaciones, con la búsqueda de compromiso. El placer importa si ya tienes compromiso y significación. Para la vida plena, si tienes las tres, la suma es más grande que sus componentes (la propia felicidad). Por el contrario si no tienes ninguna de las tres, la vida está vacía, la suma es menos que la de sus componentes.
Seligman es conocido como defensor de una psicología no patologizante, positiva, que no se base en los déficits, en las enfermedades, sino en la felicidad, en las oportunidades.
Sus ideas también pueden ser útiles en el ámbito de la empresa u organización: la productividad es una función de la emoción positiva, del compromiso y la significación. También parece cierto para la salud, en gran medida una función de la disposición positiva, del compromiso y de la vida significativa.
Tecno-Edutopías de la participación
Shirky en su último libro, Seligman, ambos autores estarían de acuerdo en aquello que vosotros y yo misma defendemos a diario: que un motivo para el optimismo está en la tecnología, los social media que posibilitan la explosión creativa que vivimos. Expresiones de la significación que perseguimos como humanos y humanidad, las tecnologías serán buenas si pueden dirigirse hacia el aumento de la emoción positiva, la significación, el flujo y el resto de los matices que hemos ido aportando.
Quizás en clave educativa esos sean los motivos, el sentido de acompañar, educar, la que sigo pensando fundamental: la participación. Formas creativas y significativas de participación desde las escuelas y hasta cualquier edad son capaces de hacer no sólo que aprendamos mejor, de forma más significativa, sino que seamos mucho más felices.
martes, 31 de agosto de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Pero yo no considero que nosotros inventemos el sentido de nuestra existencia, sino que lo descubrimos". Vicktor FRANKL
lunes, 30 de agosto de 2010
Investigación y Reflexión
"En un estudio realizado por la Universidad de Harvard (citado por Rovira Celma, Álex. 2005. "La Brújula interior". Ediciones Urano) se entrevistó a sus estudiantes y entre las diversas preguntas que les hicieron, una trataba sobre las metas en la vida, ¡¡qué querían conseguir en el futuro!!
Sólo un 3 % de los alumnos escribió lo que pensaba hacer en su vida.
Veinte años después, se entrevistó nuevamente a todos. Para sorpresa de los investigadores, aquel 3 % que había establecido sus metas por escrito valía económicamente más que el 97 % restante y no sólo eso, sino que estaban más sanos, alegres y satisfechos y tenían mejor disposición ante la vida que el resto de los ex alumnos entrevistados".
Uno de los "productos" que obtienen aquellos que participan de un Taller "Plan Emprendedor Personal" (P.E.P.)es que "Sueñan" a 10 años y por lo tanto deben fijarse metas anuales inteligentes para alcanzar dicho Sueño.
Sólo un 3 % de los alumnos escribió lo que pensaba hacer en su vida.
Veinte años después, se entrevistó nuevamente a todos. Para sorpresa de los investigadores, aquel 3 % que había establecido sus metas por escrito valía económicamente más que el 97 % restante y no sólo eso, sino que estaban más sanos, alegres y satisfechos y tenían mejor disposición ante la vida que el resto de los ex alumnos entrevistados".
Uno de los "productos" que obtienen aquellos que participan de un Taller "Plan Emprendedor Personal" (P.E.P.)es que "Sueñan" a 10 años y por lo tanto deben fijarse metas anuales inteligentes para alcanzar dicho Sueño.
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Os deseamos para todo este año la teoría de las tres "i": interés, imaginación e ilusión, y que sea un año repleto de sonrisas".
domingo, 29 de agosto de 2010
Potenciando la creatividad personal y Localización del Problema
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/creatividad_2000/creatividad2.html
Mihaly Csickszentmihalyi
Doy por supuesto que cada persona tiene, potencial-mente, toda la energía psíquica necesaria para llevar una vida creativa. Sin embargo, hay cuatro tipos principales de obstáculos que impiden a muchos alcanzar ese potencial. Unos estamos agotados por exigencias excesivas, con lo cual de entrada nos resulta difícil apoderarnos de nuestra energía psíquica y activarla. Otros nos distraemos fácilmente y tenemos dificultad de aprender la manera de proteger y canalizar la energía que tenemos. El siguiente problema es la pereza, o la falta de disciplina para controlar el flujo de energía. Y finalmente, el último obstáculo es no saber que hacer con la energía que uno tiene. Cómo evitar estos obstáculos y liberar la energía es lo que me propongo.
Curiosidad e interés
Desde el punto de vista del uso creativo de la energía mental, quizás la diferencia más fundamental entre las personas radica en la cantidad de atención liberada que a éstas les queda para ocuparse de la novedad.
El primer paso hacia una vida más creativa es el cultivo de la curiosidad y el interés, es decir, la asignación de atención a las cosas por sí mismas... ¿cómo cultivar el interés y la curiosidad, suponiendo que se tenga el deseo de hacerlo?
• Intenta que cada día te sorprenda algo.
• Intenta sorprender al menos a una persona cada día.
• Pon por escrito cada día lo que te ha sorprendido y en que has sorprendido a los demás.
• Cuando algo haga saltar una chispa de interés, préstale atención.
Cultivar el fluir en la vida cotidiana
Cuando no hay ninguna fuerza exterior que nos exige concentrarnos, la mente empieza a perder atención. ¿Cómo podemos aprender de nuevo a disfrutar con la curiosidad, de manera que la búsqueda de nuevas experiencias y nuevos conocimientos se sostenga a sí misma?
• Despiértate por la mañana con una meta concreta que te ilusione. Recuerda que levantarse por la mañana es un privilegio no una rutina.
• Si haces algo bien, se vuelve agradable. Cuantas más actividades hacemos con excelencia y estilo, más intrínsecamente gratificante se vuelve la vida.
Hay una meta destreza que conviene dominar: la que consiste en convertir cualquier actividad en una ocasión de fluir.
• Para seguir disfrutando algo, necesitas incrementar su complejidad.
Hábitos de firmeza
Las personas de mucho éxito y productivas desarrollan hábitos de disciplina que les permiten realizar tareas en apariencia imposibles.
¿Qué puedes hacer para crear hábitos que hagan posible controlar la atención, de manera que pueda estar abierta y receptiva, o centrada y dirigida, dependiendo de lo que requieran tus objetivos globales?
• Hazte cargo de tu horario. Es posible que el horario que estás siguiendo no sea el mejor para tus propósitos. Tenemos que prestar atención a cómo se ajusta el horario que seguimos a nuestros estado interiores: cuándo nos sentimos mejor comiendo, durmiendo, trabajando, etcétera. Una vez que hallamos determinado los ritmos ideales, podemos empezar la tarea de modificar las cosas para poder hacerlas cuando sea más oportuno. El tiempo es más flexible de lo que la mayoría de nosotros pensamos.
• Saca tiempo para la reflexión y la relajación. El ajetreo constante no es una buena norma para la creatividad. Ni la tensión constante, ni la monotonía son un contexto demasiado bueno para la creatividad.
• Modela tu espacio. Es importante vivir en un lugar que no consuma mucha energía potencial, bien adormeciendo los sentidos en un falso sentimiento de seguridad, bien forzándonos a luchar contra un entorno intolerable. La idea es proporcionar un entorno neutral que no perturbe el flujo de la conciencia con distracciones. Lo que cuenta es qué solución te permite utilizarla atención más eficazmente. El tipo de objetos con que llenas tu espacio también ayuda o dificulta la distribución de las energías creativas.
• Descubre lo que te gusta y lo que no te gusta en la vida.
• Empieza a hacer más aquello que te gusta, y menos aquello que no te gusta. Lo más importante es asegurarte de que gastas tu energía psíquica de tal manera que reporta los rendimientos más altos desde el punto de vista de la calidad de la experiencia.
Rasgos Internos
El siguiente paso después de aprender a liberar la energía creativa del asombro y el temor reverencial, y después de aprender a protegerla controlando el tiempo, el espacio y la actividades interiorizar en tu personalidad el mayor número posible de estas estructuras de apoyo.
• Cultiva lo que te falta. Lo que debe mantenerte en el intento es saber que, al experimentar el mundo desde una perspectiva muy diferente, enriquecerás considerablemente tu vida.
• Pasa con frecuencia de la apertura al aislamiento. Toda persona que quiera realizar plenamente la potencialidad de lo que es ser hombre, y que quiera tomar parte en la evolución de la conciencia, puede aspirar a una personalidad más compleja. Para conseguirlo, necesitamos explorar y fortalecer aquellos rasgos de los que ahora carecemos, aprender a pasar de la apertura a la disciplina, dentro de un contexto de curiosidad y temor reverencial ante el milagro de la vida. La noción de complejidad añade un estrato más profundo de comprensión de por qué es importante conseguir esto. Al expresar plenamente las tendencias de que somos capaces, nos convertimos en parte de la energía creadora del futuro.
• Aspira a la complejidad
La aplicación de la energía creativa
También es útil considerar qué clase de actividades mentales facilitan soluciones novedosas a los problemas del campo de la vida diaria.
Localización del problema.
Las personas creativas están constantemente sorprendidas. No creen entender lo que sucede a su alrededor, ni tampoco suponen que lo entienden los demás. Cuestionan lo obvio; no por espíritu de contradicción sino porque ven las insuficiencias de las explicaciones admitidas. Detectan los problemas antes de que su percepción se generalice y son capaces de determinar cuáles son.
• Encuentra una manera de expresar lo que te mueve. Los problemas creativos por lo general surgen de parcelas de la vida que son importantes para la persona.
• Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible.
• Imagina las consecuencias del problema. Una vez que le has dado la formulación, puedes comenzar a estudiar posibles soluciones.
• Poner en práctica la solución. Resolver problemas de forma creativa exige continua experimentación y revisión.
Pensamiento divergente.
• Produce tantas ideas como puedas.
• Ten tantas ideas diferentes como puedas.
• Intenta tener ideas improbables.
Escoger un campo especial.
Si la creatividad consiste en cambiar un campo particular, la creatividad personal consiste en cambiar el campo de la vida personal. Si no aprendes a ser creativo en tu vida personal, las probabilidades de contribuir a la cultura bajan más cerca aún de cero. Y lo que realmente importa, en última instancia, no es si tu nombre ha quedado unido a un descubrimiento reconocido, sino si has vivido una vida plena y creativa.
Mihaly Csickszentmihalyi
Doy por supuesto que cada persona tiene, potencial-mente, toda la energía psíquica necesaria para llevar una vida creativa. Sin embargo, hay cuatro tipos principales de obstáculos que impiden a muchos alcanzar ese potencial. Unos estamos agotados por exigencias excesivas, con lo cual de entrada nos resulta difícil apoderarnos de nuestra energía psíquica y activarla. Otros nos distraemos fácilmente y tenemos dificultad de aprender la manera de proteger y canalizar la energía que tenemos. El siguiente problema es la pereza, o la falta de disciplina para controlar el flujo de energía. Y finalmente, el último obstáculo es no saber que hacer con la energía que uno tiene. Cómo evitar estos obstáculos y liberar la energía es lo que me propongo.
Curiosidad e interés
Desde el punto de vista del uso creativo de la energía mental, quizás la diferencia más fundamental entre las personas radica en la cantidad de atención liberada que a éstas les queda para ocuparse de la novedad.
El primer paso hacia una vida más creativa es el cultivo de la curiosidad y el interés, es decir, la asignación de atención a las cosas por sí mismas... ¿cómo cultivar el interés y la curiosidad, suponiendo que se tenga el deseo de hacerlo?
• Intenta que cada día te sorprenda algo.
• Intenta sorprender al menos a una persona cada día.
• Pon por escrito cada día lo que te ha sorprendido y en que has sorprendido a los demás.
• Cuando algo haga saltar una chispa de interés, préstale atención.
Cultivar el fluir en la vida cotidiana
Cuando no hay ninguna fuerza exterior que nos exige concentrarnos, la mente empieza a perder atención. ¿Cómo podemos aprender de nuevo a disfrutar con la curiosidad, de manera que la búsqueda de nuevas experiencias y nuevos conocimientos se sostenga a sí misma?
• Despiértate por la mañana con una meta concreta que te ilusione. Recuerda que levantarse por la mañana es un privilegio no una rutina.
• Si haces algo bien, se vuelve agradable. Cuantas más actividades hacemos con excelencia y estilo, más intrínsecamente gratificante se vuelve la vida.
Hay una meta destreza que conviene dominar: la que consiste en convertir cualquier actividad en una ocasión de fluir.
• Para seguir disfrutando algo, necesitas incrementar su complejidad.
Hábitos de firmeza
Las personas de mucho éxito y productivas desarrollan hábitos de disciplina que les permiten realizar tareas en apariencia imposibles.
¿Qué puedes hacer para crear hábitos que hagan posible controlar la atención, de manera que pueda estar abierta y receptiva, o centrada y dirigida, dependiendo de lo que requieran tus objetivos globales?
• Hazte cargo de tu horario. Es posible que el horario que estás siguiendo no sea el mejor para tus propósitos. Tenemos que prestar atención a cómo se ajusta el horario que seguimos a nuestros estado interiores: cuándo nos sentimos mejor comiendo, durmiendo, trabajando, etcétera. Una vez que hallamos determinado los ritmos ideales, podemos empezar la tarea de modificar las cosas para poder hacerlas cuando sea más oportuno. El tiempo es más flexible de lo que la mayoría de nosotros pensamos.
• Saca tiempo para la reflexión y la relajación. El ajetreo constante no es una buena norma para la creatividad. Ni la tensión constante, ni la monotonía son un contexto demasiado bueno para la creatividad.
• Modela tu espacio. Es importante vivir en un lugar que no consuma mucha energía potencial, bien adormeciendo los sentidos en un falso sentimiento de seguridad, bien forzándonos a luchar contra un entorno intolerable. La idea es proporcionar un entorno neutral que no perturbe el flujo de la conciencia con distracciones. Lo que cuenta es qué solución te permite utilizarla atención más eficazmente. El tipo de objetos con que llenas tu espacio también ayuda o dificulta la distribución de las energías creativas.
• Descubre lo que te gusta y lo que no te gusta en la vida.
• Empieza a hacer más aquello que te gusta, y menos aquello que no te gusta. Lo más importante es asegurarte de que gastas tu energía psíquica de tal manera que reporta los rendimientos más altos desde el punto de vista de la calidad de la experiencia.
Rasgos Internos
El siguiente paso después de aprender a liberar la energía creativa del asombro y el temor reverencial, y después de aprender a protegerla controlando el tiempo, el espacio y la actividades interiorizar en tu personalidad el mayor número posible de estas estructuras de apoyo.
• Cultiva lo que te falta. Lo que debe mantenerte en el intento es saber que, al experimentar el mundo desde una perspectiva muy diferente, enriquecerás considerablemente tu vida.
• Pasa con frecuencia de la apertura al aislamiento. Toda persona que quiera realizar plenamente la potencialidad de lo que es ser hombre, y que quiera tomar parte en la evolución de la conciencia, puede aspirar a una personalidad más compleja. Para conseguirlo, necesitamos explorar y fortalecer aquellos rasgos de los que ahora carecemos, aprender a pasar de la apertura a la disciplina, dentro de un contexto de curiosidad y temor reverencial ante el milagro de la vida. La noción de complejidad añade un estrato más profundo de comprensión de por qué es importante conseguir esto. Al expresar plenamente las tendencias de que somos capaces, nos convertimos en parte de la energía creadora del futuro.
• Aspira a la complejidad
La aplicación de la energía creativa
También es útil considerar qué clase de actividades mentales facilitan soluciones novedosas a los problemas del campo de la vida diaria.
Localización del problema.
Las personas creativas están constantemente sorprendidas. No creen entender lo que sucede a su alrededor, ni tampoco suponen que lo entienden los demás. Cuestionan lo obvio; no por espíritu de contradicción sino porque ven las insuficiencias de las explicaciones admitidas. Detectan los problemas antes de que su percepción se generalice y son capaces de determinar cuáles son.
• Encuentra una manera de expresar lo que te mueve. Los problemas creativos por lo general surgen de parcelas de la vida que son importantes para la persona.
• Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible.
• Imagina las consecuencias del problema. Una vez que le has dado la formulación, puedes comenzar a estudiar posibles soluciones.
• Poner en práctica la solución. Resolver problemas de forma creativa exige continua experimentación y revisión.
Pensamiento divergente.
• Produce tantas ideas como puedas.
• Ten tantas ideas diferentes como puedas.
• Intenta tener ideas improbables.
Escoger un campo especial.
Si la creatividad consiste en cambiar un campo particular, la creatividad personal consiste en cambiar el campo de la vida personal. Si no aprendes a ser creativo en tu vida personal, las probabilidades de contribuir a la cultura bajan más cerca aún de cero. Y lo que realmente importa, en última instancia, no es si tu nombre ha quedado unido a un descubrimiento reconocido, sino si has vivido una vida plena y creativa.
UN NUEVO ORÁCULO
Continúo leyendo el libro "Turning Passions into Profits" de Christopher Howard. Últimamente estoy leyendo a un ritmo lento. La explicaciones que me doy es que tiendo a reflexionar más que en el pasado y elijo lecturas que me obligan a pensar (¿?).
El autor escribe sobre nuestro "Mapa Interno de Realidad". Aprendí sobre ese tema con Bill Harris - director del Instituto de Investigación Centerpointe. Lo aprovecho en los talleres de Habilidades para Triunfar, porque ayuda a explicar los por qués de nuestros comportamientos y el enorme poder de las creencias. El punto que enlaza al mapa Christopher Howard es el RAS (Reticular Activating System). La conexión de estos dos componentes me hizo comprender que el análisis de los dos ingredientes - mapa interno de realidad y RAS - nos puede dar información valiosa (de ahí lo de nuevo oráculo) sobre:
-Por qué hemos llegado a lo que hoy somos / tenemos / reaccionamos en el sentido amplio de esas palabras.
-Hacia donde nos encaminamos en el futuro... si no cambiamos.
-Cómo modificar nuestro futuro cercano y de largo plazo.
Consultando mis archivos de Doug Bench (destacado estudioso / investigador en neurociencia) encontré varias notas sobre RAS. Una de ellas dice:
"Cambia tus pensamientos, cambia tu cerebro, cambia tu vida. Así es como la secuencia funciona. Cambia LO QUE PIENSAS, no la forma en que piensas, lo que da lugar a cambiar tu cerebro física, medible y fisiológicamente. Si lo haces cambiarán los patrones de neuronas almacenadas en la parte de tu inconsciente que formula tus creencias. Ese cambio modificará lo que llega a la lista importante de tu RAS. A su vez, eso cambiará lo que se envía a tu nivel consciente - en base al que actúas. No es necesario cambiar la forma en que piensas. Sólo concéntrate en cambiar las palabras que utilizas - el qué -, aunque en el momento no sientas que esas palabras son la verdad. Cambia lo que piensas y cambiarás tu vida."
De los 2,000,000 de bits por segundo que nos llegan del entorno, sólo tenemos capacidad para captar menos de la milésima parte. De esa pequeñísima fracción, el RAS es el que decide qué percibimos y sobre qué enfocarnos. ¡Nada menos!
Un buen ejemplo de cómo funciona el RAS es cuando decidimos comprar un auto o un traje de características específicas. Antes de la decisión no lo veíamos, pero a partir del momento en que lo decidimos empezamos a ver el auto o el traje por todas partes. ¿Por qué? Porque lo pusimos en la lista importante del RAS. Por eso es tan conveniente escribir nuestras metas, porque así se colocan en la lista de prioridades del RAS.
Otra información muy útil, también asociada a las enseñanzas de Bill Harris es el hecho de que nuestras motivaciones o nos acercan a lo que queremos en la vida o nos alejan de lo que deseamos. Ejemplo de la motivación que acerca: "El dinero me dará libertad y una sensación de logro". Ejemplo de la motivación que aleja: "Tener dinero significará que ya nunca estaré quebrado".
El segundo ejemplo puede impulsar, pero tiende a producir resultados inconsistentes, porque la motivación primaria es no estar quebrado Y LA MENTE INCONSCIENTE NO PROCESA DIRECTAMENTE LOS NOES. Si digo no quiero estar quebrado, el inconsciente capta "estar quebrado" y ¡ese es el enfoque y es lo que se vive!!!!
Los resultados que obtenemos en la vida están en función directa de en qué nos enfocamos y de nuestro mapa interno de realidad: valores, creencias, decisiones, actitudes, recuerdos, lenguaje y metaprogramas. Nos enfocamos guiados por las reglas establecidas en nuestro mapa interno de realidad.
¿Quién decidió ese mapa interno de realidad? Cada uno de nosotros, normalmente sin darnos cuenta.
¿Cómo podemos identificar qué tenemos establecido en ese mapa interno de realidad? Analizando a fondo los resultados que hoy tenemos.
¿Se pueden cambiar esos valores, creencias, decisiones...? Por supuesto, pero hay que trabajar en ello.
Acabo de recibir información de un libro que ya está en mi lista de compras pendientes: "Brilliant Babies Powerful Adults: Awaken the Genius Within" de John Mike.
La información que recibí dice: Describe en detalle la influencia y estímulo poderoso que reciben los niños de sus padres a partir de los seis meses de gestación; cómo influir ese proceso de desarrollo; por qué los padres deben "soltar" sus traumas del pasado para no transmitirlos a sus hijos; cómo transformarse uno mismo para transformar de inmediato la relación con sus hijos. En resumen, EDUCACIÓN TRASCENDENTE para los padres.
www.grupodeo.org
El autor escribe sobre nuestro "Mapa Interno de Realidad". Aprendí sobre ese tema con Bill Harris - director del Instituto de Investigación Centerpointe. Lo aprovecho en los talleres de Habilidades para Triunfar, porque ayuda a explicar los por qués de nuestros comportamientos y el enorme poder de las creencias. El punto que enlaza al mapa Christopher Howard es el RAS (Reticular Activating System). La conexión de estos dos componentes me hizo comprender que el análisis de los dos ingredientes - mapa interno de realidad y RAS - nos puede dar información valiosa (de ahí lo de nuevo oráculo) sobre:
-Por qué hemos llegado a lo que hoy somos / tenemos / reaccionamos en el sentido amplio de esas palabras.
-Hacia donde nos encaminamos en el futuro... si no cambiamos.
-Cómo modificar nuestro futuro cercano y de largo plazo.
Consultando mis archivos de Doug Bench (destacado estudioso / investigador en neurociencia) encontré varias notas sobre RAS. Una de ellas dice:
"Cambia tus pensamientos, cambia tu cerebro, cambia tu vida. Así es como la secuencia funciona. Cambia LO QUE PIENSAS, no la forma en que piensas, lo que da lugar a cambiar tu cerebro física, medible y fisiológicamente. Si lo haces cambiarán los patrones de neuronas almacenadas en la parte de tu inconsciente que formula tus creencias. Ese cambio modificará lo que llega a la lista importante de tu RAS. A su vez, eso cambiará lo que se envía a tu nivel consciente - en base al que actúas. No es necesario cambiar la forma en que piensas. Sólo concéntrate en cambiar las palabras que utilizas - el qué -, aunque en el momento no sientas que esas palabras son la verdad. Cambia lo que piensas y cambiarás tu vida."
De los 2,000,000 de bits por segundo que nos llegan del entorno, sólo tenemos capacidad para captar menos de la milésima parte. De esa pequeñísima fracción, el RAS es el que decide qué percibimos y sobre qué enfocarnos. ¡Nada menos!
Un buen ejemplo de cómo funciona el RAS es cuando decidimos comprar un auto o un traje de características específicas. Antes de la decisión no lo veíamos, pero a partir del momento en que lo decidimos empezamos a ver el auto o el traje por todas partes. ¿Por qué? Porque lo pusimos en la lista importante del RAS. Por eso es tan conveniente escribir nuestras metas, porque así se colocan en la lista de prioridades del RAS.
Otra información muy útil, también asociada a las enseñanzas de Bill Harris es el hecho de que nuestras motivaciones o nos acercan a lo que queremos en la vida o nos alejan de lo que deseamos. Ejemplo de la motivación que acerca: "El dinero me dará libertad y una sensación de logro". Ejemplo de la motivación que aleja: "Tener dinero significará que ya nunca estaré quebrado".
El segundo ejemplo puede impulsar, pero tiende a producir resultados inconsistentes, porque la motivación primaria es no estar quebrado Y LA MENTE INCONSCIENTE NO PROCESA DIRECTAMENTE LOS NOES. Si digo no quiero estar quebrado, el inconsciente capta "estar quebrado" y ¡ese es el enfoque y es lo que se vive!!!!
Los resultados que obtenemos en la vida están en función directa de en qué nos enfocamos y de nuestro mapa interno de realidad: valores, creencias, decisiones, actitudes, recuerdos, lenguaje y metaprogramas. Nos enfocamos guiados por las reglas establecidas en nuestro mapa interno de realidad.
¿Quién decidió ese mapa interno de realidad? Cada uno de nosotros, normalmente sin darnos cuenta.
¿Cómo podemos identificar qué tenemos establecido en ese mapa interno de realidad? Analizando a fondo los resultados que hoy tenemos.
¿Se pueden cambiar esos valores, creencias, decisiones...? Por supuesto, pero hay que trabajar en ello.
Acabo de recibir información de un libro que ya está en mi lista de compras pendientes: "Brilliant Babies Powerful Adults: Awaken the Genius Within" de John Mike.
La información que recibí dice: Describe en detalle la influencia y estímulo poderoso que reciben los niños de sus padres a partir de los seis meses de gestación; cómo influir ese proceso de desarrollo; por qué los padres deben "soltar" sus traumas del pasado para no transmitirlos a sus hijos; cómo transformarse uno mismo para transformar de inmediato la relación con sus hijos. En resumen, EDUCACIÓN TRASCENDENTE para los padres.
www.grupodeo.org
sábado, 28 de agosto de 2010
La noche de Shiva: soltar es destruir para construir
¡Cuánto que nos cuesta dejar algo! Valoramos más retener que "soltar": nos cuesta dejar una casa, dejar un trabajo, dejar a los hijos, dejar a los padres... ¿Cuántas empresas se aferran a lo que siempre hicieron, aún si no les funciona? ...y ¿cuántas personas hacen lo mismo? Es como si, de cambiar algo, temiéramos destruirnos para siempre.
Otra mirada del cambio la ofrece Shivaratri (la noche de Shiva: deidad hindú que representa la destrucción). Es una noche de gran alegría, que se celebra en India y Nepal, donde la destrucción es vista como preparación para la regeneración.
Soltar es destruir... para construir. Soltar es también "hacer lugar" para que algo nuevo llegue. Cuando soltamos una creencia, llega una nueva. Cuando soltamos una relación, damos lugar a otra. Cuando soltamos un modo de hacer... lo cambiamos por otro.
Cada acto de creación es,
ante todo, un acto de destrucción.
- Pablo Picasso -
Otra mirada del cambio la ofrece Shivaratri (la noche de Shiva: deidad hindú que representa la destrucción). Es una noche de gran alegría, que se celebra en India y Nepal, donde la destrucción es vista como preparación para la regeneración.
Soltar es destruir... para construir. Soltar es también "hacer lugar" para que algo nuevo llegue. Cuando soltamos una creencia, llega una nueva. Cuando soltamos una relación, damos lugar a otra. Cuando soltamos un modo de hacer... lo cambiamos por otro.
Cada acto de creación es,
ante todo, un acto de destrucción.
- Pablo Picasso -
NETWORKING
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Cuando terminé mis estudios universitarios no me fue fácil conseguir mi primer
trabajo como profesional. Lo busqué con intensidad; pero, dos meses después de graduado, el éxito no había coronado mis esfuerzos. En esos días recibí una llamada telefónica. No provenía de ninguna empresa contactada sino de Adolfo, un amigo de la universidad, quien me preguntaba si tenía un libro que no encontraba en las librerías. Mi respuesta fue que sí y que lo único que tenía que hacer era venir a buscarlo a mi casa. Como mi mente estaba concentrada en la búsqueda de trabajo y dado que su familia tenía buenas vinculaciones en círculos empresarios, le pregunté a Adolfo, mitad en serio y mitad en broma, si no tenía un «puestito» para mí o si no conocía a alguien interesado en contratar a un ingeniero recién egresado. Cuál no sería mi sorpresa cuando me contestó que iba a hacer unas consultas y luego me iba a contestar. Varios días después me llamó para decirme que me había conseguido una entrevista con el gerente general de una empresa importante como consecuencia de la cual, transcurridos unos cuantos días, conseguí el ansiado trabajo.
¡Qué lejos estaba en aquella época de valorar la importancia de las vinculaciones en el proceso de búsqueda de trabajo! Por suerte, en la actualidad no es así.
Quienes han estudiado el tema insisten cada vez más en la necesidad de profundizar en el networking, tanto cuando se tiene trabajo, porque nada asegura que se lo tenga en el futuro, como cuando no se lo tiene.
El concepto de networking -el desarrollo de vinculaciones o redes de personas
conocidas- no es nuevo. Todo integrante del mundo laboral conoce su importancia,
especialmente en épocas de vacas flacas. Lo que sí resulta novedoso es el esfuerzo
sistemático que al efecto hoy en día se pone en práctica cuando muchas personas se
dedican deliberadamente a expandir su círculo o círculos de conocidos y a mantenerse en contacto con sus integrantes. Se publican libros, se ofrecen seminarios y se crean páginas web para desarrollar en las personas la habilidad de networking. Claro está que tal esfuerzo no debe confundirse con el estereotipo –de tan mala fama– del vendedor agresivo que concurre a un casamiento con sus bolsillos repletos de tarjetas personales para repartir a cuanta persona se ponga a su alcance (tal como señalara The Wall Street Journal en una edición de abril o mayo de 2002).
El networking es de vital importancia en el proceso de búsqueda de trabajo. Según un dicho, “no importa cuánto se sabe sino a quién se conoce”. Los expertos recomiendan comenzar por identificar a los integrantes de nuestros distintos círculos: la
familia, los amigos, los colegas, los compañeros de estudios (escuela primaria, secundaria, universidad) y los compañeros o ex compañeros de trabajo, por ejemplo, quienes componen nuestras “vinculaciones de primer grado”.
2
En segundo lugar, aun cuando esto le resulte difícil a los «tímidos», también recomiendan identificar a nuestras “vinculaciones de segundo grado”; es decir, a las
vinculaciones de nuestras vinculaciones. Parece un atrevimiento; pero no es así. Si yo sé que Adolfo, hoy bien entrado en años, conoce al Dr. Zutano, gerente general de una empresa ¿qué tiene de malo pedirle que le anticipe a este último que lo voy a llamar por teléfono para hacerle una consulta? No le voy a preguntar a éste a boca de jarro si tiene un puesto vacante que pudiera ocupar (así lo recomiendan los expertos en networking) sino que me diga, por ejemplo, qué empresa o empresas de su conocimiento están en un proceso de expansión y a quién podría dirigirme en éstas últimas. (Las personas a contactar en estas empresas serían nuestras “vinculaciones de tercer grado”, que es hasta donde se recomienda llegar –como mínimo– en el proceso de búsqueda de trabajo.)
Además de tratar de conseguir información valiosa, ésta es una manera no
agresiva, suave e indirecta para informar que estoy en el proceso de búsqueda de trabajo. Si lo logro a través de la información así conseguida, no deberé olvidarme de expresar mi agradecimiento al Dr. Zutano y quedar «a sus órdenes» en la nueva posición.
Algunos especialistas recomiendan registrar los contactos en forma sistemática, a saber: a) nombre; b) nombre de la persona por medio de quien se contactó a la
del punto anterior; c) título y nombre de la empresa u organización; d) dirección y código postal; e) números de teléfono y de fax; f) dirección electrónica; g) nombre y teléfono de la secretaria o asistente administrativa; h) fecha en que se lo contactó; i) apuntes sobre la conversación o conversaciones; y j) fecha planeada para el contacto siguiente.
El networking tiene dos objetivos principales: 1) aumentar nuestra
visibilidad profesional; y 2) diseminar información acerca de nuestros objetivos en el proceso de búsqueda de trabajo. Desde el punto de vista opuesto, los empleadores saben que la identificación de candidatos a ocupar puestos vacantes por medio de contactos personales ahorra tiempo y dinero y, con frecuencia, produce mejores candidatos que por otros medios de reclutamiento.
La Harvard Management Communication Letter brinda los siguientes consejos provenientes de distintos expertos: a) identifique a quiénes constituyen su network; b) conéctese; es decir, no se aísle, c) sepa «mezclarse» o «participar» en las reuniones a las que asista; d) escuche y ayude. La esencia del networking consiste en dar y recibir. No siempre se trata de recibir algo en forma inmediata. A veces, «dar» trae como consecuencia, tiempo después, «recibir»; e) pida ayuda, no es ninguna vergüenza el hacerlo; y f) practique «seguimiento» en todo lo relacionado con sus vinculaciones.
¿Todo esto parece superficial? Bueno, quizás no lo sea tanto si es cierto
lo que dicen los expertos: que un 65-70 por ciento de los trabajos se consiguen por medio de vinculaciones personales. Y, en el caso de las posiciones de mayor nivel, un 80 por ciento.
Profesor Emérito
Cuando terminé mis estudios universitarios no me fue fácil conseguir mi primer
trabajo como profesional. Lo busqué con intensidad; pero, dos meses después de graduado, el éxito no había coronado mis esfuerzos. En esos días recibí una llamada telefónica. No provenía de ninguna empresa contactada sino de Adolfo, un amigo de la universidad, quien me preguntaba si tenía un libro que no encontraba en las librerías. Mi respuesta fue que sí y que lo único que tenía que hacer era venir a buscarlo a mi casa. Como mi mente estaba concentrada en la búsqueda de trabajo y dado que su familia tenía buenas vinculaciones en círculos empresarios, le pregunté a Adolfo, mitad en serio y mitad en broma, si no tenía un «puestito» para mí o si no conocía a alguien interesado en contratar a un ingeniero recién egresado. Cuál no sería mi sorpresa cuando me contestó que iba a hacer unas consultas y luego me iba a contestar. Varios días después me llamó para decirme que me había conseguido una entrevista con el gerente general de una empresa importante como consecuencia de la cual, transcurridos unos cuantos días, conseguí el ansiado trabajo.
¡Qué lejos estaba en aquella época de valorar la importancia de las vinculaciones en el proceso de búsqueda de trabajo! Por suerte, en la actualidad no es así.
Quienes han estudiado el tema insisten cada vez más en la necesidad de profundizar en el networking, tanto cuando se tiene trabajo, porque nada asegura que se lo tenga en el futuro, como cuando no se lo tiene.
El concepto de networking -el desarrollo de vinculaciones o redes de personas
conocidas- no es nuevo. Todo integrante del mundo laboral conoce su importancia,
especialmente en épocas de vacas flacas. Lo que sí resulta novedoso es el esfuerzo
sistemático que al efecto hoy en día se pone en práctica cuando muchas personas se
dedican deliberadamente a expandir su círculo o círculos de conocidos y a mantenerse en contacto con sus integrantes. Se publican libros, se ofrecen seminarios y se crean páginas web para desarrollar en las personas la habilidad de networking. Claro está que tal esfuerzo no debe confundirse con el estereotipo –de tan mala fama– del vendedor agresivo que concurre a un casamiento con sus bolsillos repletos de tarjetas personales para repartir a cuanta persona se ponga a su alcance (tal como señalara The Wall Street Journal en una edición de abril o mayo de 2002).
El networking es de vital importancia en el proceso de búsqueda de trabajo. Según un dicho, “no importa cuánto se sabe sino a quién se conoce”. Los expertos recomiendan comenzar por identificar a los integrantes de nuestros distintos círculos: la
familia, los amigos, los colegas, los compañeros de estudios (escuela primaria, secundaria, universidad) y los compañeros o ex compañeros de trabajo, por ejemplo, quienes componen nuestras “vinculaciones de primer grado”.
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En segundo lugar, aun cuando esto le resulte difícil a los «tímidos», también recomiendan identificar a nuestras “vinculaciones de segundo grado”; es decir, a las
vinculaciones de nuestras vinculaciones. Parece un atrevimiento; pero no es así. Si yo sé que Adolfo, hoy bien entrado en años, conoce al Dr. Zutano, gerente general de una empresa ¿qué tiene de malo pedirle que le anticipe a este último que lo voy a llamar por teléfono para hacerle una consulta? No le voy a preguntar a éste a boca de jarro si tiene un puesto vacante que pudiera ocupar (así lo recomiendan los expertos en networking) sino que me diga, por ejemplo, qué empresa o empresas de su conocimiento están en un proceso de expansión y a quién podría dirigirme en éstas últimas. (Las personas a contactar en estas empresas serían nuestras “vinculaciones de tercer grado”, que es hasta donde se recomienda llegar –como mínimo– en el proceso de búsqueda de trabajo.)
Además de tratar de conseguir información valiosa, ésta es una manera no
agresiva, suave e indirecta para informar que estoy en el proceso de búsqueda de trabajo. Si lo logro a través de la información así conseguida, no deberé olvidarme de expresar mi agradecimiento al Dr. Zutano y quedar «a sus órdenes» en la nueva posición.
Algunos especialistas recomiendan registrar los contactos en forma sistemática, a saber: a) nombre; b) nombre de la persona por medio de quien se contactó a la
del punto anterior; c) título y nombre de la empresa u organización; d) dirección y código postal; e) números de teléfono y de fax; f) dirección electrónica; g) nombre y teléfono de la secretaria o asistente administrativa; h) fecha en que se lo contactó; i) apuntes sobre la conversación o conversaciones; y j) fecha planeada para el contacto siguiente.
El networking tiene dos objetivos principales: 1) aumentar nuestra
visibilidad profesional; y 2) diseminar información acerca de nuestros objetivos en el proceso de búsqueda de trabajo. Desde el punto de vista opuesto, los empleadores saben que la identificación de candidatos a ocupar puestos vacantes por medio de contactos personales ahorra tiempo y dinero y, con frecuencia, produce mejores candidatos que por otros medios de reclutamiento.
La Harvard Management Communication Letter brinda los siguientes consejos provenientes de distintos expertos: a) identifique a quiénes constituyen su network; b) conéctese; es decir, no se aísle, c) sepa «mezclarse» o «participar» en las reuniones a las que asista; d) escuche y ayude. La esencia del networking consiste en dar y recibir. No siempre se trata de recibir algo en forma inmediata. A veces, «dar» trae como consecuencia, tiempo después, «recibir»; e) pida ayuda, no es ninguna vergüenza el hacerlo; y f) practique «seguimiento» en todo lo relacionado con sus vinculaciones.
¿Todo esto parece superficial? Bueno, quizás no lo sea tanto si es cierto
lo que dicen los expertos: que un 65-70 por ciento de los trabajos se consiguen por medio de vinculaciones personales. Y, en el caso de las posiciones de mayor nivel, un 80 por ciento.
Actitudes
Actitudes
Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición, conseguido y organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia específica sobre la respuesta de la persona a los demás, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes también definen nuestra predisposición hacia determinado aspectos del mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con los demás.
Por último, se organizan muy próximos al núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicológicas, están sujetas a ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante:
1. El rechazo de un mensaje diseñado para influir en las actitudes.
2. La fragmentación de las actitudes.
3. La aceptación de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teoría propone que el afecto, la cognición y la conducta determinan las actitudes y que éstas determinan, a su vez, el afecto, la cognición y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los camaradas.
Cognición: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica. Un elemento importante de la cognición es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.
Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser útil para examinar los componentes de la conducta en las actitudes.
La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tiene gran importancia para la creación de empresas. Los emprendedores han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribución de su organización pesan más que los negativos, desarrollando en sus ambientes actitudes generales favorables hacia la organización y hacia el trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orígenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.
A través de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluación de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al grupo de trabajo.
La expresión disonancia cognoscitiva describe una situación en la que existe discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una situación. Cualquier forma de inconsistencia es incómoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posición de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias) después de haber tomado una decisión.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organización: ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensión de una persona a cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes.
Los líderes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus subordinados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situación. Los subordinados que no confían en su líder no aceptarán su mensaje ni modificarán sus actitudes, al igual que si el mensaje no es convincente, ni invitará al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Por tanto, los líderes deben ganarse el reconocimiento. Si tienen prestigio, lo utilizarán para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada.
El compromiso de una persona con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sería reconocer su error.
La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuasión. Otro factor que hace a la gente más susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable.
Actitudes y valores
Los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como "la constelación de gustos, desagrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visión del mundo que tiene una persona".
La importancia de una constelación de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.
Los valores no sólo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino también en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilización de un estilo particular de dirección y de evaluación del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos.
El impacto de los valores es más pronunciado en las decisiones con poca información objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.
Cambio de Valores y Actitudes: las 3 "S":
• Soñar (tener objetivos)
• Sonreír (ver la vida con alegría)
• Salir (relacionarse con otros)
Soñar es el primer paso, pero esto debe concretarse en objetivos y metas claras. También creo que el pensamiento debe ser sistémico y retrospectivo, es decir, mirar de una forma sistémica, de derecha a izquierda, ver los objetivos primero y pasar luego a donde estamos hoy. Si no hacemos un pequeño proceso de todo esto, va a ser muy difícil poder concretar los objetivos y los sueños con lo cuales empezamos el año y van a quedar nada más que en eso: puros sueños, que tal vez pensemos iniciar en el año siguiente.
Por eso es que:
• De la manera en que pensamos
• es como actuamos
• y esto es lo que somos,
• determinando los resultados que obtenemos en la vida.
Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición, conseguido y organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia específica sobre la respuesta de la persona a los demás, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes también definen nuestra predisposición hacia determinado aspectos del mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con los demás.
Por último, se organizan muy próximos al núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicológicas, están sujetas a ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante:
1. El rechazo de un mensaje diseñado para influir en las actitudes.
2. La fragmentación de las actitudes.
3. La aceptación de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teoría propone que el afecto, la cognición y la conducta determinan las actitudes y que éstas determinan, a su vez, el afecto, la cognición y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los camaradas.
Cognición: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica. Un elemento importante de la cognición es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.
Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser útil para examinar los componentes de la conducta en las actitudes.
La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tiene gran importancia para la creación de empresas. Los emprendedores han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribución de su organización pesan más que los negativos, desarrollando en sus ambientes actitudes generales favorables hacia la organización y hacia el trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orígenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.
A través de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluación de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al grupo de trabajo.
La expresión disonancia cognoscitiva describe una situación en la que existe discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una situación. Cualquier forma de inconsistencia es incómoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posición de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias) después de haber tomado una decisión.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organización: ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensión de una persona a cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes.
Los líderes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus subordinados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situación. Los subordinados que no confían en su líder no aceptarán su mensaje ni modificarán sus actitudes, al igual que si el mensaje no es convincente, ni invitará al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Por tanto, los líderes deben ganarse el reconocimiento. Si tienen prestigio, lo utilizarán para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada.
El compromiso de una persona con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sería reconocer su error.
La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuasión. Otro factor que hace a la gente más susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable.
Actitudes y valores
Los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como "la constelación de gustos, desagrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visión del mundo que tiene una persona".
La importancia de una constelación de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.
Los valores no sólo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino también en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilización de un estilo particular de dirección y de evaluación del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos.
El impacto de los valores es más pronunciado en las decisiones con poca información objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.
Cambio de Valores y Actitudes: las 3 "S":
• Soñar (tener objetivos)
• Sonreír (ver la vida con alegría)
• Salir (relacionarse con otros)
Soñar es el primer paso, pero esto debe concretarse en objetivos y metas claras. También creo que el pensamiento debe ser sistémico y retrospectivo, es decir, mirar de una forma sistémica, de derecha a izquierda, ver los objetivos primero y pasar luego a donde estamos hoy. Si no hacemos un pequeño proceso de todo esto, va a ser muy difícil poder concretar los objetivos y los sueños con lo cuales empezamos el año y van a quedar nada más que en eso: puros sueños, que tal vez pensemos iniciar en el año siguiente.
Por eso es que:
• De la manera en que pensamos
• es como actuamos
• y esto es lo que somos,
• determinando los resultados que obtenemos en la vida.
viernes, 27 de agosto de 2010
Su Marca Personal
a. Expectativas de vida
b. ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
c. El análisis retroalimentador
d. Conclusiones para la acción
e. Por qué importan los modales
f. Qué no hacer
g. ¿Cómo me desempeño?
h. ¿Lector u oyente?
i. ¿Cómo aprendo?
j. ¿Cuáles son mis valores?
k. La prueba del espejo
l. Qué hacer en un conflicto de valores
m. ¿Cuál es mi lugar?
n. ¿Cuál debe ser mi aporte?
o. Responsabilidad de las relaciones
p. ¿Quién necesita saber?
q. La segunda mitad de nuestra vida
r. La segunda carrera
s. La carrera paralela
a. Expectativas de vida
Administrarse a sí mismos, ubicarse en el lugar en que puedan hacer el mayor aporte, aprender a desarrollarse, aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente vivos. Deberán aprender cómo y cuándo cambiar lo que hacen, cómo lo hacen y cuándo lo hacen y convertirse en “Su Marca Personal”.
b. ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
¿Quién soy?; ¿Cuáles son mis puntos fuertes?; ¿en qué soy idóneo?; ¿Cómo trabajo?; ¿Cuál es mi lugar?; ¿Cuál es mi aporte?
c. El análisis retroalimentador
Cada vez que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus expectativas. Y nueve o doce meses después se nutre con la comparación de los resultados con lo esperado.
De este análisis retroalimentador se deducen varias conclusiones para la acción:
i. concéntrese en sus puntos fuertes.
ii. trabaje para mejorar sus puntos fuertes.
iii. áreas de ignorancia discapacitante.
iv. remediar los malos hábitos.
v. carencia de modales.
vi. qué no hacer
d. Conclusiones para la acción
Hay que desperdiciar la menor cantidad posible de esfuerzo en mejorar las áreas de escasa competencia. La energía, los recursos y el tiempo deberán encauzarse en hacer de una persona competente en una “estrella”.
e. ¿Cómo me desempeño?
La gente, ¿sabe cómo hace las cosas?
El desempeño es individual y forma parte de la personalidad. Algunos rasgos comunes de la personalidad determinan habitualmente la forma de obtener resultados.
f. ¿Lector u oyente?
Lo primero que hay que saber sobre el modo de desempeñarse es si uno es un lector o un oyente.
g. ¿Cómo aprendo?
¿Cómo aprendemos? Hay personas que aprenden tomando notas, otras escuchando hablar, otras que aprenden por escrito y otras aprenden en la acción.
Actuar en base a cómo se aprende es la clave de un buen desempeño.
Preguntas clave:
¿cómo me desempeño?; y ¿cómo aprendo?.
Y también: ¿trabajo bien con otras personas o soy un solitario?.
Si trabajo bien con otros, ¿soy mejor como subordinado o formando un equipo?; ¿cómo asesor o mentor o como entrenador?
¿Cómo trabajo en una situación de estrés? o ¿necesito un ambiente estructurado y previsible?
¿Cómo soy tomando decisiones?
Conclusión para la acción: “no trate de cambiarse a sí mismo, ya que tendrá pocas probabilidades de éxito. Trabaje mucho para mejorar su desempeño. No trate de hacer ningún trabajo de la manera en que no rinde o lo hace escasamente”.
h. ¿Cuáles son mis valores?
Con respecto a la ética, las reglas son las mismas para todo el mundo.
La ética, es un claro sistema de valores.
i. La prueba del espejo
¿qué clase de persona quiero ver en la mañana en el espejo cuando me afeito o me pinto los labios?
Nuestros valores deben estar suficientemente próximos a la actividad que desarrollamos, para que puedan coexistir, de lo contrario, nos sentiremos frustrados y además no produciremos resultados.
j. Qué hacer en un conflicto de valores
Es raro que haya conflicto entre los puntos fuertes de una persona y la forma que esta se desempeña. Ambas cosas son complementarias. Pero a veces sí lo hay entre sus valores y sus puntos fuertes. Lo que uno hace bien, e incluso muy bien y con éxito, tal vez no encaje con sus sistema de valores. Es posible que no le parezca algo a lo cual valga la pena dedicar una parte sustancial o toda una vida.
Los valores son y deben ser la prueba decisiva.
k. ¿Cuál es mi lugar?
Las respuestas a: ¿cuáles son mis puntos fuertes?; ¿cómo me desempeño?; ¿cuáles son mis valores?, permiten al individuo decidir: ¿cuál es su lugar?.................... o, ¿cuál no es su lugar?
Aprender a decir que No.
Éste es el tipo de resultados que deben esperar de mí y en este marco temporal, porque así es cómo soy.
Saber cuál es su lugar convierte a personas comunes y corrientes – esforzadas y competentes, pero mediocres para algunas cosas – en destacadas que dejan su sello de Marca Personal
l. ¿Cuál debe ser mi aporte?
Hacerse esta pregunta significa pasar del conocimiento a la acción.
Hay que hacerse una pregunta más para decidir “qué debo aportar”: “¿Dónde y cómo puedo conseguir resultados que marquen una diferencia?”.
Dieciocho meses es habitualmente el período en que un aporte puede ser razonablemente claro y específico.
La respuesta a esta pregunta tiene que balancear una serie de cosas: los resultados deben ser difíciles de alcanzar; pero ser alcanzables; significativos; marcar una diferencia; ser visibles y mensurables.
La pregunta: “¿Cuál debe ser mi aporte?, balancea tres elementos:
i. ¿qué exige la situación?
ii. ¿cómo puedo hacer el mayor aporte con mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme, mis valores, a lo que es necesario hacer?
iii. ¿a qué resultados hay que llegar para marcar una diferencia?
Conclusión para la acción: qué hacer, dónde empezar, cómo empezar, y qué metas y plazos fijar.
m. Responsabilidad de las relaciones
Focalizarse en “Su Marca Personal”, significa la administración de uno mismo y eso requiere asumir la responsabilidad de las relaciones. Ello implica reconocer que:
i. las demás personas son tan individuos como uno mismo.
ii. también tienen sus puntos fuertes, sus formas de hacer las cosas y también tienen valores.
iii. para ser eficaz, uno tiene que conocer los puntos fuertes, los modos de desempeñarse y los valores de las personas con quienes trabaja.
El primer secreto de la eficacia es entender a la gente con quién uno trabaja y de la que depende, y hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores.
n. La segunda mitad de nuestra vida
¿Qué hacer con la segunda mitad de nuestra vida?
Tras la partida de los hijos, la casa está vacía.....
¿necesitan un ingreso?, pero por sobre todo, necesitan un desafío.
o. La segunda carrera
Manejar “Su Marca Personal” exige cada vez más prepararse para la segunda mitad de la vida.
Respuestas:
i. empezar una segunda carrera diferente.
ii. comenzar a estudiar.
p. La carrera paralela
Hay un requisito para administrar la segunda mitad de la vida: empezar a crearla mucho antes de ingresar en ella.
Desarrollar un “segundo gran interés”, y hacerlo desde temprano.
Manejar “Su Marca Personal” es una revolución en los asuntos humanos. Requiere cosas nuevas y sin precedentes del individuo. Exige en sustancia que éste piense y se comporte como un Director Ejecutivo......., de su propia vida.
Material elaborado en base a Peter Drucker
b. ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
c. El análisis retroalimentador
d. Conclusiones para la acción
e. Por qué importan los modales
f. Qué no hacer
g. ¿Cómo me desempeño?
h. ¿Lector u oyente?
i. ¿Cómo aprendo?
j. ¿Cuáles son mis valores?
k. La prueba del espejo
l. Qué hacer en un conflicto de valores
m. ¿Cuál es mi lugar?
n. ¿Cuál debe ser mi aporte?
o. Responsabilidad de las relaciones
p. ¿Quién necesita saber?
q. La segunda mitad de nuestra vida
r. La segunda carrera
s. La carrera paralela
a. Expectativas de vida
Administrarse a sí mismos, ubicarse en el lugar en que puedan hacer el mayor aporte, aprender a desarrollarse, aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente vivos. Deberán aprender cómo y cuándo cambiar lo que hacen, cómo lo hacen y cuándo lo hacen y convertirse en “Su Marca Personal”.
b. ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
¿Quién soy?; ¿Cuáles son mis puntos fuertes?; ¿en qué soy idóneo?; ¿Cómo trabajo?; ¿Cuál es mi lugar?; ¿Cuál es mi aporte?
c. El análisis retroalimentador
Cada vez que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus expectativas. Y nueve o doce meses después se nutre con la comparación de los resultados con lo esperado.
De este análisis retroalimentador se deducen varias conclusiones para la acción:
i. concéntrese en sus puntos fuertes.
ii. trabaje para mejorar sus puntos fuertes.
iii. áreas de ignorancia discapacitante.
iv. remediar los malos hábitos.
v. carencia de modales.
vi. qué no hacer
d. Conclusiones para la acción
Hay que desperdiciar la menor cantidad posible de esfuerzo en mejorar las áreas de escasa competencia. La energía, los recursos y el tiempo deberán encauzarse en hacer de una persona competente en una “estrella”.
e. ¿Cómo me desempeño?
La gente, ¿sabe cómo hace las cosas?
El desempeño es individual y forma parte de la personalidad. Algunos rasgos comunes de la personalidad determinan habitualmente la forma de obtener resultados.
f. ¿Lector u oyente?
Lo primero que hay que saber sobre el modo de desempeñarse es si uno es un lector o un oyente.
g. ¿Cómo aprendo?
¿Cómo aprendemos? Hay personas que aprenden tomando notas, otras escuchando hablar, otras que aprenden por escrito y otras aprenden en la acción.
Actuar en base a cómo se aprende es la clave de un buen desempeño.
Preguntas clave:
¿cómo me desempeño?; y ¿cómo aprendo?.
Y también: ¿trabajo bien con otras personas o soy un solitario?.
Si trabajo bien con otros, ¿soy mejor como subordinado o formando un equipo?; ¿cómo asesor o mentor o como entrenador?
¿Cómo trabajo en una situación de estrés? o ¿necesito un ambiente estructurado y previsible?
¿Cómo soy tomando decisiones?
Conclusión para la acción: “no trate de cambiarse a sí mismo, ya que tendrá pocas probabilidades de éxito. Trabaje mucho para mejorar su desempeño. No trate de hacer ningún trabajo de la manera en que no rinde o lo hace escasamente”.
h. ¿Cuáles son mis valores?
Con respecto a la ética, las reglas son las mismas para todo el mundo.
La ética, es un claro sistema de valores.
i. La prueba del espejo
¿qué clase de persona quiero ver en la mañana en el espejo cuando me afeito o me pinto los labios?
Nuestros valores deben estar suficientemente próximos a la actividad que desarrollamos, para que puedan coexistir, de lo contrario, nos sentiremos frustrados y además no produciremos resultados.
j. Qué hacer en un conflicto de valores
Es raro que haya conflicto entre los puntos fuertes de una persona y la forma que esta se desempeña. Ambas cosas son complementarias. Pero a veces sí lo hay entre sus valores y sus puntos fuertes. Lo que uno hace bien, e incluso muy bien y con éxito, tal vez no encaje con sus sistema de valores. Es posible que no le parezca algo a lo cual valga la pena dedicar una parte sustancial o toda una vida.
Los valores son y deben ser la prueba decisiva.
k. ¿Cuál es mi lugar?
Las respuestas a: ¿cuáles son mis puntos fuertes?; ¿cómo me desempeño?; ¿cuáles son mis valores?, permiten al individuo decidir: ¿cuál es su lugar?.................... o, ¿cuál no es su lugar?
Aprender a decir que No.
Éste es el tipo de resultados que deben esperar de mí y en este marco temporal, porque así es cómo soy.
Saber cuál es su lugar convierte a personas comunes y corrientes – esforzadas y competentes, pero mediocres para algunas cosas – en destacadas que dejan su sello de Marca Personal
l. ¿Cuál debe ser mi aporte?
Hacerse esta pregunta significa pasar del conocimiento a la acción.
Hay que hacerse una pregunta más para decidir “qué debo aportar”: “¿Dónde y cómo puedo conseguir resultados que marquen una diferencia?”.
Dieciocho meses es habitualmente el período en que un aporte puede ser razonablemente claro y específico.
La respuesta a esta pregunta tiene que balancear una serie de cosas: los resultados deben ser difíciles de alcanzar; pero ser alcanzables; significativos; marcar una diferencia; ser visibles y mensurables.
La pregunta: “¿Cuál debe ser mi aporte?, balancea tres elementos:
i. ¿qué exige la situación?
ii. ¿cómo puedo hacer el mayor aporte con mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme, mis valores, a lo que es necesario hacer?
iii. ¿a qué resultados hay que llegar para marcar una diferencia?
Conclusión para la acción: qué hacer, dónde empezar, cómo empezar, y qué metas y plazos fijar.
m. Responsabilidad de las relaciones
Focalizarse en “Su Marca Personal”, significa la administración de uno mismo y eso requiere asumir la responsabilidad de las relaciones. Ello implica reconocer que:
i. las demás personas son tan individuos como uno mismo.
ii. también tienen sus puntos fuertes, sus formas de hacer las cosas y también tienen valores.
iii. para ser eficaz, uno tiene que conocer los puntos fuertes, los modos de desempeñarse y los valores de las personas con quienes trabaja.
El primer secreto de la eficacia es entender a la gente con quién uno trabaja y de la que depende, y hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores.
n. La segunda mitad de nuestra vida
¿Qué hacer con la segunda mitad de nuestra vida?
Tras la partida de los hijos, la casa está vacía.....
¿necesitan un ingreso?, pero por sobre todo, necesitan un desafío.
o. La segunda carrera
Manejar “Su Marca Personal” exige cada vez más prepararse para la segunda mitad de la vida.
Respuestas:
i. empezar una segunda carrera diferente.
ii. comenzar a estudiar.
p. La carrera paralela
Hay un requisito para administrar la segunda mitad de la vida: empezar a crearla mucho antes de ingresar en ella.
Desarrollar un “segundo gran interés”, y hacerlo desde temprano.
Manejar “Su Marca Personal” es una revolución en los asuntos humanos. Requiere cosas nuevas y sin precedentes del individuo. Exige en sustancia que éste piense y se comporte como un Director Ejecutivo......., de su propia vida.
Material elaborado en base a Peter Drucker
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Hay quienes pasan por el bosque y no ven leña para el fuego". Anónimo
jueves, 26 de agosto de 2010
4D, Descubrir: el poder está dentro de mí:
"La disciplina es la parte más importante del éxito". Truman Capote
viernes, 20 de agosto de 2010
CLASIFICANDO LAS REDES DE CONTACTO
TIPO DE CONTACTO DESCRIPCIÓN
1. PRIMARIO: son las personas más cercanas con las que existe un contacto diario. La familia, los compañeros de trabajo, los mejores clientes y los amigos pertenecen a esta categoría. Al ser contactados para pedirles un favor, seguramente lo harán. Son aquellos que recomendaríamos y que no dudarían en recomendarnos. Nunca pasa más de un mes sin tener contacto con ellos.
2. SECUNDARIO: son las personas con las que se está en contacto regularmente cada 2 - 6 meses como mucho. Son personas que todavía no utilizarán su red de contactos para ayudar.
3. DORMIDO: son las personas con las que se está en contacto cada 6 meses - 1 año. Son esas personas con las que generalmente queremos desarrollar un vínculo pero no hemos tenido el tiempo necesario.
4. INACTIVO: son las personas con las cuales no se ha tenido contacto en más de 1 año.
5. LISTA DE CORREO: sólo tenemos una tarjeta de contacto, un folleto y no se ha desarrollado contacto en mucho tiempo.
Fuente: Successul Business Networking MBA Javier González
1. PRIMARIO: son las personas más cercanas con las que existe un contacto diario. La familia, los compañeros de trabajo, los mejores clientes y los amigos pertenecen a esta categoría. Al ser contactados para pedirles un favor, seguramente lo harán. Son aquellos que recomendaríamos y que no dudarían en recomendarnos. Nunca pasa más de un mes sin tener contacto con ellos.
2. SECUNDARIO: son las personas con las que se está en contacto regularmente cada 2 - 6 meses como mucho. Son personas que todavía no utilizarán su red de contactos para ayudar.
3. DORMIDO: son las personas con las que se está en contacto cada 6 meses - 1 año. Son esas personas con las que generalmente queremos desarrollar un vínculo pero no hemos tenido el tiempo necesario.
4. INACTIVO: son las personas con las cuales no se ha tenido contacto en más de 1 año.
5. LISTA DE CORREO: sólo tenemos una tarjeta de contacto, un folleto y no se ha desarrollado contacto en mucho tiempo.
Fuente: Successul Business Networking MBA Javier González
Redes: PREGUNTAS PARA SABER POR DÓNDE EMPEZAR
1. ¿Qué experiencia profesional y educativa tenían las personas que lograron desarrollar una empresa innovaora?
2. ¿A qué grupo u organización pertenecían?
3. ¿Cómo se puede hacer conexiones similares con esos grupos como lo hicieron los exitosos?
4. ¿A quién conoce en este momento que podría ayudarlo en dichas conexiones?
5. ¿A quién conoce, que a su vez conozca a alguien que lo puede ayudar a hacer esas conexiones?
6. ¿A quién quiere conocer?¿En qué circulos quisiera estar?
7. ¿Cómo podría ayudar usted a esas personas que lo pueden ayudar para que éstas a su vez lo ayuden?
Fuente: Successul Business Networking MBA Javier González
2. ¿A qué grupo u organización pertenecían?
3. ¿Cómo se puede hacer conexiones similares con esos grupos como lo hicieron los exitosos?
4. ¿A quién conoce en este momento que podría ayudarlo en dichas conexiones?
5. ¿A quién conoce, que a su vez conozca a alguien que lo puede ayudar a hacer esas conexiones?
6. ¿A quién quiere conocer?¿En qué circulos quisiera estar?
7. ¿Cómo podría ayudar usted a esas personas que lo pueden ayudar para que éstas a su vez lo ayuden?
Fuente: Successul Business Networking MBA Javier González
NETWORKING
"las redes son la organización virtual del emprendedor"
Redes de negocios
Redes de comunicación
Redes sociales
LA IMPORTANCIA DE LA RED DE CONTACTOS ES CLAVE PARA...
* Identificar oportunidades de negocio
* Obtener información de mercado y tecnológica
* Construir el equipo emprendedor
* Contratar personal calificado
* Acceder a recursos no financieros (ej. oficina)
* Obtener recursos financieros
* Solucionar problemas organizativos y de gestión
* Abrir mercados externos
* Obtener consejos
* Disminuir riesgos en las transacciones
Fuente: H. Kantis et al. MBA Javier González
Redes de negocios
Redes de comunicación
Redes sociales
LA IMPORTANCIA DE LA RED DE CONTACTOS ES CLAVE PARA...
* Identificar oportunidades de negocio
* Obtener información de mercado y tecnológica
* Construir el equipo emprendedor
* Contratar personal calificado
* Acceder a recursos no financieros (ej. oficina)
* Obtener recursos financieros
* Solucionar problemas organizativos y de gestión
* Abrir mercados externos
* Obtener consejos
* Disminuir riesgos en las transacciones
Fuente: H. Kantis et al. MBA Javier González
La Intuición
* La mente actúa con más eficacia relegando al inconciente gran cantidad de pensamientos elaborados de alto nivel, igual que un reactor moderno vuela sirviéndose del piloto automático, con escasa o nula intervención del piloto humano "conciente". El inconsciente adaptativo, se las arregla excelentemente para hacerse una composición de lugar de lo que nos rodea, advertimos de los peligros, establecer metas e iniciar acciones de forma elaborada y eficaz.
* Una mente dos cerebros.
MBA Javier González
* Una mente dos cerebros.
MBA Javier González
Perfil del Emprendedor
Capital Humano Acumulado + Capacidades y actitudes reveladas + Capital Social(Redes) + Fuerza Motivacional
COMPETENCIAS Y ACTITUDES CLAVES PARA EMPRENDER
* Visión de largo plazo
* Negociación
* Identificación y conceptualización de ideasm de negocios
* Trabajar en equipo. Saber comunicar y delegar
* Conocimiento técnico
* Networking
* Resolución de problemas en forma creativa
* Planificación: definir agendas estratégicas, metas prioritarias y asignación de recursos
* Proactividad. Trabajo duro. Tolerancia al riesgo y a la incertidumbre. Ejecutividad.
* Aprendizaje de la experiencia
* Resilencia. Flexibilidad y adaptación.
Fuente: H. Kantis et al. MBA Javier González
COMPETENCIAS Y ACTITUDES CLAVES PARA EMPRENDER
* Visión de largo plazo
* Negociación
* Identificación y conceptualización de ideasm de negocios
* Trabajar en equipo. Saber comunicar y delegar
* Conocimiento técnico
* Networking
* Resolución de problemas en forma creativa
* Planificación: definir agendas estratégicas, metas prioritarias y asignación de recursos
* Proactividad. Trabajo duro. Tolerancia al riesgo y a la incertidumbre. Ejecutividad.
* Aprendizaje de la experiencia
* Resilencia. Flexibilidad y adaptación.
Fuente: H. Kantis et al. MBA Javier González
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"El genio se compone del 2% de talento y del 98% de perseverante aplicación". Ludwing van Beethoven
jueves, 19 de agosto de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"El fracaso es la oportunidad de comenzar de nuevo, con más inteligencia". Henry Ford
miércoles, 18 de agosto de 2010
Y después del éxito, ¿qué?
Cuando consigas lo que te has propuesto, ¿qué más cosas te vas a plantear?
Con una visión trascendente de la vida, te sugiero la siguiente reflexión: la libertad sirve para amar. Nadie ama si no es libre, y te deseo y me deseo que al final de nuestros días podamos decir: "Confieso que he amado, confieso que he sido libre".
Pascual Montañéz Duato
Con una visión trascendente de la vida, te sugiero la siguiente reflexión: la libertad sirve para amar. Nadie ama si no es libre, y te deseo y me deseo que al final de nuestros días podamos decir: "Confieso que he amado, confieso que he sido libre".
Pascual Montañéz Duato
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Nuestro COMPORTAMIENTO pone a prueba los compromisos adquiridos. Aquello que decimos CREER se demuestra solamente con nuestras ACCIONES".
martes, 17 de agosto de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Todos nosotros somos capaces de ir mas alla de nuestras ataduras materiales". Deepak Chopra
lunes, 16 de agosto de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Vencer sin peligro es ganar sin gloria". SÉNECA, Lucio Anneo
domingo, 15 de agosto de 2010
Una nueva corriente de la sicología redefine la felicidad a partir de las emociones positivas
http://www.tendencias21.net/Una-nueva-corriente-de-la-sicologia-redefine-la-felicidad-a-partir-de-las-emociones-positivas_a125.html
Una nueva corriente de la sicología redefine la felicidad a partir de las emociones positivas
El altruismo y el perdón son la base de la así llamada sicología positiva
Una nueva corriente surgida en el seno de la sicología parte de las emociones positivas, de las mejores cualidades personales y de las instituciones positivas para construir una nueva teoría de la felicidad que se sustenta sobre los valores individuales. Para esta escuela, entrar en el flujo de la vida es la clave de la felicidad, ya que cuando se sintoniza con esta corriente, las adversidades se viven con otra mentalidad y se obtienen amplias compensaciones psicológicas. Por Vanessa Marsh.
Las personas más felices son las que se rodean de amigos, no exageran las relaciones formales, viven a fondo la vida cotidiana y, sobre todo, las que perdonan más fácilmente los errores de uno mismo y de los demás, según una investigación realizada por el psicólogo de la Universidad de Pennsylvania, Martín Seligman.
Seligman explica en su libro Authentic Happiness que cada uno de nosotros posee un nivel personal de felicidad, ya que aunque una parte de ella depende de la capacidad para pensar positivamente, otra está condicionada por nuestra herencia genética.
Según detalla al respecto la Universidad de Pennsylvania, comentando la obra de Seligman, la subjetividad que emana de nuestros pensamientos y emociones tiene más importancia a la hora de experimentar felicidad que nuestro cuerpo físico, ya que el estado de salud sólo influye en la felicidad personal si existe una enfermedad grave.
Tres factores de felicidad
Para Seligman, la felicidad es el resultado de tres factores:
1) la capacidad natural de cada individuo, que determina biológicamente el nivel básico del bienestar al que puede aspirar
2) las circunstancias de la vida, ya que algunas condiciones como estar casado y vivir en un país democrático de algún modo parecen contribuir a la felicidad
3) la voluntad de cada persona para realizar lo que se proponga en la vida
Pasado, presente y futuro
Seligman explica que la sensación de felicidad puede referirse a tres dominios:
1) el pasado, que representa la satisfacción por lo hecho, la alegría de lo vivido, el cumplimiento de los objetivos, el orgullo de haberlo conseguido y la serenidad por estar donde se pretendía,
2) el presente, que representa la alegría por la vida, el éxtasis del momento, la tranquilidad, el entusiasmo, la exuberancia, el placer y el vivir el flujo de la vida
3) el futuro, representado por el optimismo, la esperanza y la confianza
Tres recomendaciones
Por ello, para mejorar la felicidad Seligman señala que hay que tener en cuenta estas recomendaciones:
A) para ser más feliz respecto al pasado,
1) hay que abandonar la creencia falsa de que las experiencias negativas pasadas determinan su presente y futuro
2) hay que aumentar la gratitud por las cosas buenas vividas en el pasado
3) hay que aprender a perdonar los errores pasados.
B) para ser más feliz en el presente, hay que distinguir placeres de satisfacciones. Los placeres son los que tienen componentes sensoriales y emocionales. Las satisfacciones son experiencias de flujo, actividades que nos gusta mucho hacer, pero que no vienen acompañadas de sentimientos o emociones. Las satisfacciones duran más tiempo que los placeres y se sostienen por nuestra voluntad. La llave de la felicidad está en realzar las satisfacciones.
C) para ser más feliz respecto al futuro, hay que asumir el optimismo esperanzador, basado en las experiencias pasadas bien asimiladas y en el fortalecimiento de las satisfacciones sobre los placeres.
Sicología positiva
Seligman es el más genuino representante de un nuevo concepto científico que es el de la sicología positiva. Hasta hace poco tiempo, la sicología ha trabajado en el tratamiento y disfunción de la mente, sin abordar el conocimiento del estado del bienestar para conservarlo y cultivarlo.
Esta es la misión de la sicología positiva, un nuevo movimiento que estudia la importancia de las emociones positivas, las cualidades personales y las instituciones positivas. El libro de Seligman es la primera obra de esta nueva corriente de la sicología.
Otro elemento fundamental de la felicidad es el altruismo, según otro destacado representante de la sicología positiva que es Mihaly Csikszentmihalyi.
Para este psicólogo de la Universidad de Chicago, el nivel de felicidad aumenta a medida que una persona es más altruista, ya que cuando dedicamos nuestro tiempo a los demás entramos en un nivel de fluidez que nos hace olvidarnos de nosotros mismos y de nuestras preocupaciones.
El flujo de la vida
En el caso de los adolescentes, esta teoría encuentra una expresión más práctica, ya que en esta fase difícil de la vida de los jóvenes, los que se sienten más felices son los que son capaces de observar sus actividades cotidianas tanto como un trabajo como un juego.
La satisfacción entre los jóvenes es aún mayor cuando el individuo tiene claro lo que quiere hacer y no se le exige nada más allá de sus capacidades personales, ya que de esta forma consigue mantenerse en su flujo personal y al mismo tiempo progresar en su formación.
Csikszentmihalyi sostiene que entrar en el flujo de la vida es la clave de la felicidad, ya que cuando se sintoniza con esta corriente, las adversidades se viven con otra mentalidad y se obtienen amplias compensaciones psicológicas.
La gratitud es otro elemento determinante de la felicidad. Considerada como la reina de todas las virtudes por los psicólogos, la gratitud empieza por apreciar las cosas más insignificantes de la vida y conduce al camino del perdón, tanto de los errores propios como de los ajenos, lo que permite al individuo alcanzar una visión altruista de la existencia que es la base de un mejor humor y de un mayor tono vital.
Estas actitudes ante la vida y nosotros mismos es la que convierte a la gente en menos solitarias y más felices, ya que les permiten perseguir sus objetivos personales sin la confrontación ni la envidia.
Una nueva corriente de la sicología redefine la felicidad a partir de las emociones positivas
El altruismo y el perdón son la base de la así llamada sicología positiva
Una nueva corriente surgida en el seno de la sicología parte de las emociones positivas, de las mejores cualidades personales y de las instituciones positivas para construir una nueva teoría de la felicidad que se sustenta sobre los valores individuales. Para esta escuela, entrar en el flujo de la vida es la clave de la felicidad, ya que cuando se sintoniza con esta corriente, las adversidades se viven con otra mentalidad y se obtienen amplias compensaciones psicológicas. Por Vanessa Marsh.
Las personas más felices son las que se rodean de amigos, no exageran las relaciones formales, viven a fondo la vida cotidiana y, sobre todo, las que perdonan más fácilmente los errores de uno mismo y de los demás, según una investigación realizada por el psicólogo de la Universidad de Pennsylvania, Martín Seligman.
Seligman explica en su libro Authentic Happiness que cada uno de nosotros posee un nivel personal de felicidad, ya que aunque una parte de ella depende de la capacidad para pensar positivamente, otra está condicionada por nuestra herencia genética.
Según detalla al respecto la Universidad de Pennsylvania, comentando la obra de Seligman, la subjetividad que emana de nuestros pensamientos y emociones tiene más importancia a la hora de experimentar felicidad que nuestro cuerpo físico, ya que el estado de salud sólo influye en la felicidad personal si existe una enfermedad grave.
Tres factores de felicidad
Para Seligman, la felicidad es el resultado de tres factores:
1) la capacidad natural de cada individuo, que determina biológicamente el nivel básico del bienestar al que puede aspirar
2) las circunstancias de la vida, ya que algunas condiciones como estar casado y vivir en un país democrático de algún modo parecen contribuir a la felicidad
3) la voluntad de cada persona para realizar lo que se proponga en la vida
Pasado, presente y futuro
Seligman explica que la sensación de felicidad puede referirse a tres dominios:
1) el pasado, que representa la satisfacción por lo hecho, la alegría de lo vivido, el cumplimiento de los objetivos, el orgullo de haberlo conseguido y la serenidad por estar donde se pretendía,
2) el presente, que representa la alegría por la vida, el éxtasis del momento, la tranquilidad, el entusiasmo, la exuberancia, el placer y el vivir el flujo de la vida
3) el futuro, representado por el optimismo, la esperanza y la confianza
Tres recomendaciones
Por ello, para mejorar la felicidad Seligman señala que hay que tener en cuenta estas recomendaciones:
A) para ser más feliz respecto al pasado,
1) hay que abandonar la creencia falsa de que las experiencias negativas pasadas determinan su presente y futuro
2) hay que aumentar la gratitud por las cosas buenas vividas en el pasado
3) hay que aprender a perdonar los errores pasados.
B) para ser más feliz en el presente, hay que distinguir placeres de satisfacciones. Los placeres son los que tienen componentes sensoriales y emocionales. Las satisfacciones son experiencias de flujo, actividades que nos gusta mucho hacer, pero que no vienen acompañadas de sentimientos o emociones. Las satisfacciones duran más tiempo que los placeres y se sostienen por nuestra voluntad. La llave de la felicidad está en realzar las satisfacciones.
C) para ser más feliz respecto al futuro, hay que asumir el optimismo esperanzador, basado en las experiencias pasadas bien asimiladas y en el fortalecimiento de las satisfacciones sobre los placeres.
Sicología positiva
Seligman es el más genuino representante de un nuevo concepto científico que es el de la sicología positiva. Hasta hace poco tiempo, la sicología ha trabajado en el tratamiento y disfunción de la mente, sin abordar el conocimiento del estado del bienestar para conservarlo y cultivarlo.
Esta es la misión de la sicología positiva, un nuevo movimiento que estudia la importancia de las emociones positivas, las cualidades personales y las instituciones positivas. El libro de Seligman es la primera obra de esta nueva corriente de la sicología.
Otro elemento fundamental de la felicidad es el altruismo, según otro destacado representante de la sicología positiva que es Mihaly Csikszentmihalyi.
Para este psicólogo de la Universidad de Chicago, el nivel de felicidad aumenta a medida que una persona es más altruista, ya que cuando dedicamos nuestro tiempo a los demás entramos en un nivel de fluidez que nos hace olvidarnos de nosotros mismos y de nuestras preocupaciones.
El flujo de la vida
En el caso de los adolescentes, esta teoría encuentra una expresión más práctica, ya que en esta fase difícil de la vida de los jóvenes, los que se sienten más felices son los que son capaces de observar sus actividades cotidianas tanto como un trabajo como un juego.
La satisfacción entre los jóvenes es aún mayor cuando el individuo tiene claro lo que quiere hacer y no se le exige nada más allá de sus capacidades personales, ya que de esta forma consigue mantenerse en su flujo personal y al mismo tiempo progresar en su formación.
Csikszentmihalyi sostiene que entrar en el flujo de la vida es la clave de la felicidad, ya que cuando se sintoniza con esta corriente, las adversidades se viven con otra mentalidad y se obtienen amplias compensaciones psicológicas.
La gratitud es otro elemento determinante de la felicidad. Considerada como la reina de todas las virtudes por los psicólogos, la gratitud empieza por apreciar las cosas más insignificantes de la vida y conduce al camino del perdón, tanto de los errores propios como de los ajenos, lo que permite al individuo alcanzar una visión altruista de la existencia que es la base de un mejor humor y de un mayor tono vital.
Estas actitudes ante la vida y nosotros mismos es la que convierte a la gente en menos solitarias y más felices, ya que les permiten perseguir sus objetivos personales sin la confrontación ni la envidia.
Sobre nuestro lenguaje
http://www.humormdq.com/reflexiones/20/1092-sobre-nuestro-lenguaje/
El lenguaje dirige nuestros pensamientos hacia direcciones específicas y, de alguna manera, nos ayuda a crear nuestra realidad, potencializando o limitando nuestras posibilidades. La habilidad de usar el lenguaje con precisión es esencial para una buena comunicación.
1. Cuidado con la palabra "NO". La frase que contiene NO, para ser comprendida, trae a la mente lo que está junto a ella. El NO existe apenas en el lenguaje y no en la experiencia. Por ejemplo: piensa en "NO"... No viene nada a la mente. Ahora, voy a pedirte, NO PIENSES EN EL COLOR ROJO... Te pedí que NO pensaras en el color rojo y probablemente pensaste. Procura hablar en positivo, di lo que quieres y no lo que no quieres, por ejemplo, una persona le dice a otra, "No toques mi computadora", debería decir algo así como... "A mi computadora el único que la toca soy yo", o "Tienes prohibido tocar mi computadora".
2. Cuidado con la palabra "PERO", que niega todo lo que viene antes. Por ejemplo: "Pedro es un muchacho inteligente, esforzado, PERO..." Substituye el PERO por Y, cuando sea oportuno.
3. Cuidado con la palabra "INTENTAR", que presupone la posibilidad de falla. Por ejemplo: "Voy a intentar reunirme contigo mañana a las 8". En otras palabras: Existe una gran posibilidad de que no vaya, pues voy a "intentar". Evita INTENTAR, ¡Házlo!
4. Cuidado con "NO PUEDO" o "NO LOGRO", que dan idea de incapacidad personal. Usa NO PODÍA o NO LOGRABA, que presupone que vas a lograr, que vas a poder.
5. Cuidado con las palabras "DEBO", "TENGO QUE" o "NECESITO", que presuponen que algo externo controla tu vida. En lugar de ellas usa QUIERO, DECIDO, VOY.
6. Habla de los problemas o de las descripciones negativas de ti mismo, utilizando el verbo en pasado. Esto libera el presente. Por ejemplo, "Yo tenía dificultad en hacer esto..."
7. Habla de los cambios deseados para el futuro utilizando el tiempo presente del verbo. Por ejemplo: en lugar de decir "Voy a lograr", di "Estoy logrando".
8. Substituye el "SI" por "CUANDO". Por ejemplo: en lugar de decir "Si consigo ganar dinero voy a viajar", di "Cuando consiga ganar dinero voy a viajar".
9. Substituye "ESPERO" por SÉ. Por ejemplo: en lugar de decir "Espero aprender eso", di "Sé que voy a aprender eso". ESPERAR suscita dudas y debilita el lenguaje.
10. Substituye lo "CONDICIONAL" por lo PRESENTE. Por ejemplo: En lugar de decir "Me gustaría agradecer su presencia", di "Agradezco su presencia". El verbo en presente queda más fuerte y concreto.
Hablar correctamente es muy importante. Lo que nos diferencía de los animales es el sonido ordenado que transmite la sabiduría, el conocimiento y la capacidad de comunicación
El lenguaje dirige nuestros pensamientos hacia direcciones específicas y, de alguna manera, nos ayuda a crear nuestra realidad, potencializando o limitando nuestras posibilidades. La habilidad de usar el lenguaje con precisión es esencial para una buena comunicación.
1. Cuidado con la palabra "NO". La frase que contiene NO, para ser comprendida, trae a la mente lo que está junto a ella. El NO existe apenas en el lenguaje y no en la experiencia. Por ejemplo: piensa en "NO"... No viene nada a la mente. Ahora, voy a pedirte, NO PIENSES EN EL COLOR ROJO... Te pedí que NO pensaras en el color rojo y probablemente pensaste. Procura hablar en positivo, di lo que quieres y no lo que no quieres, por ejemplo, una persona le dice a otra, "No toques mi computadora", debería decir algo así como... "A mi computadora el único que la toca soy yo", o "Tienes prohibido tocar mi computadora".
2. Cuidado con la palabra "PERO", que niega todo lo que viene antes. Por ejemplo: "Pedro es un muchacho inteligente, esforzado, PERO..." Substituye el PERO por Y, cuando sea oportuno.
3. Cuidado con la palabra "INTENTAR", que presupone la posibilidad de falla. Por ejemplo: "Voy a intentar reunirme contigo mañana a las 8". En otras palabras: Existe una gran posibilidad de que no vaya, pues voy a "intentar". Evita INTENTAR, ¡Házlo!
4. Cuidado con "NO PUEDO" o "NO LOGRO", que dan idea de incapacidad personal. Usa NO PODÍA o NO LOGRABA, que presupone que vas a lograr, que vas a poder.
5. Cuidado con las palabras "DEBO", "TENGO QUE" o "NECESITO", que presuponen que algo externo controla tu vida. En lugar de ellas usa QUIERO, DECIDO, VOY.
6. Habla de los problemas o de las descripciones negativas de ti mismo, utilizando el verbo en pasado. Esto libera el presente. Por ejemplo, "Yo tenía dificultad en hacer esto..."
7. Habla de los cambios deseados para el futuro utilizando el tiempo presente del verbo. Por ejemplo: en lugar de decir "Voy a lograr", di "Estoy logrando".
8. Substituye el "SI" por "CUANDO". Por ejemplo: en lugar de decir "Si consigo ganar dinero voy a viajar", di "Cuando consiga ganar dinero voy a viajar".
9. Substituye "ESPERO" por SÉ. Por ejemplo: en lugar de decir "Espero aprender eso", di "Sé que voy a aprender eso". ESPERAR suscita dudas y debilita el lenguaje.
10. Substituye lo "CONDICIONAL" por lo PRESENTE. Por ejemplo: En lugar de decir "Me gustaría agradecer su presencia", di "Agradezco su presencia". El verbo en presente queda más fuerte y concreto.
Hablar correctamente es muy importante. Lo que nos diferencía de los animales es el sonido ordenado que transmite la sabiduría, el conocimiento y la capacidad de comunicación
sábado, 14 de agosto de 2010
Mitos y realidades del negocio propio
http://ar.hsmglobal.com/notas/58677-mitos-y-realidades-del-negocio-propio
Son muchos los emprendedores que suelen poner su foco en el producto en lugar de dirigirlo hacia el mercado, y este error de enfoque encierra un fuerte peligro para la buena salud del negocio ¿Cuáles son las claves?
Son muchos los emprendedores que suelen poner su foco en el producto en lugar de dirigirlo hacia el mercado, y este error de enfoque encierra un fuerte peligro para la buena salud del negocio. Para iniciar o mantener un emprendimiento comercial no alcanza únicamente con tener un buen producto, porque siempre está latente el riesgo de enamorarse ciegamente del producto o servicio; y esta ceguera puede hacer suponer al emprendedor que la gente correrá a comprarlo en cuanto lo conozca. Pero la realidad de los clientes es otra, ellos compran para satisfacer necesidades. En consecuencia, el emprendedor tiene que definir la empresa desde el punto de vista del cliente: aquella persona que está dispuesta a pagar una cantidad de dinero para resolver una necesidad o satisfacer un deseo. Dicho de otro modo, el mercado es un conjunto de potenciales clientes que tienen necesidades insatisfechas y cuentan con los recursos suficientes para pagar por resolverlas.
¿Cuál entonces la primera tarea de un emprendedor? Identificar el mercado para desarrollar su negocio proporcionando productos o servicios. La información que debe recabar debe considerar los siguientes aspectos:
• Tamaño: volumen de ventas, número de clientes
• Tendencia: crecimiento, decrecimiento, estancamiento.
• Productos / servicios que se están ofreciendo (sustitutos y complementarios).
• Sistemas de distribución vigentes.
• Competidores (identificación de los mismos, de sus fortalezas y debilidades).
• Estacionalidades (épocas de mayor actividad y épocas de menor actividad).
El paso siguiente es segmentar para evitar manejarse con un mercado objetivo demasiado difuso como para ser abordado con éxito. Hay que tratar de clasificar a los potenciales clientes según diversos atributos, como por ejemplo, capacidad de compra, localización geográfica, rango de edad, etc. Esto ayuda a determinar si el producto o servicio se adapta a sus necesidades y deseos.
Estas tareas previas son sólo algunas de las que deben volcarse al Plan de Negocios. Este plan es multipropósito: es imprescindible a la hora de buscar recursos, ayuda a reflexionar sobre lo que se pretende hacer, establecer en qué posición se encuentra el negocio y hacia dónde se dirige. El emprendedor tiene que tener en claro que el plan de negocio es un mapa de lo que piensa que será el camino a seguir desde un punto de partida hacia determinadas metas prefijadas. No es un tratado científico inmodificable sino que actúa como un norte que debe adaptarse al dinamismo que imponen el mercado y la coyuntura política y económica
La clave consiste en orientarse al mercado; así, en lugar de desarrollar un producto o servicio y luego buscar un mercado que lo compre. El camino es arduo pero pocas cosas son tan satisfactorias como emprender un sueño y convertirlo en realidad. Vivir de lo que te hace feliz, es la verdadera riqueza.
www.emprendedoresnews.com
Son muchos los emprendedores que suelen poner su foco en el producto en lugar de dirigirlo hacia el mercado, y este error de enfoque encierra un fuerte peligro para la buena salud del negocio ¿Cuáles son las claves?
Son muchos los emprendedores que suelen poner su foco en el producto en lugar de dirigirlo hacia el mercado, y este error de enfoque encierra un fuerte peligro para la buena salud del negocio. Para iniciar o mantener un emprendimiento comercial no alcanza únicamente con tener un buen producto, porque siempre está latente el riesgo de enamorarse ciegamente del producto o servicio; y esta ceguera puede hacer suponer al emprendedor que la gente correrá a comprarlo en cuanto lo conozca. Pero la realidad de los clientes es otra, ellos compran para satisfacer necesidades. En consecuencia, el emprendedor tiene que definir la empresa desde el punto de vista del cliente: aquella persona que está dispuesta a pagar una cantidad de dinero para resolver una necesidad o satisfacer un deseo. Dicho de otro modo, el mercado es un conjunto de potenciales clientes que tienen necesidades insatisfechas y cuentan con los recursos suficientes para pagar por resolverlas.
¿Cuál entonces la primera tarea de un emprendedor? Identificar el mercado para desarrollar su negocio proporcionando productos o servicios. La información que debe recabar debe considerar los siguientes aspectos:
• Tamaño: volumen de ventas, número de clientes
• Tendencia: crecimiento, decrecimiento, estancamiento.
• Productos / servicios que se están ofreciendo (sustitutos y complementarios).
• Sistemas de distribución vigentes.
• Competidores (identificación de los mismos, de sus fortalezas y debilidades).
• Estacionalidades (épocas de mayor actividad y épocas de menor actividad).
El paso siguiente es segmentar para evitar manejarse con un mercado objetivo demasiado difuso como para ser abordado con éxito. Hay que tratar de clasificar a los potenciales clientes según diversos atributos, como por ejemplo, capacidad de compra, localización geográfica, rango de edad, etc. Esto ayuda a determinar si el producto o servicio se adapta a sus necesidades y deseos.
Estas tareas previas son sólo algunas de las que deben volcarse al Plan de Negocios. Este plan es multipropósito: es imprescindible a la hora de buscar recursos, ayuda a reflexionar sobre lo que se pretende hacer, establecer en qué posición se encuentra el negocio y hacia dónde se dirige. El emprendedor tiene que tener en claro que el plan de negocio es un mapa de lo que piensa que será el camino a seguir desde un punto de partida hacia determinadas metas prefijadas. No es un tratado científico inmodificable sino que actúa como un norte que debe adaptarse al dinamismo que imponen el mercado y la coyuntura política y económica
La clave consiste en orientarse al mercado; así, en lugar de desarrollar un producto o servicio y luego buscar un mercado que lo compre. El camino es arduo pero pocas cosas son tan satisfactorias como emprender un sueño y convertirlo en realidad. Vivir de lo que te hace feliz, es la verdadera riqueza.
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viernes, 13 de agosto de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Si tu estás en paz contigo mismo, entonces al menos hay un lugar pacífico en el mundo!. M. GANDHI
miércoles, 11 de agosto de 2010
"Nunca te permitas...
"Nunca te permitas mejor estrategia profesional que personal". Te puedes perder las vida...
Pascual Montañéz Duato
Pascual Montañéz Duato
Sobre Community managers y su formación: Cien mejor que uno.
http://www.dreig.eu/caparazon/2010/08/09/sobre-community-managers-y-su-formacion-cien-mejor-que-uno/comment-page-1/#comment-27585
Corría por algún estante “Cien mejor que uno”, de James Surowiecki, que dejé olvidado hace un tiempo tal vez por culpa de lo desafortunado de la traducción de un título original mucho más atractivo: La sabiduría de las multitudes (Wisdom of the crowds)
Ha sido un acierto recuperarlo mientras pienso y escribo sobre Dinamización de comunidades desde el punto de vista de disciplinas como la psicología de grupos o la sociología, curiosamente alejadas de un tema que les es natural, probablemente ahogadas bajo la ola mercantilista – oportunista del momento, también denominada “Community managers”.
Surowiecki me devolvía el tema a su cauce, al de la optimización del trabajo colaborativo para que tenga sentido relacionar grupos, colectivos, comunidades, multitudes, con gestión del conocimiento. Con numerosos ejemplos y postulados de Economía, Psicología, las disciplinas que para el autor han estudiado en profundidad la toma de decisiones colectivas y a partir de una curiosa anécdota de medición colectiva (la estimación del peso de una res por parte de ganaderos en un mercado inglés), el padre de la Psicología diferencial, Francis Galton, nos presenta su tesis fundamental, la que titula este post: bajo determinadas condiciones, es más preciso el juicio de muchos que las estimaciones individuales.
Define tres tipos de trabajo colaborativo en el que puede darse la sabiduría de las multitudes:
-Cognición, gestión del conocimiento: Juicios sobre estimación de mercados por parte de público diverso y trabajando de forma colaborativa, como en el caso que comentábamos de Galton o muchos otros ejemplos presentes en el libro, pueden ser más rápidos, precisos y menos sujetos a presiones políticas o económicas que la deliberación entre expertos.
-Coordinación: Puede manifestarse en la optimización espontánea en el uso de un bar de moda cuando empiezan a producirse aglomeraciones o en no chocar en casos de tráfico intenso. El sentido común suele anticipar y acertar con frecuencia sobre las reacciones de otros miembros de la misma cultura.
He recordado, en este sentido, el vídeo de hace un tiempo, que podría haber ilustrado también a Steven Johnson en “Sistemas emergentes. O qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software.”
-Cooperación, o en términos actuales y referidos a la Open Innovation, a la practica de compartir ideas más allá de las fronteras enre empresas, la Coopetición. También es precedente de la idea que titula la popular obra de Clay Shirky, The power of organization without organizations. Redes de confianza sin organización central pueden funcionar de forma positiva, sustituyendo, sobrepasando organizaciones, instituciones, con altos presupuestos destinados a los mismos quehaceres.
¿Smart mobs? ¿Porqué a veces los grupos son de todo menos inteligentes?
Como bien sabemos y escuchamos los/as que nos dedicamos a evangelizar en estos temas, con múltiples ejemplos históricos de error colectivo, es necesario cumplir algunos criterios para que una comunidad sea potencialmente inteligente, o capaz de tomar decisiones correctas. Son también elementos que pueden dificultar los correctos resultados del trabajo colaborativo.
Resulta curioso, en cierto modo paradójico pero muy interesante, observar cómo son factores que podrían facilitar la participación: Un grupo afín (no diverso), interdependiente (no independiente) centralizado (no descentralizado) podría hacer más cómoda la participación, aunque menos “fiable”. Lo veremos en seguida. Vamos ahora con los factores que facilitan el buen juicio colectivo:
-Diversidad de opiniones: Cada persona debe tener información privada, aunque esta sea interpretativa, distinta de la del resto. Siguiendo la misma lógica, una comunidad demasiado homogénea tendería a producir resultados más pobres.
-Independencia: La opinión de la gente es fácilmente susceptible de ser determinada por las opiniones de gente alrededor, así que si no aseguramos la independencia de criterio podemos desvirtuar juicio o trabajo colaborativo.
-Descentralización: La opinión de fuentes múltiples, diversas, distribuidas, aseguraría en mi opinión, vendría a reforzar el elemento de diversidad.
-Agregación: Que exista algún mecanismo para convertir juicios privados en decisiones colectivas.
Particpación vs. sentido.
Así, aunque podrían facilitar la participación, los siguientes elementos dificultan la toma de decisiones correcta y por tanto dejan de ser funcionales a la gestión del conocimiento cuando ésta es un objetivo del trabajo colaborativo:
-Homogeneidad: Aunque un grupo en el que todos los participantes sean parecidos puede resultar más participativo, cálido, cómodo, etc…, Surowiecki destaca los beneficios de la diversidad, de las variaciones entre sus miembros, tanto en la información privada que poseen como en elementos culturales, diferencias cognitivas, etc… como elementos que aumentan la corrección en la toma de decisiones.
-Centralización: Se culpa del desastre del Columbia a la burocracia y la estructura jerárquica de la NASA, que estaba totalmente cerrada al conocimiento de los ingenieros de bajo nivel.
Las actuales orientaciones hacia la Open innovation responden a este elemento. La distribución, la apertura, los enfoques de crowdsourcing tradicional son mucho más adecuados si lo que queremos es, además de participación, productos de conocimiento consistentes.
-División, Fragmentación de la información: A pesar de que veíamos cómo la claridad, la clara definición de objetivos y tareas favorece el trabajo colaborativo, también es cierto que atender a múltiples fuentes asegura la certeza en el caso de tareas complejas.
La célebre frase de Einstein, “mantén las cosas tan simples como sea posible pero no más allá de eso”, nos viene bien para cerrar este punto.
Nos ofrece buen ejemplo de esto último la comunidad Estadounidense dedicada a la Inteligencia (CIA y FBI, básicamente). Un informe de la Comisión encargada de investigar los ataques del 11S determina que parte de la responsabilidad en el fallo estuvo en la inaccesibilidad de la información entre ambos departamentos. Para ello hoy, herramientas como la Intellipedia de la CIA ayudan a la circulación de los flujos de información entre ambas instancias para evitar que pueda volver a cometerse el mismo error.
-Emoción: Los factores emocionales, necesarios como hemos visto en otras ocasiones, para consolidar y facilitar la participación en una comunidad, como el sentimiento de pertenencia, pueden llevar a decisiones excesivamente uniformizadas y en casos extremos a situaciones de histeria colectiva.
-Imitación: Cuando las opciones son visibles puede producirse el conocido efecto de “cascada informativa” en la que solo los primeros deciden contemplando todas las opciones posibles. El resto tienden a copiarlas.
Sobre imitación, neuronas espejo y civilización (a través del conocimiento compartido hacia la Inteligencia colectiva), escribíamos ampliamente en Enero de este año, antes de que Rifkin hablase del tema en España en “La civilización empática”.
En fin, sigamos…
Corría por algún estante “Cien mejor que uno”, de James Surowiecki, que dejé olvidado hace un tiempo tal vez por culpa de lo desafortunado de la traducción de un título original mucho más atractivo: La sabiduría de las multitudes (Wisdom of the crowds)
Ha sido un acierto recuperarlo mientras pienso y escribo sobre Dinamización de comunidades desde el punto de vista de disciplinas como la psicología de grupos o la sociología, curiosamente alejadas de un tema que les es natural, probablemente ahogadas bajo la ola mercantilista – oportunista del momento, también denominada “Community managers”.
Surowiecki me devolvía el tema a su cauce, al de la optimización del trabajo colaborativo para que tenga sentido relacionar grupos, colectivos, comunidades, multitudes, con gestión del conocimiento. Con numerosos ejemplos y postulados de Economía, Psicología, las disciplinas que para el autor han estudiado en profundidad la toma de decisiones colectivas y a partir de una curiosa anécdota de medición colectiva (la estimación del peso de una res por parte de ganaderos en un mercado inglés), el padre de la Psicología diferencial, Francis Galton, nos presenta su tesis fundamental, la que titula este post: bajo determinadas condiciones, es más preciso el juicio de muchos que las estimaciones individuales.
Define tres tipos de trabajo colaborativo en el que puede darse la sabiduría de las multitudes:
-Cognición, gestión del conocimiento: Juicios sobre estimación de mercados por parte de público diverso y trabajando de forma colaborativa, como en el caso que comentábamos de Galton o muchos otros ejemplos presentes en el libro, pueden ser más rápidos, precisos y menos sujetos a presiones políticas o económicas que la deliberación entre expertos.
-Coordinación: Puede manifestarse en la optimización espontánea en el uso de un bar de moda cuando empiezan a producirse aglomeraciones o en no chocar en casos de tráfico intenso. El sentido común suele anticipar y acertar con frecuencia sobre las reacciones de otros miembros de la misma cultura.
He recordado, en este sentido, el vídeo de hace un tiempo, que podría haber ilustrado también a Steven Johnson en “Sistemas emergentes. O qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software.”
-Cooperación, o en términos actuales y referidos a la Open Innovation, a la practica de compartir ideas más allá de las fronteras enre empresas, la Coopetición. También es precedente de la idea que titula la popular obra de Clay Shirky, The power of organization without organizations. Redes de confianza sin organización central pueden funcionar de forma positiva, sustituyendo, sobrepasando organizaciones, instituciones, con altos presupuestos destinados a los mismos quehaceres.
¿Smart mobs? ¿Porqué a veces los grupos son de todo menos inteligentes?
Como bien sabemos y escuchamos los/as que nos dedicamos a evangelizar en estos temas, con múltiples ejemplos históricos de error colectivo, es necesario cumplir algunos criterios para que una comunidad sea potencialmente inteligente, o capaz de tomar decisiones correctas. Son también elementos que pueden dificultar los correctos resultados del trabajo colaborativo.
Resulta curioso, en cierto modo paradójico pero muy interesante, observar cómo son factores que podrían facilitar la participación: Un grupo afín (no diverso), interdependiente (no independiente) centralizado (no descentralizado) podría hacer más cómoda la participación, aunque menos “fiable”. Lo veremos en seguida. Vamos ahora con los factores que facilitan el buen juicio colectivo:
-Diversidad de opiniones: Cada persona debe tener información privada, aunque esta sea interpretativa, distinta de la del resto. Siguiendo la misma lógica, una comunidad demasiado homogénea tendería a producir resultados más pobres.
-Independencia: La opinión de la gente es fácilmente susceptible de ser determinada por las opiniones de gente alrededor, así que si no aseguramos la independencia de criterio podemos desvirtuar juicio o trabajo colaborativo.
-Descentralización: La opinión de fuentes múltiples, diversas, distribuidas, aseguraría en mi opinión, vendría a reforzar el elemento de diversidad.
-Agregación: Que exista algún mecanismo para convertir juicios privados en decisiones colectivas.
Particpación vs. sentido.
Así, aunque podrían facilitar la participación, los siguientes elementos dificultan la toma de decisiones correcta y por tanto dejan de ser funcionales a la gestión del conocimiento cuando ésta es un objetivo del trabajo colaborativo:
-Homogeneidad: Aunque un grupo en el que todos los participantes sean parecidos puede resultar más participativo, cálido, cómodo, etc…, Surowiecki destaca los beneficios de la diversidad, de las variaciones entre sus miembros, tanto en la información privada que poseen como en elementos culturales, diferencias cognitivas, etc… como elementos que aumentan la corrección en la toma de decisiones.
-Centralización: Se culpa del desastre del Columbia a la burocracia y la estructura jerárquica de la NASA, que estaba totalmente cerrada al conocimiento de los ingenieros de bajo nivel.
Las actuales orientaciones hacia la Open innovation responden a este elemento. La distribución, la apertura, los enfoques de crowdsourcing tradicional son mucho más adecuados si lo que queremos es, además de participación, productos de conocimiento consistentes.
-División, Fragmentación de la información: A pesar de que veíamos cómo la claridad, la clara definición de objetivos y tareas favorece el trabajo colaborativo, también es cierto que atender a múltiples fuentes asegura la certeza en el caso de tareas complejas.
La célebre frase de Einstein, “mantén las cosas tan simples como sea posible pero no más allá de eso”, nos viene bien para cerrar este punto.
Nos ofrece buen ejemplo de esto último la comunidad Estadounidense dedicada a la Inteligencia (CIA y FBI, básicamente). Un informe de la Comisión encargada de investigar los ataques del 11S determina que parte de la responsabilidad en el fallo estuvo en la inaccesibilidad de la información entre ambos departamentos. Para ello hoy, herramientas como la Intellipedia de la CIA ayudan a la circulación de los flujos de información entre ambas instancias para evitar que pueda volver a cometerse el mismo error.
-Emoción: Los factores emocionales, necesarios como hemos visto en otras ocasiones, para consolidar y facilitar la participación en una comunidad, como el sentimiento de pertenencia, pueden llevar a decisiones excesivamente uniformizadas y en casos extremos a situaciones de histeria colectiva.
-Imitación: Cuando las opciones son visibles puede producirse el conocido efecto de “cascada informativa” en la que solo los primeros deciden contemplando todas las opciones posibles. El resto tienden a copiarlas.
Sobre imitación, neuronas espejo y civilización (a través del conocimiento compartido hacia la Inteligencia colectiva), escribíamos ampliamente en Enero de este año, antes de que Rifkin hablase del tema en España en “La civilización empática”.
En fin, sigamos…
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Me encanta la gente. Amo a mi familia, a mis hijos, pero dentro mío hay un lugar
donde vivo completamente sola y es allí donde renuevo mis manantiales que nunca se secan". Pearl Sydenstricker Buck-
donde vivo completamente sola y es allí donde renuevo mis manantiales que nunca se secan". Pearl Sydenstricker Buck-
martes, 10 de agosto de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Cada hombre es su propio y absoluto legislador, el otorgador de su gloria o de sus tinieblas, el determinador de su vida, el que decreta su propio galardón o castigo".
lunes, 9 de agosto de 2010
EL ENFOQUE APRECIATIVO:
LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS "GANA-GANA"
Juan Ricardo Orduz G.
Fundación Neo-Humanista
Introducción:
La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo (appreciative inquiry) es un conjunto de buenas ideas, compartidas por un gran número de consultores, acerca de la forma como debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o comunitario.
Es una técnica, un arte y un paradigma:
Como técnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy útil que hace explícitos unos pasos, a través de una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria.
Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y áreas de una organización, con la mirada sorprendida del niño, abrazando el misterio que tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora múltiples perspectivas de una misma realidad.
Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del cambio, podemos abordar cualquier situación de las empresas o comunidades para encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.
En últimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminario-taller, donde a través de unas dinámicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización.
De "Qué problema usted tiene" a "Cuéntenos su Principal Logro"
El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional está centrado en la óptica del problema, el diagnóstico y la búsqueda de un tratamiento efectivo para esa situación "anómala". Detrás de este enfoque, el foco primario es "qué está mal, dañado, roto o fuera del tema", por supuesto con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva psicolingüística y constructivista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar la "importancia de resolver el problema" que no sería otra cosa distinta a, como diría Mafalda, convertirnos en "problemolólogos", olvidando la esencia de la búsqueda que es dar solución a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo el enfoque "problemológico" no tiene sólo esa consecuencia en la concepción de un modelo mental limitado. También la concepción "problemológica" de la vida tiende a seguir un patrón mecánico y antisistémico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques separados realidades ecológicas inseparables, intercambia y "remueve" ( si es necesario) el foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del sistema "enfermo").
El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera íntima a los paradigmas cognitivos y sistémicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistémica sobre la disección analítica de las partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera.
Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: "las organizaciones son expresiones de la belleza y el espíritu, son organismos vivos donde todas sus partes están definidas por su totalidad y su relación con el entorno". Peter Lang, bautiza a este enfoque como salutogénico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.
Una comparación de ambos modelos mentales podría ser la siguiente:
ENFOQUE "SOLUCIÓN DE PROBLEMAS"
ENFOQUE APRECIATIVO
"Filtro: Carencias"
1.Identificación del Problema
Apreciar y Valorar
Lo Mejor "Qué Es"
Analisis de Causas
Visualizar "Qué debería Ser"
Análisis de Posibles Soluciones
Planeación Acción
(Tratamiento)
Presunción Básica:
una organización es un problema a resolver
Dialogar "Qué podría Ser"
Innovar "Qué Será"
Presunción Básica:
una organización es un misterio a ser abrazado
Tomado de Hammond ,1998
En síntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a:
2.Preguntarnos y preguntar a la organización: Qué es lo que funciona allí.
4.Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido, por esas experiencias cumbre donde han construido logro y éxito.
6.Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cómo sería posible repetir sus éxitos y logros excelentes.
Presupuestos del enfoque apreciativo
Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con énfasis el peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta, o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de solución de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizás con otras herramientas no exista ningún lío. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las presunciones construyen ya la intervención.
Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas así:
En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier empresa y encontrarás una gran colección de historias exitosas sobre la calidad humana y el esfuerzo de un puñado de hombres para hacer de esa colectividad lo que hoy es. Bajo un modelo sistémico, centrado en no despedazar la ecología del mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o "loops") y sus historias, las que construyen a diario el devenir de la organización.
La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo, todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA, lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si tú te centras en un modelo causa-efecto lineal, seguro bien pronto encontrarás buenos "culpables". Si te centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes.
La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización.
El acto de hacer preguntas acerca de una organización o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algún camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque "objetivo" donde el investigador no se unta de la realidad que investiga. Quizá eso quede bien para explorar anémonas de mar, más no para el intenso, sistémico e interconectado universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia ya crea una condición inevitable en el grupo.
Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto del viajero seguro. En todo caso, la función del facilitador muchas veces es ayudar a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cuáles son aquellas cosas positivas del pasado que le gustaría ver hacia dónde se dirige. Seguro que hay viaje. Dice Sue Annis: "si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante, ellas podrían hacer que mejoren ese pasado". Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado.
Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen "incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro.
El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza.
Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Aunque más adelante hablaremos del "lenguaje del déficit" introducido por Gergen, es claro que el uso de palabras como "disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo, consumido por", nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano, la organización o la comunidad. Hablar sólo de "la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil, lo crítico", advierte el EA, es comenzar a girar en un círculo vicioso centrado en sólo aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.
En síntesis, el modelo mental del EA es una invitación a hacernos cargo acerca de la forma como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una realidad mejor.
Ciclos y Patrones Sistémicos del Cambio Organizacional:
El procedimiento:
El uso del EA comienza por la elección de un tópico, tema o asunto que quiera ser investigado en la organización o comunidad. La descripción misma del tema otorga al facilitador y al grupo las opciones para su exploración. Por ejemplo si yo quiero conversar con el grupo sobre la "improductividad" o la "falta de competitividad" del negocio, seguro que lo que obtendremos serán muy buenas historias acerca de "incompetencia" de la gente. En cambio, al bautizar el tópico del taller: "nuestra competitividad actual y futura", es bastante probable que se logrará el emplazamiento del grupo hacia el estado deseado.
Luego de la elección del tópico, el facilitador diseña las preguntas que permitan explorar el tema. Las preguntas serán planteadas en el desarrollo de la intervención grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo diseñará la estrategia de cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente:
¿ Qué es lo que usted valora más al ser miembro de este equipo?, ¿Por qué?
Después de diseñar las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener esa información relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o encuesta puede hacerse a través de un ejercicio por parejas, donde cada uno por un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo periodístico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en los momentos de mayor logro, documentando qué hizo posible cada logro dentro de la persona y fuera de ella. Al final, no se extrañen, el ambiente de la entrevista es de una energía, excitación y percepción de logro inusuales, propios del EA.
Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la "Proclamación Solemne" o "Proposición Provocativa", ejercicio diseñado en grupos de cuatro personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que definen a un equipo, a un área de la empresa o a la empresa misma, el grupo elabora la descripción del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este último aspecto marca una diferencia interesante con el diseño de una visión a cinco años, donde el lenguaje utilizado es el "seremos, lograremos, etc.", lenguaje en conjugación de futuro. Los criterios para elaborar la proposición son rigurosos y deben estimular a lo siguiente, según Hammond:
es provocativa la frase?: nos desafía, nos estira, nos conduce a innovar?.
está enraizada en ejemplos concretos?
es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendiéndola?.
Está el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como "no", "ni", "nunca", etc.?
Lo que sigue después de la formulación de la "proclama" es variado. Desde acciones concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes, hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad, "stakeholders" y cuanta gente se quiera involucrar.
Conclusión con Metáfora
Finalmente, el EA no aporta respuestas políticamente correctas. Toda información o ejemplo que provenga de allí debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a las esperanzas legítimas, aquí y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y siempre ha querido hacer las cosas mejor.
El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organización o la comunidad. Es una apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamaño de la apuesta por parte del líder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del enfoque apreciativo:
Un gran guerrero japonés, llamado Nobunagá, decidió atacar al enemigo aun cuando sus hombres eran sólo un décimo de los que le oponía la facción rival. Se hallaba cierto de vencer, pero sus soldados estaban en duda.
Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shintó y dijo a sus hombres:
Después que visite el santuario arrojaré una moneda al aire. Si sale cara, venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano. Nobunagá entró en el santuario y ofreció una plegaria silenciosa. Al volver, arrojó una moneda. Salió cara. Sus soldados quedaron tan ávidos de lucha, que ganaron fácilmente la batalla.
Nadie puede torcer la mano del destino - le dijo su asistente después del combate.
No, en verdad - respondió Nobunagá, enseñando una moneda que había sido duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.
Referencia Bibliográfica
Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998.
Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organization´s Identity. Seminario-Taller en Santafé de Bogotá, Febrero de 1999.
MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso Internacional de la IAF.
NOTA: Tus comentarios sobre el presente artículo nos serían muy útiles. Por favor dirigirlos a GBL05000@inter.net.co
Juan Ricardo Orduz G.
Fundación Neo-Humanista
Introducción:
La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo (appreciative inquiry) es un conjunto de buenas ideas, compartidas por un gran número de consultores, acerca de la forma como debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o comunitario.
Es una técnica, un arte y un paradigma:
Como técnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy útil que hace explícitos unos pasos, a través de una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria.
Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y áreas de una organización, con la mirada sorprendida del niño, abrazando el misterio que tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora múltiples perspectivas de una misma realidad.
Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del cambio, podemos abordar cualquier situación de las empresas o comunidades para encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.
En últimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminario-taller, donde a través de unas dinámicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización.
De "Qué problema usted tiene" a "Cuéntenos su Principal Logro"
El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional está centrado en la óptica del problema, el diagnóstico y la búsqueda de un tratamiento efectivo para esa situación "anómala". Detrás de este enfoque, el foco primario es "qué está mal, dañado, roto o fuera del tema", por supuesto con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva psicolingüística y constructivista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar la "importancia de resolver el problema" que no sería otra cosa distinta a, como diría Mafalda, convertirnos en "problemolólogos", olvidando la esencia de la búsqueda que es dar solución a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo el enfoque "problemológico" no tiene sólo esa consecuencia en la concepción de un modelo mental limitado. También la concepción "problemológica" de la vida tiende a seguir un patrón mecánico y antisistémico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques separados realidades ecológicas inseparables, intercambia y "remueve" ( si es necesario) el foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del sistema "enfermo").
El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera íntima a los paradigmas cognitivos y sistémicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistémica sobre la disección analítica de las partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera.
Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: "las organizaciones son expresiones de la belleza y el espíritu, son organismos vivos donde todas sus partes están definidas por su totalidad y su relación con el entorno". Peter Lang, bautiza a este enfoque como salutogénico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.
Una comparación de ambos modelos mentales podría ser la siguiente:
ENFOQUE "SOLUCIÓN DE PROBLEMAS"
ENFOQUE APRECIATIVO
"Filtro: Carencias"
1.Identificación del Problema
Apreciar y Valorar
Lo Mejor "Qué Es"
Analisis de Causas
Visualizar "Qué debería Ser"
Análisis de Posibles Soluciones
Planeación Acción
(Tratamiento)
Presunción Básica:
una organización es un problema a resolver
Dialogar "Qué podría Ser"
Innovar "Qué Será"
Presunción Básica:
una organización es un misterio a ser abrazado
Tomado de Hammond ,1998
En síntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a:
2.Preguntarnos y preguntar a la organización: Qué es lo que funciona allí.
4.Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido, por esas experiencias cumbre donde han construido logro y éxito.
6.Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cómo sería posible repetir sus éxitos y logros excelentes.
Presupuestos del enfoque apreciativo
Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con énfasis el peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta, o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de solución de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizás con otras herramientas no exista ningún lío. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las presunciones construyen ya la intervención.
Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas así:
En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier empresa y encontrarás una gran colección de historias exitosas sobre la calidad humana y el esfuerzo de un puñado de hombres para hacer de esa colectividad lo que hoy es. Bajo un modelo sistémico, centrado en no despedazar la ecología del mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o "loops") y sus historias, las que construyen a diario el devenir de la organización.
La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo, todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA, lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si tú te centras en un modelo causa-efecto lineal, seguro bien pronto encontrarás buenos "culpables". Si te centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes.
La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización.
El acto de hacer preguntas acerca de una organización o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algún camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque "objetivo" donde el investigador no se unta de la realidad que investiga. Quizá eso quede bien para explorar anémonas de mar, más no para el intenso, sistémico e interconectado universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia ya crea una condición inevitable en el grupo.
Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto del viajero seguro. En todo caso, la función del facilitador muchas veces es ayudar a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cuáles son aquellas cosas positivas del pasado que le gustaría ver hacia dónde se dirige. Seguro que hay viaje. Dice Sue Annis: "si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante, ellas podrían hacer que mejoren ese pasado". Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado.
Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen "incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro.
El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza.
Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Aunque más adelante hablaremos del "lenguaje del déficit" introducido por Gergen, es claro que el uso de palabras como "disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo, consumido por", nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano, la organización o la comunidad. Hablar sólo de "la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil, lo crítico", advierte el EA, es comenzar a girar en un círculo vicioso centrado en sólo aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.
En síntesis, el modelo mental del EA es una invitación a hacernos cargo acerca de la forma como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una realidad mejor.
Ciclos y Patrones Sistémicos del Cambio Organizacional:
El procedimiento:
El uso del EA comienza por la elección de un tópico, tema o asunto que quiera ser investigado en la organización o comunidad. La descripción misma del tema otorga al facilitador y al grupo las opciones para su exploración. Por ejemplo si yo quiero conversar con el grupo sobre la "improductividad" o la "falta de competitividad" del negocio, seguro que lo que obtendremos serán muy buenas historias acerca de "incompetencia" de la gente. En cambio, al bautizar el tópico del taller: "nuestra competitividad actual y futura", es bastante probable que se logrará el emplazamiento del grupo hacia el estado deseado.
Luego de la elección del tópico, el facilitador diseña las preguntas que permitan explorar el tema. Las preguntas serán planteadas en el desarrollo de la intervención grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo diseñará la estrategia de cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente:
¿ Qué es lo que usted valora más al ser miembro de este equipo?, ¿Por qué?
Después de diseñar las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener esa información relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o encuesta puede hacerse a través de un ejercicio por parejas, donde cada uno por un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo periodístico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en los momentos de mayor logro, documentando qué hizo posible cada logro dentro de la persona y fuera de ella. Al final, no se extrañen, el ambiente de la entrevista es de una energía, excitación y percepción de logro inusuales, propios del EA.
Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la "Proclamación Solemne" o "Proposición Provocativa", ejercicio diseñado en grupos de cuatro personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que definen a un equipo, a un área de la empresa o a la empresa misma, el grupo elabora la descripción del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este último aspecto marca una diferencia interesante con el diseño de una visión a cinco años, donde el lenguaje utilizado es el "seremos, lograremos, etc.", lenguaje en conjugación de futuro. Los criterios para elaborar la proposición son rigurosos y deben estimular a lo siguiente, según Hammond:
es provocativa la frase?: nos desafía, nos estira, nos conduce a innovar?.
está enraizada en ejemplos concretos?
es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendiéndola?.
Está el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como "no", "ni", "nunca", etc.?
Lo que sigue después de la formulación de la "proclama" es variado. Desde acciones concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes, hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad, "stakeholders" y cuanta gente se quiera involucrar.
Conclusión con Metáfora
Finalmente, el EA no aporta respuestas políticamente correctas. Toda información o ejemplo que provenga de allí debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a las esperanzas legítimas, aquí y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y siempre ha querido hacer las cosas mejor.
El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organización o la comunidad. Es una apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamaño de la apuesta por parte del líder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del enfoque apreciativo:
Un gran guerrero japonés, llamado Nobunagá, decidió atacar al enemigo aun cuando sus hombres eran sólo un décimo de los que le oponía la facción rival. Se hallaba cierto de vencer, pero sus soldados estaban en duda.
Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shintó y dijo a sus hombres:
Después que visite el santuario arrojaré una moneda al aire. Si sale cara, venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano. Nobunagá entró en el santuario y ofreció una plegaria silenciosa. Al volver, arrojó una moneda. Salió cara. Sus soldados quedaron tan ávidos de lucha, que ganaron fácilmente la batalla.
Nadie puede torcer la mano del destino - le dijo su asistente después del combate.
No, en verdad - respondió Nobunagá, enseñando una moneda que había sido duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.
Referencia Bibliográfica
Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998.
Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organization´s Identity. Seminario-Taller en Santafé de Bogotá, Febrero de 1999.
MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso Internacional de la IAF.
NOTA: Tus comentarios sobre el presente artículo nos serían muy útiles. Por favor dirigirlos a GBL05000@inter.net.co
El profeta de la creatividad
Célebre como el pintor de La Última Cena y de Mona Lisa, con su enigmática sonrisa, el italiano Leonardo da Vinci (1452-1519) fue inventor, científico, escultor,
ingeniero, músico, dibujante, cartógrafo, matemático y arquitecto, además de dominar otras áreas, como física, astronomía, zoología, botánica y fisiología. Su genialidad lo consagra como el profeta de la creatividad y el padre del espíritu emprendedor – suma de las competencias y habilidades individuales. Su fértil imaginación lo hizo vivir siglos delante de su tiempo.Ya que el mayor desafío mundial consiste en la
generación de ideas para resolver los graves problemas sociales de la mayoría de la población del planeta, se pregunta: ¿cuánto vale una idea? ¿Cuánto valieron y continúan valiendo las ideas de Marie Curie, Oscar Niemeyer, Thomas Alva Edison, Santos Dumont, Walt Disney, Madre Teresa de Calcuta o Bill Gates?
La Idea no tiene precio, tiene valor, a menudo, mucho más que las cifras que abultan las cuentas bancarias, pues salvan vidas y elevan la autoestima de las personas, transformándolas en ciudadanos o permiten que el mayor objetivo del ser humano sea
alcanzado: la felicidad. La idea, considerada como una representación intelectual de un objeto o de un proceso, tendrá mayores oportunidades de éxito cuando se basa en el conocimiento, requisito tan importante según el texto bíblico: “La sabiduría es la
cosa principal, adquiere la sabiduría, emplea todo lo que poseas en la adquisición del entendimiento”
(Proverbios 4,7).
Una percepción refinada sobre las travesuras de los muchachos nos llevará a la conclusión de que ellos sólo desean aprender a aprender. Por otro lado, me
arriesgo a afirmar que las personas que “tardan más tiempo en envejecer” son las que tienen como actividad principal la literatura, la pintura, las artes escénicas, la música, la escultura y otras motivaciones artísticas, en parte por el privilegio de utilizar la más fascinante de las materias prima: la emoción.
Compartir el conocimiento a través del intercambio de informaciones y experiencias es esencial para hacernos tomar conciencia de que se trata de un dividendo... que suma. La innovación, hada madrina de la tecnología, se da cuando se tiene libertad y/o coraje para romper con los hábitos, borrar las reglas o romper la disciplina, pues, según Picasso, exponente por excelencia del arte contemporáneo, todo acto de
creación es, ante todo, una destrucción.
Organización innovadora, de cualquier naturaleza, es la que tiene la iniciativa de estimular a sus funcionarios para desenvolverse en el campo de la comunicación,
la motivación y el liderazgo, triángulo mágico de las transformaciones. Considerando que el mundo es de los curiosos, la implementación del PAI (proceso de asociación de ideas) constituye una iniciativa que hace del aprendizaje colectivo una forma inteligente, práctica y económica de agregar valor a los productos y servicios. Vale la pena advertir que no se trata de un festival de sugestión, sino del desarrollo de proyectos con metodología adecuada, que comienza con la imaginación y termina con la evaluación de resultados.
Las ideas deben tener como objetivos generales la prevención de conformismos, la solución de problemas emergentes y la generación de novedades.
Para las organizaciones, las ventajas son visibles, principalmente el ortalecimiento de su imagen en el mercado. En cuanto a los funcionarios, el mayor beneficio reside en el gusto de desarrollar el propio potencial, aparte de los incentivos motivacionales que objetivan el reconocimiento y la valoración del pensamiento creativo. La asociación de ideas, patente en los pensadores de la antigua Grecia y paraíso de la publicidad moderna, dará resultados satisfactorios en las organizaciones que tengan la osadía y la humildad de asumir como lema la siguiente frase: aquí todo puede ser cuestionado.
Dr. Faustino Vicente
( Brasil)
Dr. Faustino Vicente (Brasil) es Abogado, Profesor y Consultor de Empresas con
especialización en Recursos Humanos en Organismos Públicos desde hace más de veinticinco años.
Varios de sus trabajos han sido divulgados y publicados en varios países de
diferentes continentes en cinco idiomas: ingles, italiano, español, francés y
portugués.
Se desempeño como Director del Hospital San Vicente de Paul, Director de
Clube Jundiaiense, Presidente de la Asociación Anhaguera de Control de
Calidad (Campinas), Fundador de AME (Asociación Pro Menor, Responsabilidad Social), Integrante de ex AJAPE, hoy AJAR Jundiai (Asociación de Profesionales deRecursos Humanos).
Algunas organizaciones (privadas y públicas) donde realizó conferencias, cursos, consultoría y entrenamiento: IBM do Brasil, UNIMED/Jundiaí,
Universidad de Córdoba (Argentina),ComandoGeneral da Policía Militar do
Estado de São Paulo, Petrobras, GE do Brasil, SEBRAE, FIAT, Penitenciarias do Estado de SP, Unidade do Exército em Jundiaí, , Lions Club, Delegacia Regional Tributária, Hospital Erasto Gaertner, ING Bank, Faculdade Pe.Anchieta, Icatel, Triumph, Prefeitura de Jacareí, Tribunal Regional Eleitoral/SP, Si, Colégio Divino Salvador,
Coop.Paulo Freire, Guaiba Tecidos RS, Hoeschst, Cámara de Dirigentes Lojistas, Secretaria da Fazenda do Estado de SP, YamahaMotos, entre otras.
Algunos diarios y revistas de Brasil y del exterior, en los cuales ha publicado artículos: Jornal O Estado de São Paulo, Foro Salamanca (Espanha), Gazeta Mercantil, Jornal de Jundiaí, Jornal da Cidade (Jundiaí) Revistas Adeóscio (Espanha), AMEDIRH (México), RRHHDigital (Espanha), Jornal de Angola, ANJE (Portugal) , The
Brazilian Paper (EUA), Jornal do Povo, Diário As Beiras (Portugal), Brazilian Times (EUA), Diário El Heraldo (Argentina), Diário do Turismo, Revista da AGAS – ABRH-BA – ABRH – Blumenau, Zero Hora (RS), SEBRAE, ABHI,
Site do Banco do Brasil, RH.com.br,, Bol Press (Bolívia), Galerie Menache (México), El Colombiano, El Nuevo Diário (Nicarágua), Tribuna de Salamanca, Jornal Qualidade Online (Portugal), Sol Português (Canadá),
Fenassec,Revista AABB-Rio, JornalOSão Paulo, Folha de Alphaville.
ingeniero, músico, dibujante, cartógrafo, matemático y arquitecto, además de dominar otras áreas, como física, astronomía, zoología, botánica y fisiología. Su genialidad lo consagra como el profeta de la creatividad y el padre del espíritu emprendedor – suma de las competencias y habilidades individuales. Su fértil imaginación lo hizo vivir siglos delante de su tiempo.Ya que el mayor desafío mundial consiste en la
generación de ideas para resolver los graves problemas sociales de la mayoría de la población del planeta, se pregunta: ¿cuánto vale una idea? ¿Cuánto valieron y continúan valiendo las ideas de Marie Curie, Oscar Niemeyer, Thomas Alva Edison, Santos Dumont, Walt Disney, Madre Teresa de Calcuta o Bill Gates?
La Idea no tiene precio, tiene valor, a menudo, mucho más que las cifras que abultan las cuentas bancarias, pues salvan vidas y elevan la autoestima de las personas, transformándolas en ciudadanos o permiten que el mayor objetivo del ser humano sea
alcanzado: la felicidad. La idea, considerada como una representación intelectual de un objeto o de un proceso, tendrá mayores oportunidades de éxito cuando se basa en el conocimiento, requisito tan importante según el texto bíblico: “La sabiduría es la
cosa principal, adquiere la sabiduría, emplea todo lo que poseas en la adquisición del entendimiento”
(Proverbios 4,7).
Una percepción refinada sobre las travesuras de los muchachos nos llevará a la conclusión de que ellos sólo desean aprender a aprender. Por otro lado, me
arriesgo a afirmar que las personas que “tardan más tiempo en envejecer” son las que tienen como actividad principal la literatura, la pintura, las artes escénicas, la música, la escultura y otras motivaciones artísticas, en parte por el privilegio de utilizar la más fascinante de las materias prima: la emoción.
Compartir el conocimiento a través del intercambio de informaciones y experiencias es esencial para hacernos tomar conciencia de que se trata de un dividendo... que suma. La innovación, hada madrina de la tecnología, se da cuando se tiene libertad y/o coraje para romper con los hábitos, borrar las reglas o romper la disciplina, pues, según Picasso, exponente por excelencia del arte contemporáneo, todo acto de
creación es, ante todo, una destrucción.
Organización innovadora, de cualquier naturaleza, es la que tiene la iniciativa de estimular a sus funcionarios para desenvolverse en el campo de la comunicación,
la motivación y el liderazgo, triángulo mágico de las transformaciones. Considerando que el mundo es de los curiosos, la implementación del PAI (proceso de asociación de ideas) constituye una iniciativa que hace del aprendizaje colectivo una forma inteligente, práctica y económica de agregar valor a los productos y servicios. Vale la pena advertir que no se trata de un festival de sugestión, sino del desarrollo de proyectos con metodología adecuada, que comienza con la imaginación y termina con la evaluación de resultados.
Las ideas deben tener como objetivos generales la prevención de conformismos, la solución de problemas emergentes y la generación de novedades.
Para las organizaciones, las ventajas son visibles, principalmente el ortalecimiento de su imagen en el mercado. En cuanto a los funcionarios, el mayor beneficio reside en el gusto de desarrollar el propio potencial, aparte de los incentivos motivacionales que objetivan el reconocimiento y la valoración del pensamiento creativo. La asociación de ideas, patente en los pensadores de la antigua Grecia y paraíso de la publicidad moderna, dará resultados satisfactorios en las organizaciones que tengan la osadía y la humildad de asumir como lema la siguiente frase: aquí todo puede ser cuestionado.
Dr. Faustino Vicente
( Brasil)
Dr. Faustino Vicente (Brasil) es Abogado, Profesor y Consultor de Empresas con
especialización en Recursos Humanos en Organismos Públicos desde hace más de veinticinco años.
Varios de sus trabajos han sido divulgados y publicados en varios países de
diferentes continentes en cinco idiomas: ingles, italiano, español, francés y
portugués.
Se desempeño como Director del Hospital San Vicente de Paul, Director de
Clube Jundiaiense, Presidente de la Asociación Anhaguera de Control de
Calidad (Campinas), Fundador de AME (Asociación Pro Menor, Responsabilidad Social), Integrante de ex AJAPE, hoy AJAR Jundiai (Asociación de Profesionales deRecursos Humanos).
Algunas organizaciones (privadas y públicas) donde realizó conferencias, cursos, consultoría y entrenamiento: IBM do Brasil, UNIMED/Jundiaí,
Universidad de Córdoba (Argentina),ComandoGeneral da Policía Militar do
Estado de São Paulo, Petrobras, GE do Brasil, SEBRAE, FIAT, Penitenciarias do Estado de SP, Unidade do Exército em Jundiaí, , Lions Club, Delegacia Regional Tributária, Hospital Erasto Gaertner, ING Bank, Faculdade Pe.Anchieta, Icatel, Triumph, Prefeitura de Jacareí, Tribunal Regional Eleitoral/SP, Si, Colégio Divino Salvador,
Coop.Paulo Freire, Guaiba Tecidos RS, Hoeschst, Cámara de Dirigentes Lojistas, Secretaria da Fazenda do Estado de SP, YamahaMotos, entre otras.
Algunos diarios y revistas de Brasil y del exterior, en los cuales ha publicado artículos: Jornal O Estado de São Paulo, Foro Salamanca (Espanha), Gazeta Mercantil, Jornal de Jundiaí, Jornal da Cidade (Jundiaí) Revistas Adeóscio (Espanha), AMEDIRH (México), RRHHDigital (Espanha), Jornal de Angola, ANJE (Portugal) , The
Brazilian Paper (EUA), Jornal do Povo, Diário As Beiras (Portugal), Brazilian Times (EUA), Diário El Heraldo (Argentina), Diário do Turismo, Revista da AGAS – ABRH-BA – ABRH – Blumenau, Zero Hora (RS), SEBRAE, ABHI,
Site do Banco do Brasil, RH.com.br,, Bol Press (Bolívia), Galerie Menache (México), El Colombiano, El Nuevo Diário (Nicarágua), Tribuna de Salamanca, Jornal Qualidade Online (Portugal), Sol Português (Canadá),
Fenassec,Revista AABB-Rio, JornalOSão Paulo, Folha de Alphaville.
domingo, 8 de agosto de 2010
¿A tí qué se te ocurre para mejorar el mundo?
Cuando uno se propone mejorar el mundo, tiene que asumir que muchos le llamen loco. ¿Tú estás loco? Mejorar el mundo es el sueño de cualquier ser humano. ¿Tú eres un soñador? ¿Estás dispuesto a soportar la incomprensión hasta que tu proyecto se haga realidad? Si es así, has nacido para crear.
Pascual Montañéz Duato
Pascual Montañéz Duato
Indagación Apreciativa
http://rosarioacevedo.blogspot.com/
Indagación Apreciativa ( IA ) es un método de desarrollo y cambio organizacional, creado originalmente en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald Fry, Suresh Srivastra y otros.
IA se aplica con éxito a la formación de equipos, aprendizaje vivencial, revitalización de empresas y comunidades, creación de organizaciones centradas en el cliente y desarrollo de liderazgo en todos los niveles.
Además, entre otras aplicaciones, IA ha ayudado a muchas organizaciones a incrementar la satisfacción de los empleados, mejorar la productividad, mejorar el nivel de comunicación entre sus stakeholders, disminuir la rotación de personal, estimular la creatividad y la innovación y alinear toda la organización con su visión, misión, objetivos y estrategias.
Gestión del cambio basada en IA
Un proceso de cambio basado en Indagación Apreciativa puede tomar diversas formas, pero esencialmente consiste en un conjunto de intervenciones dirigidas a buscar cooperativamente los factores que han determinado los picos de efectividad de la organización en algún aspecto (liderazgo, satisfacción de clientes, productividad, compromiso, etc.) – lo que debería preservarse- y anclar sobre ese “corazón positivo
del sistema” el cambio hacia un mejor futuro.
IA supone que los sistemas humanos inician cambios duraderos cuando descubren y recuperan colectivamente sus fortalezas -generalmente escondidas y subutilizadas- y las convierten en palancas para revitalizarse.
IA es el estudio y la exploración de lo que da vida a los sistemas humanos cuando han funcionado mejor, por lo tanto, Implica un cambio en la forma de aproximarnos a la gestión del cambio.
En vez de aproximarnos al sistema y preguntarnos: ¿qué está mal aquí? y, ¿qué tenemos que hacer para tener menos de esto? ; cuando habilitamos en cambio con IA nos preguntamos: ¿qué es lo que ha funcionado bien aquí? y ¿cómo podemos tener más de esto?
Los académicos y practicantes de IA han aprendido que los sistemas humanos:
1. Se mueven en la dirección de las preguntas que persistentemente se hacen a sí mismos y
2. Son heliotrópicos, esto es, se mueven hacia la luz de las imágenes positivas que tienen del futuro.
En consecuencia, la habilitación del cambio se produce:
1. Cuando se transforman las preguntas que determinan el diálogo interno -esto es, cuando
inauguramos una nueva conversación, centrada en interrogantes sobre tópicos afirmativos y generativos, y
2. Cuando se cambian las imágenes que el colectivo tiene del futuro. Y cuanto más positivas esas imágenes, más duradero es el cambio.
El Ciclo de las 4Ds
Una iniciativa de IA involucra el descubrimiento sistemático del “corazón positivo” de la organización, la imaginación del futuro deseado, el diseño organizacional para alcanzarlo y los planes de acción concretos para materializarlo. Este ciclo es descripto por David Cooperrider y colaboradores como el ciclo de las
4D’s (Discovery, Dream, Design, Destiny).
El ciclo de las 4D’s comienza a recorrerse cuando todas las partes interesadas en el cambio inauguran un nuevo diálogo basado en las siguientes 2 preguntas genéricas:
1.¿Qué es lo que en esta organización ha hecho posible sus momentos de efectividad máxima? ¿Cuáles son las raíces de nuestra máxima efectividad pasada?
2.¿Cuáles son las posibilidades, expresadas o latentes, que constituyen oportunidades para crear más efectividad aún en el futuro?
Las 2 preguntas forman el ADN de las entrevistas apreciativas que desatan los diálogos apreciativos.
Las primera tiene que ver con el manejo de la continuidad y la segunda con el manejo de la innovación (el visualización de un mejor futuro).
La Cumbre de Indagación Apreciativa
La Cumbre IA es la intervención medular que instrumenta un proceso de cambio basado en IA.
La Cumbre IA es un intervención de gran escala, de 2 a 3 días, compuesta de una secuencia de actividades para descubrir, soñar, y co-construir un destino compartido mediante la apreciación, el visionamiento y la acción innovadora.
La Cumbre IA es un método para acelerar el cambio organizacional que reúne en una sala, simultáneamente, a todas las partes involucradas en la transformación (50, 250, 500 o más personas) para:
1. Descubrir las fortalezas y capacidades medulares de la organización con relación al proceso y dirección del cambio (manejo de la continuidad)
2. Visiualizar nuevas posibilidades y oportunidades (manejo de la innovación)
3. Rediseñar la organización a partir de las imágenes del futuro preferido e implementar la nueva arquitectura organizacional y sostener el cambio (manejo de la transición)
La cumbre IA supone que el cambio deseado ocurre rápida y efectivamente cuando todas las personas involucradas deciden el destino del cambio (co-creación del futuro), han descubierto sus capacidades y fortalezas para alcanzarlo y generan acciones para pasar del estado de cosas presente al estado deseado.
La definición colectiva de lo que hay que preservar , la creación de una imagen positiva y compartida del futuro preferible y su co-construcción reduce las incertidumbres asociadas a toda transformación e inhibe la resistencia.
La Cumbre IA se usa para habilitar el cambio, constituye un puntapié inicial que cataliza y acelera la transformación al provocar el involucramiento emocional del proyecto por parte de todos los interesados y lograr el compromiso para su ejecución.
http://www.lami.com.uy/QueeslaIA.htm
Indagación Apreciativa ( IA ) es un método de desarrollo y cambio organizacional, creado originalmente en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald Fry, Suresh Srivastra y otros.
IA se aplica con éxito a la formación de equipos, aprendizaje vivencial, revitalización de empresas y comunidades, creación de organizaciones centradas en el cliente y desarrollo de liderazgo en todos los niveles.
Además, entre otras aplicaciones, IA ha ayudado a muchas organizaciones a incrementar la satisfacción de los empleados, mejorar la productividad, mejorar el nivel de comunicación entre sus stakeholders, disminuir la rotación de personal, estimular la creatividad y la innovación y alinear toda la organización con su visión, misión, objetivos y estrategias.
Gestión del cambio basada en IA
Un proceso de cambio basado en Indagación Apreciativa puede tomar diversas formas, pero esencialmente consiste en un conjunto de intervenciones dirigidas a buscar cooperativamente los factores que han determinado los picos de efectividad de la organización en algún aspecto (liderazgo, satisfacción de clientes, productividad, compromiso, etc.) – lo que debería preservarse- y anclar sobre ese “corazón positivo
del sistema” el cambio hacia un mejor futuro.
IA supone que los sistemas humanos inician cambios duraderos cuando descubren y recuperan colectivamente sus fortalezas -generalmente escondidas y subutilizadas- y las convierten en palancas para revitalizarse.
IA es el estudio y la exploración de lo que da vida a los sistemas humanos cuando han funcionado mejor, por lo tanto, Implica un cambio en la forma de aproximarnos a la gestión del cambio.
En vez de aproximarnos al sistema y preguntarnos: ¿qué está mal aquí? y, ¿qué tenemos que hacer para tener menos de esto? ; cuando habilitamos en cambio con IA nos preguntamos: ¿qué es lo que ha funcionado bien aquí? y ¿cómo podemos tener más de esto?
Los académicos y practicantes de IA han aprendido que los sistemas humanos:
1. Se mueven en la dirección de las preguntas que persistentemente se hacen a sí mismos y
2. Son heliotrópicos, esto es, se mueven hacia la luz de las imágenes positivas que tienen del futuro.
En consecuencia, la habilitación del cambio se produce:
1. Cuando se transforman las preguntas que determinan el diálogo interno -esto es, cuando
inauguramos una nueva conversación, centrada en interrogantes sobre tópicos afirmativos y generativos, y
2. Cuando se cambian las imágenes que el colectivo tiene del futuro. Y cuanto más positivas esas imágenes, más duradero es el cambio.
El Ciclo de las 4Ds
Una iniciativa de IA involucra el descubrimiento sistemático del “corazón positivo” de la organización, la imaginación del futuro deseado, el diseño organizacional para alcanzarlo y los planes de acción concretos para materializarlo. Este ciclo es descripto por David Cooperrider y colaboradores como el ciclo de las
4D’s (Discovery, Dream, Design, Destiny).
El ciclo de las 4D’s comienza a recorrerse cuando todas las partes interesadas en el cambio inauguran un nuevo diálogo basado en las siguientes 2 preguntas genéricas:
1.¿Qué es lo que en esta organización ha hecho posible sus momentos de efectividad máxima? ¿Cuáles son las raíces de nuestra máxima efectividad pasada?
2.¿Cuáles son las posibilidades, expresadas o latentes, que constituyen oportunidades para crear más efectividad aún en el futuro?
Las 2 preguntas forman el ADN de las entrevistas apreciativas que desatan los diálogos apreciativos.
Las primera tiene que ver con el manejo de la continuidad y la segunda con el manejo de la innovación (el visualización de un mejor futuro).
La Cumbre de Indagación Apreciativa
La Cumbre IA es la intervención medular que instrumenta un proceso de cambio basado en IA.
La Cumbre IA es un intervención de gran escala, de 2 a 3 días, compuesta de una secuencia de actividades para descubrir, soñar, y co-construir un destino compartido mediante la apreciación, el visionamiento y la acción innovadora.
La Cumbre IA es un método para acelerar el cambio organizacional que reúne en una sala, simultáneamente, a todas las partes involucradas en la transformación (50, 250, 500 o más personas) para:
1. Descubrir las fortalezas y capacidades medulares de la organización con relación al proceso y dirección del cambio (manejo de la continuidad)
2. Visiualizar nuevas posibilidades y oportunidades (manejo de la innovación)
3. Rediseñar la organización a partir de las imágenes del futuro preferido e implementar la nueva arquitectura organizacional y sostener el cambio (manejo de la transición)
La cumbre IA supone que el cambio deseado ocurre rápida y efectivamente cuando todas las personas involucradas deciden el destino del cambio (co-creación del futuro), han descubierto sus capacidades y fortalezas para alcanzarlo y generan acciones para pasar del estado de cosas presente al estado deseado.
La definición colectiva de lo que hay que preservar , la creación de una imagen positiva y compartida del futuro preferible y su co-construcción reduce las incertidumbres asociadas a toda transformación e inhibe la resistencia.
La Cumbre IA se usa para habilitar el cambio, constituye un puntapié inicial que cataliza y acelera la transformación al provocar el involucramiento emocional del proyecto por parte de todos los interesados y lograr el compromiso para su ejecución.
http://www.lami.com.uy/QueeslaIA.htm
sábado, 7 de agosto de 2010
No pierdas el tiempo con la venganza
Es esterilizador perder el tiempo en destruir Hay que resolver los problemas por “superación”. Quizás el éxito sea la venganza más elegante.
Pascual Montañéz Duato
Pascual Montañéz Duato
¿Tienes madriguera?
¿Tienes un sitio donde esconderte? ¿Dónde tocar fondo? ¿Dónde encontrar tu yo?¿Dónde lo que pienses es verdad? ¿Reflexiones sobre si tienes algo dentro? Si tienes algo dentro, tu responsabilidad sería sacarlo: tu responsabilidad, tu libertad y tu mayor satisfacción. Todos soñamos con poseer cosas por nuestra cuenta, a nuestra manera y eso requiere mucho pensamiento, haberse parado a pensar un cierto tiempo y no una sola vez, y que te plantees, al mismo tiempo, si tu proyecto tiene poder y si tu poder es creador.
Pascual Montañéz Duato
Pascual Montañéz Duato
viernes, 6 de agosto de 2010
No pienses en la venganza. El éxito es la venganza más elegante
No te permitas generar energías negativas. Tus proyectos que pueden beneficiar a tantos, requieren que seas positivo. Procura siempre sumar y multiplicar y evita el contacto con los que restan y dividen.
Pascual Montañéz Duato
Pascual Montañéz Duato
Para crear debes creer en ti mismo
Con frecuencia esto es lo más difícil y constatar que en numerosos países el que resiste gana tiene muchas versiones. Busca el mejor estado de ánimo para poder crear. Haz las cosas a lo grande. Cuesta lo mismo.
Pascual Montañéz Duato
Pascual Montañéz Duato
1. The Fallacy of the Great Idea
http://changethis.com/manifesto/73.03.GreatIdea/pdf/73.03.GreatIdea.pdf
1. The Fallacy of the Great Idea
There are a lot of “idea people” in business. A “great idea” is a novel product or service, something which has not been done before, but sounds like a sure-fire winner. It is something that takes your breath away, something bold and daring and sexy. Unfortunately, although a unique product
can generate huge profits, it is also usually highly complex, risky, untested, and difficult and expensive to build.
The fallacy of the great idea is that, in order to start a successful business, it is necessary to have a groundbreaking new concept. By falling for this fallacy, many entrepreneurs eschew more simple business plans that have a higher chance of success in favor of risky, complex projects that could make them fabulously wealthy—in the unlikely scenario that they succeed.
Don’t get me wrong. If you feel that you have an idea that is going to be a true world-beater and you have the tenacity, skill and resources to pull it off, then by all means go for it—and good luck to you. However, having a brilliant idea is not nearly as important as finding a business model that works. Dreaming up the next Google will make its founder a billionaire, but there will be thousands who do not make it.
The simple truth is that it is quite possible
to create a thriving business without a big idea.
2. The Myth of the Entrepreneur
The popular perception, promoted by programmes like Dragons’ Den and The Apprentice is that entrepreneurs are smart-suited, fast-talking, sports-car-driving mavericks that have big, bold plans.
On these shows, winning the contest at hand is everything and the meek will not survive. It’s a formula that makes for good dramatic television, but that ignores the majority of successful entrepreneurs
and companies and the more workaday ways they achieve success. The consequence of this media portrayal of entrepreneurs as rock stars is that many people believe that they do not have what it takes to start a successful business because they see no similarity between themselves and their TV role models.
In truth, most businesses in the real world are really rather prosaic. What is interesting in reading the Sunday Times Fast Track 100 (a list of the 100 fastest growing companies in the UK) is not only the great variety of companies, but also how mundane most of them are. Many great entrepreneurs made their mark in unexciting industries. Dragons’ Den’s own Duncan Ballantyne started off in the ice cream world, and Richard Branson’s first venture was a student magazine.
Entrepreneurs are not all made from the same mould, and very few fit the stereotype portrayed in the media. Along with the fallacy of the great idea, the myth of the superstar entrepreneur provides an excuse for inaction, or causes people to start ventures inspired by fantasy instead of reality.
In truth, most businesses in the real world are really rather prosaic.
3. Why Great Ideas Should be Handled with Care
Great Ideas are Often Not That Great
It is sobering to take a look at a directory of web start-ups, such as Go2Web20, and reflect that at least 50% of these businesses will not be around in two years time. Each one of these businesses was undoubtedly based on what their founders thought was a world-beating idea. They were wrong.
Entrepreneurs, especially in the technology sector, fall over each other to prove how terribly smart they are and show how much they are going to change the world with their idea. All this posturing hides an awful truth: most of these ideas are not very clever. In fact, most of them are so dumb that they will never make any money. Not one penny.
Great Ideas are Highly Seductive
There is no denying that big ideas are good for the ego. Being part of the next big thing sounds good at parties and impresses people. Self-image plays a big part in that. Intelligent, educated people often feel they must launch a business that holds a mirror up to their undeniable, though undiscovered, brilliance. They want to develop a world-changing concept that will prove what a smart and insightful person they really are.
Due to some lucky people who have made their great ideas a reality in spectacularly profitable fashion, great ideas seem to promise riches beyond the dreams of avarice—if only we can come up with the next one. Don’t get drawn in.
Great Ideas are Disruptive Most people are resistant to change. We know what works for us and mostly we stick to it.
As a result, it is rare that there is mass uptake of a new technology or service. New products require people to shift their behavior and are subsequently difficult to get off the ground.
Great Ideas are Unproven
Ideas that seem great on paper may not survive the harsh realities of the marketplace. No matter how much market research is undertaken, it is impossible to determine whether a product has not been created heretofore because no one has thought of it or because there is simply no demand for it. It is easy to forget that companies with killer products like Apple and Microsoft have had their fair share of flops… and, as an individual entrepreneur, you probably can’t afford a flop.
Great Ideas are Expensive
The Internet has heralded in a golden age of entrepreneurs as the costs of market entry in areas such as retailing and publishing have been slashed to a fraction of the pre-Internet levels. Open source technologies and the ability to outsource work to low cost labor markets has slashed the cost of entry even further.
But, whilst all businesses can benefit from these cost savings, the next truly big thing will almost certainly need bespoke development that will require significant start-up capital. Raising finance is hard at the best of times, and should not be undertaken lightly as it often requires giving away a large proportion of the business in exchange for it.
Great Ideas are an Excuse for Inactivity
As mentioned earlier, many people say that they would like to start a business, but don’t think they have a good enough idea for one and, as a result, they are paralysed by an apparent lack of options.
In falling for the fallacy of the great idea, they are failing before they have even started.
Seth Godin, in a manifesto on this very site, The Bootstrappers Bible, noted that of his Stanford MBA class, half had publically proclaimed that they wanted to start their own business sooner or later.
20 years later, only 10% had actually done it. He believed that the rest were waiting for the right idea or the right backing, for “an engraved invitation and a guarantee of success” as Godin put it. Life is rarely that obvious or simple.
4. Beyond the Great Idea
Why You Don’t Need a Unique Selling Point (USP)
Talk to any business advisor or recent MBA graduate, and the first question they will ask about a business idea is “What is the USP?” Not to have a USP is to be labelled as an amateur.
But, close inspection of many world-beating businesses reveals that their USP is hard to pin down.
It is perfectly possible to create a thriving business without any kind of USP. In fact, the great advantage of starting with an existing business model is that you know it can be done and you can learn from the mistakes of others.
Think Simple
A simple idea that works is more attractive than a sexy idea that fails. There is no shame in launching a business that is not based on a complex business model. There are several benefits of launching with a simple idea:
Quick to market. Simple business plans can be launched quickly, as they do not
require any bespoke infrastructure. Getting fast to market will also allow the idea
to be road tested and developed. This iterative process will hone the concept and may lead in unexpected directions. This valuable feedback can only be gained by experience.
No need for angel or VC funding. Entrepreneurs can hold onto more equity by
reducing cost—and hence the need for external funding. Many aspiring entrepreneurs
spend months planning their businesses and struggling to raise the necessary capital only to find that their idea is considered too risky for investment. Also, when it comes to the point where additional funds are required to grow, the business will have a trading history to which they can refer, making fundraising much easier.
Profitable within months, not years. By keeping start-up costs low, a company will
quickly break even.
A simple idea that works is more attractive
than a sexy idea that fails.
Don’t Try to Be Too Clever
As the recent events in the financial market have proven, being clever is no guarantee of success.
The world’s banks hired the smartest graduates from the best universities, but somehow managed to get it all wrong. Clever people can still make mistakes and they can have some very bad ideas. Furthermore, they have the added handicap that being clever often gives them a feeling of invincibility.
Do not be seduced by your own brilliance. Being smart and writing arresting presentations makes some people think that they cannot possibly fail. Nothing could be further from the truth.
Have the courage to see through your own hype and the hype of others. Good entrepreneurs build on their strengths by choosing a sector in which they have experience and passion. They also understand their weaknesses and are not afraid to accept help and advice from others.
5. A Call to Arms
There are no entry requirements or qualifications required to become an entrepreneur, and as I have argued, a world-beating idea is certainly not required. Entrepreneurs are real people, they are not, on the whole, geniuses and they usually do not have any special insights or abilities.
They have simply, for one reason or another, decided to start their own business and followed this decision with action.
Concentrate on Brilliant Execution
By concentrating on brilliant execution, a company can quickly develop a good reputation and return customers. Efficiencies can be passed onto customers in terms of cost savings and better customer service.
Ideas are cheap and plentiful. But having an idea is one thing; putting it into practice is something entirely different. For this reason, investors consider the management team to be at least as important as the concept itself. There are plenty of existing companies that offer a poor level of customer service or are behind on the latest practices in marketing, service fulfilment and technology. These are companies you could be competing with, and represent a huge opportunity for the hungry entrepreneur.
Start Small if Necessary
The beauty of starting a business without a big idea is that it can be done quickly, cheaply and the idea can be adjusted as the business matures. If you are a part of the majority of people for whom money is in short supply, this is great news. Consider starting in an area in which you have experience and an interest, and start small if you have to. Starting a business on a limited budget, also known as bootstrapping, is a painful but educational experience.
Innovate
Running with a simple idea does not mean that there is no room to innovate. Entrepreneurs get their edge by being experts in their field and should always be on the look-out for ways to do things better.
In almost any industry you consider, the incumbents will be stuck in their ways. Small, nimble businesses can quickly integrate the latest ideas into their offerings. A lack of resources can act as a great spur to thinking laterally. Make it a mission to implement industry best practice into all areas of your business, and the next “great idea” may be a seemingly minor change you make to an existing industry.
There is Not a Moment to Lose
If you have aspirations to be an entrepreneur, do not delay! Not having a good enough idea is not a good enough excuse for not doing so. Planning is essential, but the only thing definite about a plan is that it will change. There is no substitute for action.
Ideas are cheap and plentiful. But having an idea is one thing; putting it into practice is something entirely different
About the Author
Trevor Ginn is an entrepreneur and blogger who lives in Bethnal Green, London, UK. His online nursery business, Hello Baby, is unashamedly unoriginal, though, at least in his opinion, well executed. He is also a consultant at Vendlab and you can follow his exploits at trevorginn.com
and on twitter @trevorginn.
send this Pass along a copy of this manifesto to others.
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Born on date
This document was created on August 4, 2010 and is based on the best information available at that time.
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ABOUT CHANGETHIS
ChangeThis is a vehicle, not a publisher.
We make it easy for big ideas to spread.
While the authors we work with are
responsible for their own work, they don’t
necessarily agree with everything
available in ChangeThis format. But you
knew that already.
ChangeThis is supported by the love and
tender care of 800-CEO-READ. Visit us
at 800-CEO-READ or at our daily blog.
Copy right in fo
The copyright of this work belongs
to the author, who is solely responsible
for the content.
This work is licensed under the Creative
Commons Attribution-NonCommercial-
NoDerivs License. To view a copy of this
license, visit Creative Commons or send a
letter to Creative Commons, 559 Nathan
Abbott Way, Stanford, California 94305, USA.
WHAT YOU CAN DO
You are given the unlimited right to
print this manifesto and to distribute it
electronically (via email, your website,
or any other means). You can print out
pages and put them in your favorite
coffee shop’s windows or your doctor’s
waiting room. You can transcribe the
author’s words onto the sidewalk, or you
can hand out copies to everyone you
meet. You may not alter this manifesto
in any way, though, and you
1. The Fallacy of the Great Idea
There are a lot of “idea people” in business. A “great idea” is a novel product or service, something which has not been done before, but sounds like a sure-fire winner. It is something that takes your breath away, something bold and daring and sexy. Unfortunately, although a unique product
can generate huge profits, it is also usually highly complex, risky, untested, and difficult and expensive to build.
The fallacy of the great idea is that, in order to start a successful business, it is necessary to have a groundbreaking new concept. By falling for this fallacy, many entrepreneurs eschew more simple business plans that have a higher chance of success in favor of risky, complex projects that could make them fabulously wealthy—in the unlikely scenario that they succeed.
Don’t get me wrong. If you feel that you have an idea that is going to be a true world-beater and you have the tenacity, skill and resources to pull it off, then by all means go for it—and good luck to you. However, having a brilliant idea is not nearly as important as finding a business model that works. Dreaming up the next Google will make its founder a billionaire, but there will be thousands who do not make it.
The simple truth is that it is quite possible
to create a thriving business without a big idea.
2. The Myth of the Entrepreneur
The popular perception, promoted by programmes like Dragons’ Den and The Apprentice is that entrepreneurs are smart-suited, fast-talking, sports-car-driving mavericks that have big, bold plans.
On these shows, winning the contest at hand is everything and the meek will not survive. It’s a formula that makes for good dramatic television, but that ignores the majority of successful entrepreneurs
and companies and the more workaday ways they achieve success. The consequence of this media portrayal of entrepreneurs as rock stars is that many people believe that they do not have what it takes to start a successful business because they see no similarity between themselves and their TV role models.
In truth, most businesses in the real world are really rather prosaic. What is interesting in reading the Sunday Times Fast Track 100 (a list of the 100 fastest growing companies in the UK) is not only the great variety of companies, but also how mundane most of them are. Many great entrepreneurs made their mark in unexciting industries. Dragons’ Den’s own Duncan Ballantyne started off in the ice cream world, and Richard Branson’s first venture was a student magazine.
Entrepreneurs are not all made from the same mould, and very few fit the stereotype portrayed in the media. Along with the fallacy of the great idea, the myth of the superstar entrepreneur provides an excuse for inaction, or causes people to start ventures inspired by fantasy instead of reality.
In truth, most businesses in the real world are really rather prosaic.
3. Why Great Ideas Should be Handled with Care
Great Ideas are Often Not That Great
It is sobering to take a look at a directory of web start-ups, such as Go2Web20, and reflect that at least 50% of these businesses will not be around in two years time. Each one of these businesses was undoubtedly based on what their founders thought was a world-beating idea. They were wrong.
Entrepreneurs, especially in the technology sector, fall over each other to prove how terribly smart they are and show how much they are going to change the world with their idea. All this posturing hides an awful truth: most of these ideas are not very clever. In fact, most of them are so dumb that they will never make any money. Not one penny.
Great Ideas are Highly Seductive
There is no denying that big ideas are good for the ego. Being part of the next big thing sounds good at parties and impresses people. Self-image plays a big part in that. Intelligent, educated people often feel they must launch a business that holds a mirror up to their undeniable, though undiscovered, brilliance. They want to develop a world-changing concept that will prove what a smart and insightful person they really are.
Due to some lucky people who have made their great ideas a reality in spectacularly profitable fashion, great ideas seem to promise riches beyond the dreams of avarice—if only we can come up with the next one. Don’t get drawn in.
Great Ideas are Disruptive Most people are resistant to change. We know what works for us and mostly we stick to it.
As a result, it is rare that there is mass uptake of a new technology or service. New products require people to shift their behavior and are subsequently difficult to get off the ground.
Great Ideas are Unproven
Ideas that seem great on paper may not survive the harsh realities of the marketplace. No matter how much market research is undertaken, it is impossible to determine whether a product has not been created heretofore because no one has thought of it or because there is simply no demand for it. It is easy to forget that companies with killer products like Apple and Microsoft have had their fair share of flops… and, as an individual entrepreneur, you probably can’t afford a flop.
Great Ideas are Expensive
The Internet has heralded in a golden age of entrepreneurs as the costs of market entry in areas such as retailing and publishing have been slashed to a fraction of the pre-Internet levels. Open source technologies and the ability to outsource work to low cost labor markets has slashed the cost of entry even further.
But, whilst all businesses can benefit from these cost savings, the next truly big thing will almost certainly need bespoke development that will require significant start-up capital. Raising finance is hard at the best of times, and should not be undertaken lightly as it often requires giving away a large proportion of the business in exchange for it.
Great Ideas are an Excuse for Inactivity
As mentioned earlier, many people say that they would like to start a business, but don’t think they have a good enough idea for one and, as a result, they are paralysed by an apparent lack of options.
In falling for the fallacy of the great idea, they are failing before they have even started.
Seth Godin, in a manifesto on this very site, The Bootstrappers Bible, noted that of his Stanford MBA class, half had publically proclaimed that they wanted to start their own business sooner or later.
20 years later, only 10% had actually done it. He believed that the rest were waiting for the right idea or the right backing, for “an engraved invitation and a guarantee of success” as Godin put it. Life is rarely that obvious or simple.
4. Beyond the Great Idea
Why You Don’t Need a Unique Selling Point (USP)
Talk to any business advisor or recent MBA graduate, and the first question they will ask about a business idea is “What is the USP?” Not to have a USP is to be labelled as an amateur.
But, close inspection of many world-beating businesses reveals that their USP is hard to pin down.
It is perfectly possible to create a thriving business without any kind of USP. In fact, the great advantage of starting with an existing business model is that you know it can be done and you can learn from the mistakes of others.
Think Simple
A simple idea that works is more attractive than a sexy idea that fails. There is no shame in launching a business that is not based on a complex business model. There are several benefits of launching with a simple idea:
Quick to market. Simple business plans can be launched quickly, as they do not
require any bespoke infrastructure. Getting fast to market will also allow the idea
to be road tested and developed. This iterative process will hone the concept and may lead in unexpected directions. This valuable feedback can only be gained by experience.
No need for angel or VC funding. Entrepreneurs can hold onto more equity by
reducing cost—and hence the need for external funding. Many aspiring entrepreneurs
spend months planning their businesses and struggling to raise the necessary capital only to find that their idea is considered too risky for investment. Also, when it comes to the point where additional funds are required to grow, the business will have a trading history to which they can refer, making fundraising much easier.
Profitable within months, not years. By keeping start-up costs low, a company will
quickly break even.
A simple idea that works is more attractive
than a sexy idea that fails.
Don’t Try to Be Too Clever
As the recent events in the financial market have proven, being clever is no guarantee of success.
The world’s banks hired the smartest graduates from the best universities, but somehow managed to get it all wrong. Clever people can still make mistakes and they can have some very bad ideas. Furthermore, they have the added handicap that being clever often gives them a feeling of invincibility.
Do not be seduced by your own brilliance. Being smart and writing arresting presentations makes some people think that they cannot possibly fail. Nothing could be further from the truth.
Have the courage to see through your own hype and the hype of others. Good entrepreneurs build on their strengths by choosing a sector in which they have experience and passion. They also understand their weaknesses and are not afraid to accept help and advice from others.
5. A Call to Arms
There are no entry requirements or qualifications required to become an entrepreneur, and as I have argued, a world-beating idea is certainly not required. Entrepreneurs are real people, they are not, on the whole, geniuses and they usually do not have any special insights or abilities.
They have simply, for one reason or another, decided to start their own business and followed this decision with action.
Concentrate on Brilliant Execution
By concentrating on brilliant execution, a company can quickly develop a good reputation and return customers. Efficiencies can be passed onto customers in terms of cost savings and better customer service.
Ideas are cheap and plentiful. But having an idea is one thing; putting it into practice is something entirely different. For this reason, investors consider the management team to be at least as important as the concept itself. There are plenty of existing companies that offer a poor level of customer service or are behind on the latest practices in marketing, service fulfilment and technology. These are companies you could be competing with, and represent a huge opportunity for the hungry entrepreneur.
Start Small if Necessary
The beauty of starting a business without a big idea is that it can be done quickly, cheaply and the idea can be adjusted as the business matures. If you are a part of the majority of people for whom money is in short supply, this is great news. Consider starting in an area in which you have experience and an interest, and start small if you have to. Starting a business on a limited budget, also known as bootstrapping, is a painful but educational experience.
Innovate
Running with a simple idea does not mean that there is no room to innovate. Entrepreneurs get their edge by being experts in their field and should always be on the look-out for ways to do things better.
In almost any industry you consider, the incumbents will be stuck in their ways. Small, nimble businesses can quickly integrate the latest ideas into their offerings. A lack of resources can act as a great spur to thinking laterally. Make it a mission to implement industry best practice into all areas of your business, and the next “great idea” may be a seemingly minor change you make to an existing industry.
There is Not a Moment to Lose
If you have aspirations to be an entrepreneur, do not delay! Not having a good enough idea is not a good enough excuse for not doing so. Planning is essential, but the only thing definite about a plan is that it will change. There is no substitute for action.
Ideas are cheap and plentiful. But having an idea is one thing; putting it into practice is something entirely different
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Trevor Ginn is an entrepreneur and blogger who lives in Bethnal Green, London, UK. His online nursery business, Hello Baby, is unashamedly unoriginal, though, at least in his opinion, well executed. He is also a consultant at Vendlab and you can follow his exploits at trevorginn.com
and on twitter @trevorginn.
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