¿Quién se hace cargo del equipo?

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Cuando hay problemas en un equipo de trabajo, lo usual es intentar arreglarlo con capacitación. Si el diagnóstico muestra que los problemas son causados por el jefe, se le envía a cursos de liderazgo. Si se estima que los problemas son de relaciones interpersonales, se hacen cursos de trabajo en equipo.

Conocida es la fantasía de que la capacitación resuelve rápidamente las dificultades grupales. La capacitación es fundamental y tiene límites. Sus efectos son entregar distinciones nuevas, socializarlas dentro de los participantes, ayudar a crear un nuevo lenguaje organizacional y enseñar metodologías y herramientas prácticas para facilitar la dinámica relacional. Para que lo aprendido no quede en el maletín de los recursos personales no aplicados es clave generar transferencias a los equipos de trabajo, como parte de la misma capacitación.

¿Qué pasa si después de realizar todo esto, el clima laboral sigue siendo regular y los problemas de equipo no mejoran sustancialmente? Lo primero es trascender el análisis de los resultados técnicos. Son variados los equipos que ejecutan bien su trabajo técnico y cumplen sus tareas y compromisos, en atmósferas organizacionales negativas, depredadoras de la innovación y productoras de desmotivación y falta de compromiso.

Sobrepasando este nivel de análisis y mirando desde una perspectiva que balancee la preocupación por los resultados y las personas (o si se prefiere, los resultados dependen de las personas y se mantienen en la medida que se sostengan niveles aceptables de bien estar organizacional), generalmente nos encontramos con el problema más extendido en los equipos de trabajo: la actitud de no cambio de sus integrantes, tanto en el gerente-jefe como en los colaboradores.

El estilo explicativo usual es atribuir las responsabilidades al otro. El gerente considera que hace bien su trabajo y que el problema es de los jefes que lo secundan. Esos jefes opinan que el gerente no genera las conversaciones ni las condiciones mínimas para poder construir una trama de relaciones mínimamente favorecedora del alto desempeño y de un clima bueno. Todos esperan que el otro se mueva. Pero esto no es un juego de poker. Cada tardanza en los movimientos genera inefectividad organizacional y frustración personal.

Algunas empresas aplican en esta situación coaching individual al gerente-jefe, apostando a que el mejoramiento de competencias personales tenga impacto en la dinámica del equipo. Como esto no siempre sucede y genera resultados dispares, una forma de reducir la posibilidad de error es abriendo conversaciones colectivas honestas y valientes.

Para destrabar esta situación es central la meta-conversación, es decir, generar conversaciones donde el contenido y el texto de la misma sea el contexto y los procesos relacionales que el equipo vive. Como ver el bosque es difícil de hacer estando dentro de él, generalmente dichas meta-conversaciones suceden en espacios de coaching grupal, donde el objeto de análisis son los patrones de relación entre las personas y su impacto en la efectividad.

Esto requiere de madurez, consciencia, coraje y disposición al aprendizaje y el cambio por parte del gerente-jefe del equipo. Es el jefe quien desde el rol de autoridad es responsable de generar las condiciones del equipo. Y si no está dispuesto a mirar sus creencias, su estilo de liderazgo y la oferta de espacios de trabajo y relaciones que hace al equipo, abrir meta-conversación se podría convertir en un juego de máscaras, un esfuerzo vano donde se hace “como si” quisiera cambiar, cuando la agenda oculta es que los otros cambien.

Cuando se enfrenta un diagnóstico de punto de quiebre en el equipo y el gerente-jefe está dispuesto a cambiar parte de sus patrones, hay esperanzas de mejoramiento relacional y de un incremento en los niveles de desempeño.

Si esa actitud de innovación personal está ausente, poco a poco la desesperanza se hace manifiesta en el ánimo individual de los integrantes del equipo. Los colaboradores leen que el gerente no quiere cambiar y las explicaciones a los problemas se focalizan en el estilo de liderazgo del mismo.

Tras la frustración de que nada cambiará en el equipo, hay una evidente pena de que las cosas no resulten bien en la dinámica relacional. Cuando no se tienen esperanzas de que el gerente-jefe cambie, eso constituye un problema para el superior de nivel jerárquico, usualmente el gerente general.

El drama es que la dinámica relacional queda tierra de nadie, cuando el primer responsable en la facilitación de condiciones es el gerente-jefe de área. Así las cosas, de ese equipo nadie se está haciendo cargo. Pésimo pronóstico si no se hace algún movimiento. ¿Quién se hará cargo?