El constructo “talento” resulta tan difícil de definir como el de potencial. En las definiciones académicas de talento hay mucha dispersión. Y en las ideas de talento que usan las empresas, la heterogeneidad es aún mayor.
La noción general de talento organizacional concibe un grupo específico de personas que posee un conjunto de competencias diferenciadoras que generan creación de valor sobresaliente para la empresa. Esta concepción es excluyente, en el sentido que hay talento “necesario para las empresas” en algunos personas, mientras otras personas, quizás los mantenedores del valor organizacional, no clasificarían como talentos. Dick Beatty, académico de Harvard, lo expresa claramente cuando dice que talento son personas claves ubicadas en puestos claves para la creación de valor. Por defecto, habría personas y puestos “no claves”.
Se ha extendido la idea de que el talento es escaso, ya sea en número y calidad. Es un mantra de los inversores y ejecutivos decir que en Chile hay capital pero hay poco talento. Esta idea parece conceptualmente errónea y con una mirada equivocada de las fortalezas de las personas. No me refiero a las comparaciones de cantidad. Obviamente en India donde se titulan 60.000 ingenieros al año, hay más posibilidad de encontrar cantidades de buenos profesionales que en Chile, donde se titulan 2.000.
A mi juicio este es el principal error en la aplicación de las estrategias de talento en las organizaciones: entenderlo como escaso y presente sólo en un grupo de personas. Mi noción proviene de la mirada apreciativa y de la psicología de las fortalezas. Talento son aquellas capacidades distintivas de cada persona que lo llevan a alcanzar sus mejores contribuciones, por lo que todos tenemos talento disponible. Esta mirada deja atrás el paradigma de la escasez y asume la posición de la abundancia de talento. Esto desde una mirada individual y en coincidencia con el planteamiento de la parábola de los talentos.
Marcus Buckingham, investigador estadounidense y promotor de la mirada de la psicología de las fortalezas, realizó estudios en grandes muestras de trabajadores, evidenciando que sólo el 8% de las personas considera que aplica sus mejores capacidades en el trabajo, “porque las empresas no les piden eso”. ¿Por qué sucede esto?
Mirado desde el talento abundante y las fortalezas disponibles en todas las personas, la pregunta es qué hace que las empresas consideren que hay escasez de talento. Distinguimos tres posibles respuestas, con sus respectivas 3 posibilidades de cambio.
Primero, el ya mencionado paradigma estrecho de talento escaso. Si miro con ojos de escasez, encontraré pocos recursos. La tan generalizada y poco cuestionada idea de escasez de recursos que sustenta la visión de muchas disciplinas del management. Esto que parece muy teórico (mirar con paradigma de escasez o de vaso medio vacío o con perspectiva apreciativa de vaso medio lleno) es lo que hace la diferencia en la percepción de las posibilidades. Si desde mi mente concibo que afuera hay un terreno baldío e infértil, mi percepción selectiva sólo mirara eso en busca de la confirmación de mi creencia.
Estudios de indagación apreciativa muestran que los talentos abundan y que faltan personas que puedan mirarlo. La solución es fácil de explicar y difícil de implementar. “Jugar” por un rato a mirar la vida y la gestión organizacional con ojos de talento abundante y disponible en todos (en mirada inclusiva). No es que no haya fortalezas disponibles. Es que miramos desde una posición y con unas creencias en que esto no se ve. Por lo tanto, es necesario desmitificar la infundada creencia del talento escaso y sustituirla por ojos que miren desde el talento abundante.
Segundo. Este primer cambio modifica cómo se gestiona el talento y el uso organizacional que se hace del mismo. Si la noción de talento se amplía hacia su mayor disponibilidad, se abren inusuales oportunidades para focalizar las capacidades de todas las personas en la generación de un desempeño sobresaliente. Todos somos generadores potenciales de alto desempeño, por lo que es necesario concebir no sólo a puestos claves y personas claves, pues esa mirada desperdicia enormes cantidades de fortalezas individuales y relacionales. La gestión del talento se amplía a ubicar a las personas en aquellos cargos que capitalicen de la mejor manera el uso y aplicación de sus fortalezas, para la mayor creación de valor organizacional, en todos los cargos y niveles.
Tercero y final, la mirada de talento escaso tiende a generar climas organizacionales competitivos marcados por las atmósferas negativas. Para que el talento de cada persona se despliegue, la emocionalidad base de las organizaciones y de los equipos de trabajos es la confianza y la positividad.
¿Quién se va a atrever a poner sus fortalezas en juego en espacios de miedo, culpabilización y trato vertical? Prácticamente nadie. Hoy los climas de trabajo mayoritarios siguen marcados por la jefatura tradicional generadora de ambientes fríos, transaccionales y que invitan al descompromiso. No es que no haya talento. Es que no están las condiciones emocionales mínimas en los ambientes laborales para que el talento se exprese. Aquí emerge la responsabilidad de los ejecutivos. Proveer de atmósferas positivas propicias para el despliegue del talento.
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