VISIÓN, MISIÓN Y VALORES COMO VERSO DELIRANTE O COMO HERRAMIENTA CRÍTICA DE TRABAJO?

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POR ALBERTO LEVY | | GENERAL

Hasta el kiosco de Don Chicho que queda en la otra esquina (con todo respeto por los kioscos, por Don Chicho y por la otra esquina) ya tienen escrito Visión, Misión y Valores (y varios, además, también tienen escrito objetivos, iniciativas, prioridades clave y factores críticos de éxito).
Hay que tenerlo? DEPENDE.

Cuándo la respuesta es NO:
1.Cuando es una declamación hueca escrita en cartelera, house organ, news letters, intranet, blog, corporate webpage y otros instrumentos comunicacionales que no comunican nada a no ser que realmente comuniquen y no solamente expresen el resultado de un brainstorming de alguna actividad grupal que seguramente fue “otra vez sopa”.
2. Cuando es producto de la necesidad de tenerlo que fue descubierta repentina o deliberadamente porque otro u otros y ahora todos lo tienen y entonces tenemos que tenerlo porque ¿cómo no vamos a tenerlo?
3. Cuando tratamos de realmente ponernos a laburar en este tema con toda la buena onda pero no sabemos cómo hacerlo o porque lo hacemos desde una perspectiva lineal, por ejemplo desde una función como Recursos Humanos (disculpen, mejor lo digo bien, CIGDI, esto es Centro de Integración Grupal y Desarrollo Individual) o Marketing o (ya hay varias empresas que tienen este área) “Strategy Office”, que es el área responsable por COORDINAR LA FORMULACIÓN (NO FORMULAR) la estrategia de la empresa, de cada uno de sus negocios, en cada uno de sus mercados y de COORDINAR LA EJECUCIÓN (NO EJECUTAR) DE ESAS ESTRATEGIAS EN ESOS MERCADOS.
Cuándo la respuesta es SI:
1. Cuando consiste en tratar de lograr una IDENTIDAD COMPARTIDA que ligue y cohesione a los miembros por querer compartirla, una INTENSIDAD DIRECCIONAL que energice un potente movimiento hacia el logro de los objetivos estratégicos porque cada uno y todos QUIEREN INTENSAMENTE alcanzarlos, y una INTERPRETACIÓN COMÚN de todos sus miembros con respecto al adentro y al afuera, al ayer y al mañana (que no significa que todos piensan igual porque si todos piensan igual quiere decir que nadie está pensando).
2. Cuando impacta PORQUE INSPIRA a cada uno de los miembros, INDIVIDUALMENTE, en cuanto a su motivación personal, a su integración, a su sentido de pertenencia, a su apego, a su compromiso, a sus ganas de contribuir a la productividad de los recursos y al posicionamiento de las marcas, a su salud física y a su bienestar emocional.
3. Cuando no fantasea con “Change Management” (Gestión del Cambio!!!), A LA GENTE NO SE LA “CAMBIA” !!!, la gente cambia si se le da la gana, no se enseña el cambio ni se vende el cambio, la gente no compra el cambio. La gente cambia si cambia su conjunto inseparable “emoción-razón” porque QUIERE ENROLARSE para lograr un sueño personal que coincide con el sueño común. Especialmente si ese individuo tiene gente a cargo. Más especialmente todavía, si ese individuo tiene gente a cargo que tiene a otra gente a cargo (ni hablar si es mucha, diversa y dispersa!!!) y que tiene que INSPIRAR A INSPIRAR a los que tiene a cargo PARA QUE PUEDAN INSPIRAR a los que tienen a cargo. Esto se llama liderazgo y “SEGUIDORAZGO” y yo no tengo la culpa de haber tenido que inventar esta palabra. (¿Cuántos cursos, seminarios y talleres tomó usted sobre SEGUIDORAZGO? sabiendo que hasta los líderes siguen a alguien y que su rol es inspirar a quienes quieran que los sigan por el ejemplo, por el ejemplo y por el ejemplo).
4. Cuando se puede medir el avance de las dimensiones clave de la cultura nueva, dimensiones clave que tienen que ser bien poquitas pero específicas, alcanzables, realistas, CREIBLES (repito, CREIBLES) y no alejadas de las “zonas tradicionales de confort” actitudinal y aptitudinal de cada uno.
5. Cuando no es un listados de palabritas redundantes (como “calidad”) y, para colmo, con cientos de significados diferentes según quién las interpreta (como “calidad”) (esto se llama “polisémicas”) que se repiten en la Visión y en la Misión y en los objetivos, y en las prioridades estratégicas y en las iniciativas operacionales y en el discurso de fin de año y en la Memoria y Balance y en el folleto del delivery de empanadas.
Si podemos hacer las cosas para que sirvan, para qué las vamos a hacer para que no sirvan?
Fácil de decir. Difícil de hacer. Peligroso hacerlo mal. Pero debe ser hecho. Pero hecho bien. Para que sirva para estar seguros en la ducha tempranito de lo que tenemos que hacer ese día para que ese día valga la pena piantárselas al laburo.