Stephen R. Covey en su libro “El factor confianza” plantea 8 mitos que dificultan la comprensión y una actuación eficaz ante los problemas de confianza, junto con las realidades opuestas:
1.- Mito: La confianza es vaga.
Realidad: La confianza es concreta, real y cuantificable.
2.- Mito: La confianza es lenta.
Realidad: Nada es tan veloz como la rapidez de la confianza.
3.- Mito: La confianza se construye únicamente sobre la base de la integridad.
Realidad: La confianza depende tanto del carácter (que incluye la integridad) como de la competencia.
4.- Mito: La confianza se tiene o no se tiene.
Realidad: La confianza puede crearse y destruirse.
5.- Mito: La confianza cuando se pierde, no puede recuperarse.
Realidad: Aunque es difícil, en la mayor parte de los casos es posible recuperar la confianza.
6.- Mito: La confianza es algo que no se puede enseñar.
Realidad: La confianza puede enseñarse y aprenderse con eficacia; puede convertirse en una ventaja estratégica susceptible de aprovecharse.
7.- Mito: Confiar en las personas implica demasiados riesgos.
Realidad: No confiar en las personas supone un riesgo mayor.
8.- Mito: La confianza se crea con una persona cada vez.
Realidad: Entablar confianza con una persona infunde confianza a otras personas.
CONFIANZA II
Las variables individuales del modelo de Gestión por Confianza, que hemos visto en una entrada anterior, deben traducirse en actitudes concretas. Cuando están presentes estas actitudes ayudan a crear confianza, si están ausentes no crean confianza y a veces llegan a destruirla. José María Gasalla destaca las siguientes:
1.- Decir lo que se espera del otro. Esta actitud tiene que ver con la variable claridad. Con frecuencia esperamos más de las personas de lo que éstas están dispuestas a hacer, o pueden hacer, y eso crea expectativas no alcanzadas, frustraciones y, en último caso, desconfianza.
En las organizaciones es fundamental que las personas hablen claramente sobre lo que se espera de ellas. Eso significa decir “lo que yo espero de ti” tanto como “lo que tú puedes esperar de mí”. Por supuesto, no sólo es responsabilidad del directivo, también lo es de los colaboradores.
2.- Dar ejemplo. Actitud relacionada con la variable coherencia y que concierne a todos aquellos que ejercen papel de liderazgo. Ser un buen ejemplo de conducta en la organización es siempre importante, más aún en las situaciones que implican cambios o nuevas exigencias. En estas circunstancias no basta que el líder diga que todos se enfrentan a un gran desafío y que deben actuar de esta o aquella forma; él debe ser el primero en asumir la conducta que pide a sus colaboradores.
3.- Ser accesible. Significa estar disponible para alguien que tiene dudas, que necesita ayuda o que simplemente desea intercambiar ideas. Es una actitud relacionada con la variable conciencia. Por muy ocupado que esté el directivo debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de sus prioridades, procurar crear momentos, espacios para estar con sus colaboradores y permitir que se establezca una relación de proximidad con ellos.
4.- Crear una relación ganar-ganar. Actitud que tiene que ver con la variable compromiso. ¿Qué confianza se puede establecer en una relación en la cual una de las partes pide la colaboración de la otra para obtener un beneficio personal?
Si la intención es establecer una relación de confianza, se debe buscar el equilibrio de modo que las dos partes se sientan beneficiadas, en un planteamiento de medio plazo.
5.- Asumir riesgos por los demás. Actitud asociada al compromiso. Esta forma de proceder es la contraria a aquella en la que el directivo va coleccionando medallas, muchas de las cuales no le corresponden.
6.- Reconocer los méritos del equipo. Se relaciona con la variable claridad. Pocas cosas son tan perjudiciales para los integrantes de un grupo de trabajo que la actitud del directivo que, por inseguridad u orgullo, se apropia de los méritos que corresponden al equipo. Además de ser éticamente cuestionable, se trata de una actitud fatal para la confianza. Por otra parte, el líder que reconoce los méritos de sus colaboradores, que los felicita por el trabajo bien hecho y les da las gracias, estimula no sólo su confianza, sino también su motivación.
7.- Depositar confianza. Actitud relacionada con las variables conciencia y correspondencia. Si el objetivo es inspirar confianza en los otros, hay que depositar confianza en ellos. Un líder lo puede conseguir delegando parte de sus propias responsabilidades a sus colaboradores y permitiéndoles asumir tareas de alto valor añadido. Otra alternativa es estimular a que los profesionales corran riesgos con lo que se está potenciando su aprendizaje.
8.- Tener humildad. Actitud asociada a la competencia complicidad. Por desgracia, es muy frecuente encontrar profesionales poco maduros que identifican humildad con debilidad, cuando en realidad la humildad tiene más que ver con fortaleza de carácter. En una organización la actitud de humildad implica asumir los propios errores, reconocer las dificultades y compartir sentimientos. Un líder que actúe de esta manera en la relación con sus colaboradores más próximos da a entender que también ellos pueden hablar sobre sus dificultades, reconocer errores y exponer sus sentimientos.
La humildad favorece la creación de un clima de apertura en el que es posible discutir sin miedo ni preocuparse por lo que los demás pensarán. Por otro lado, sólo a partir de la humildad se puede seguir siempre aprendiendo.
9.- Ser generoso. Relaciona esta actitud con la conciencia, pues cuando se es consciente de las necesidades de los demás es posible comprenderlos y ser generoso con ellos. La generosidad con las personas nos permite percibir sus limitaciones, tolerar sus dificultades y tener paciencia con su ritmo de crecimiento.
10.- Ser equitativo. Actitud relacionada con la claridad. Equidad es la capacidad de ser justo e imparcial, un atributo esencial para un líder.
11.- Ofrecer ayuda sin pedir nada a cambio. Se asocia a las variables compromiso y conciencia. Ejemplos de esta actitud pueden ser el emplear el propio tiempo para enseñar a un compañero.
12.- Renunciar a un beneficio personal a favor de otros. Tal vez esta actitud sea la máxima expresión de las variables compromiso y conciencia.
13.- Transmitir seguridad. Actitud relacionada con la variable consistencia, ya que su efecto se asocia a una trayectoria y no a un hecho aislado. El líder tiene que ser lúcido y actuar como estabilizador emocional de su equipo, transmitiendo seguridad y tranquilidad.
14.- Crear proximidad con las personas. Actitud relacionada con las variables confidencialidad y complicidad. Uno de los principios de actuación de los líderes es gestionar las distancias de intervención. Esto significa, en un principio, disminuir la distancia subjetiva entre su esfera de poder y la de sus colaboradores, lo que puede conseguirse con una disminución de las formalidades. Otra posibilidad es buscar liderar por el poder de la autoridad moral y no por el de la jerarquía, ya que quien ejerce el poder de la jerarquía manda porque es el jefe y el que ejerce el poder de la autoridad conduce porque es líder.
Otros comportamientos que crean confianza son:
a).- Dar feedback, tanto de los aspectos positivos como de los que necesitan ser mejorados. Relacionado con la variable claridad.
b).- Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos y habilidades necesarios. Se relaciona con la variable competencia profesional y evita caer en el Principio de Peter que conduce a alcanzar el máximo nivel de incompetencia.
c).- Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo. Es una muestra de consistencia
d).- Actuar con empatía. Se relaciona con la variable conciencia.
CONFIANZA I
José María Gasalla, conferenciante, escritor y profesor de Deusto Business School, en el libro "Confianza. La clave para el éxito personal y profesional" aborda el tema de la creación de una cultura de confianza en las organizaciones como un aspecto clave para el óptimo funcionamiento de las mismas, ya que como destaca el pensador en ciencias políticas y económicas norteamericano Francis Fukuyama, la confianza es un componente del capital social que llega a ser más importante que el capital financiero de la empresa.
Confianza se puede definir, según el autor, como el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas. Es cierto que cuando se acepta una promesa se asume que tal vez se cumpla y tal vez no, de modo que la confianza implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre, y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir.
Se reconoce la confianza como un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia de saber; les anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a que las penalicen, lo que favorece la innovación; supera barreras defensivas y colabora con el fluir de la organización.
El autor ha desarrollado un modelo denominado Gestión por Confianza como punto de partida para la construcción de la confianza en las organizaciones y que se sustenta en:
I.- VARIABLES INDIVIDUALES:
Se corresponden con las competencias a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás. La Gestión por Confianza funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias siguientes:
1.- Competencia profesional: considerada como la capacidad de un profesional para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene dominio técnico de su trabajo inspira confianza.
La competencia profesional es la única variable individual técnica de la gestión por confianza, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Diferentes investigaciones demuestran que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.
2.- Claridad: entendida como la determinación de decir la verdad. Si queremos crear confianza tenemos que ser diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con claridad las expectativas que tenemos en relación con los colaboradores, facilitando que éstos puedan despejar cualquier duda que puedan tener al respecto.
3.- Consistencia: interpretada como la estabilidad de la opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, característica de la persona cuyas actitudes están alineadas con un historial de conductas pasadas basadas en unos valores. La consistencia es lo opuesto a la imprevisibilidad que es un serio obstáculo para el desarrollo de confianza.
Las personas consistentes no se dejan llevar fácilmente por las modas o las conveniencias temporales y distinguen claramente lo importante de lo superfluo.
4.- Cumplimiento de la palabra dada. Si percibimos que una persona se esfuerza por cumplir las promesas que hace, seremos más propensos a confiar en ella.
Las personas somos capaces de comprender que alguien no haga honor a su palabra dada si existe un poderoso motivo, pero si ese incumplimiento se da con cierta frecuencia, esa persona pierde la credibilidad. También puede ocurrir que, cuando la promesa es por un tema importante, se cree una gran expectativa y que su incumplimiento genere una gran decepción y, en consecuencia, una pérdida inmediata de confianza.
Es conveniente, por lo anteriormente expuesto, ser cauteloso con las promesas que se hacen.
5.- Compromiso. Un profesional comprometido asume una obligación o tarea ajena como si fuera propia. En las organizaciones se trata de la capacidad de desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que realizaría algo personal.
El compromiso es un poderoso atributo para crear confianza, pues es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que comparte con otras personas.
6.- Coherencia. Se trata de a coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Las personas somos mucho más sensibles al buen ejemplo de una actitud positiva que a las hermosas palabras de un discurso, y si no hay coherencia entre una cosa y otra se pierde la confianza. Con frecuencia lo que ocurre es que en el momento del discurso el deseo de ser consecuente con él es sincero. No obstante el deseo no siempre tiene un fiel reflejo en la realidad porque no siempre se dispone de los recursos necesarios para realizarlo o del coraje suficiente. De modo que es mejor no hacer discursos cuando no hay garantía de que se dispondrá de los recursos o de la determinación necesaria. También puede ocurrir que las personas no calculan el alcance de lo que dicen. Hay incluso quien habla por hablar, sin preocuparse por la influencia que lo dicho tendrá en los demás y por el perjuicio que supone para su credibilidad.
Con frecuencia, la falta de coherencia transmite el mensaje de que aquello que una persona recomienda o dicta para otros no vale para ella. Se crea así la idea de que cada cual hace lo que le conviene, lo cual perjudica las relaciones de confianza.
7.- Confidencialidad. Es la capacidad de guardar reserva acerca de determinada información por petición de un tercero.
8.- Complicidad. Considerada como la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. Suele ocurrir, entonces, que entre esas personas no sea necesario hablar de determinadas cuestiones pues saben a priori lo que la otra va a decir o como va a actuar ante determinada situación.
9.- Conciencia. Supone valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos.
Ser consciente en la relación con otro significa respetar su individualidad y la legitimidad de sus opiniones. A veces, esta conciencia está unida a una empatía que permite sentir lo que el otro siente.
10.- Correspondencia. Consiste en la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. La confianza tiene una naturaleza biunívoca entre los sujetos implicados en una relación: quien confía y quien merece la confianza. La demostración de confianza en el otro por medio de nuestro comportamiento estimula al otro a confiar más en nosotros.
El modelo de Gestión por Confianza pretende demostrar la tesis de que a medida que las personas incorporan estas competencias, se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones. No obstante en una relación directivo-colaborador, el directivo es el que debe dar el primer paso, puesto que ejerce influencia sobre el colaborador y no puede eludir esta responsabilidad. Es importante que confíe en el colaborador delegando en él tareas y actividades relevantes; al mismo tiempo tiene que inspirar confianza, mostrarse digno de que sus orientaciones y directrices se sigan. Con respecto al colaborador es imprescindible que se muestre merecedor de confianza por medio de sus actos y resultados.
A cada variable de las descritas le corresponde una competencia a desarrollar, con lo que se va a definir un conjunto de comportamientos asociados a cada variable/competencia, para que a medida que los profesionales van adoptando esos comportamientos, van desarrollando cada competencia. El modelo sugiere que para poder comprobar los resultados alcanzados, cada profesional se reúna con su jefe con la periodicidad que se determine (el autor recomienda reuniones trimestrales) para analizar, por medio de un feedback 360 grados, cómo son percibidos por el resto de los profesionales con los que trabaja, sus actitudes con relación a las diferentes variables. Todos los profesionales de una organización deben recibir este feedback.
II.- VARIABLES ORGANIZACIONALES
Para que el modelo de Gestión por Confianza funciones no basta con que las personas desarrollen las variables individuales si las organizaciones no evolucionan y crean las condiciones para que se cree una cultura y se instale un clima de confianza tanto interna como externamente. Es necesario, por lo tanto, para conseguirlo que la estrategia, política y procesos estén alineados y enfocados para lograr desarrollar una cultura de confianza.
Confianza se puede definir, según el autor, como el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas. Es cierto que cuando se acepta una promesa se asume que tal vez se cumpla y tal vez no, de modo que la confianza implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre, y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir.
Se reconoce la confianza como un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia de saber; les anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a que las penalicen, lo que favorece la innovación; supera barreras defensivas y colabora con el fluir de la organización.
El autor ha desarrollado un modelo denominado Gestión por Confianza como punto de partida para la construcción de la confianza en las organizaciones y que se sustenta en:
I.- VARIABLES INDIVIDUALES:
Se corresponden con las competencias a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás. La Gestión por Confianza funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias siguientes:
1.- Competencia profesional: considerada como la capacidad de un profesional para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene dominio técnico de su trabajo inspira confianza.
La competencia profesional es la única variable individual técnica de la gestión por confianza, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Diferentes investigaciones demuestran que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.
2.- Claridad: entendida como la determinación de decir la verdad. Si queremos crear confianza tenemos que ser diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con claridad las expectativas que tenemos en relación con los colaboradores, facilitando que éstos puedan despejar cualquier duda que puedan tener al respecto.
3.- Consistencia: interpretada como la estabilidad de la opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, característica de la persona cuyas actitudes están alineadas con un historial de conductas pasadas basadas en unos valores. La consistencia es lo opuesto a la imprevisibilidad que es un serio obstáculo para el desarrollo de confianza.
Las personas consistentes no se dejan llevar fácilmente por las modas o las conveniencias temporales y distinguen claramente lo importante de lo superfluo.
4.- Cumplimiento de la palabra dada. Si percibimos que una persona se esfuerza por cumplir las promesas que hace, seremos más propensos a confiar en ella.
Las personas somos capaces de comprender que alguien no haga honor a su palabra dada si existe un poderoso motivo, pero si ese incumplimiento se da con cierta frecuencia, esa persona pierde la credibilidad. También puede ocurrir que, cuando la promesa es por un tema importante, se cree una gran expectativa y que su incumplimiento genere una gran decepción y, en consecuencia, una pérdida inmediata de confianza.
Es conveniente, por lo anteriormente expuesto, ser cauteloso con las promesas que se hacen.
5.- Compromiso. Un profesional comprometido asume una obligación o tarea ajena como si fuera propia. En las organizaciones se trata de la capacidad de desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que realizaría algo personal.
El compromiso es un poderoso atributo para crear confianza, pues es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que comparte con otras personas.
6.- Coherencia. Se trata de a coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Las personas somos mucho más sensibles al buen ejemplo de una actitud positiva que a las hermosas palabras de un discurso, y si no hay coherencia entre una cosa y otra se pierde la confianza. Con frecuencia lo que ocurre es que en el momento del discurso el deseo de ser consecuente con él es sincero. No obstante el deseo no siempre tiene un fiel reflejo en la realidad porque no siempre se dispone de los recursos necesarios para realizarlo o del coraje suficiente. De modo que es mejor no hacer discursos cuando no hay garantía de que se dispondrá de los recursos o de la determinación necesaria. También puede ocurrir que las personas no calculan el alcance de lo que dicen. Hay incluso quien habla por hablar, sin preocuparse por la influencia que lo dicho tendrá en los demás y por el perjuicio que supone para su credibilidad.
Con frecuencia, la falta de coherencia transmite el mensaje de que aquello que una persona recomienda o dicta para otros no vale para ella. Se crea así la idea de que cada cual hace lo que le conviene, lo cual perjudica las relaciones de confianza.
7.- Confidencialidad. Es la capacidad de guardar reserva acerca de determinada información por petición de un tercero.
8.- Complicidad. Considerada como la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. Suele ocurrir, entonces, que entre esas personas no sea necesario hablar de determinadas cuestiones pues saben a priori lo que la otra va a decir o como va a actuar ante determinada situación.
9.- Conciencia. Supone valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos.
Ser consciente en la relación con otro significa respetar su individualidad y la legitimidad de sus opiniones. A veces, esta conciencia está unida a una empatía que permite sentir lo que el otro siente.
10.- Correspondencia. Consiste en la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. La confianza tiene una naturaleza biunívoca entre los sujetos implicados en una relación: quien confía y quien merece la confianza. La demostración de confianza en el otro por medio de nuestro comportamiento estimula al otro a confiar más en nosotros.
El modelo de Gestión por Confianza pretende demostrar la tesis de que a medida que las personas incorporan estas competencias, se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones. No obstante en una relación directivo-colaborador, el directivo es el que debe dar el primer paso, puesto que ejerce influencia sobre el colaborador y no puede eludir esta responsabilidad. Es importante que confíe en el colaborador delegando en él tareas y actividades relevantes; al mismo tiempo tiene que inspirar confianza, mostrarse digno de que sus orientaciones y directrices se sigan. Con respecto al colaborador es imprescindible que se muestre merecedor de confianza por medio de sus actos y resultados.
A cada variable de las descritas le corresponde una competencia a desarrollar, con lo que se va a definir un conjunto de comportamientos asociados a cada variable/competencia, para que a medida que los profesionales van adoptando esos comportamientos, van desarrollando cada competencia. El modelo sugiere que para poder comprobar los resultados alcanzados, cada profesional se reúna con su jefe con la periodicidad que se determine (el autor recomienda reuniones trimestrales) para analizar, por medio de un feedback 360 grados, cómo son percibidos por el resto de los profesionales con los que trabaja, sus actitudes con relación a las diferentes variables. Todos los profesionales de una organización deben recibir este feedback.
II.- VARIABLES ORGANIZACIONALES
Para que el modelo de Gestión por Confianza funciones no basta con que las personas desarrollen las variables individuales si las organizaciones no evolucionan y crean las condiciones para que se cree una cultura y se instale un clima de confianza tanto interna como externamente. Es necesario, por lo tanto, para conseguirlo que la estrategia, política y procesos estén alineados y enfocados para lograr desarrollar una cultura de confianza.
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