Rotman DesignWorks es el programa de Rotman School of Management (Universidad de Toronto) que es referencia en “Business Design”, o sea, en el uso del Design Thinking como estrategia transversal para la resolución de problemas complejos en el mundo empresarial. Aquí se describe en detalle su modelo de las 3 ruedas dentadas para el rediseño de negocios.
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En Abril de 2012 visité Rotman DesignWorks, el centro de Rotman School of Management de la Universidad de Toronto especializado en aplicar el Design Thinking a la innovación en estrategia y desarrollo de negocios. Heather Fraser es la cara más visible del programa, pero me reuní con el segundo de a bordo, Mark Leung, su director asociado y responsable de operaciones del centro.
Ya comenté en este post, que quería visitar Rotman DesignWorks para completar la tercera pata de la trilogía de viajes que me había propuesto hacer para profundizar en el Design Thinking, después de visitar IIT Institute of Design de Chicago en 2008 y D-School de la Universidad de Stanford en 2009. Venía siguiendo lo que hacían en Rotman por su foco en el “Business Design”, dado que me interesa entender las oportunidades que ofrece el Design Thinking para la generación (y el prototipado) de nuevos modelos de negocio.
Pero antes me gustaría dedicar un breve comentario a Rotman School of Management, porque no es una escuela de negocios
cualquiera. En los últimos 15 años, desde que Roger Martin asumiera el cargo de decano, se ha transformado de una institución muy poco conocida a una escuela de negocios de referencia mundial por la adopción de programas formativos que ponen el énfasis en el pensamiento sistémico o “Integrative Thinking”, que es su filosofía y metodología educativa, y el uso del Design Thinking como estrategia transversal para la resolución de problemas complejos en el mundo de los negocios.
cualquiera. En los últimos 15 años, desde que Roger Martin asumiera el cargo de decano, se ha transformado de una institución muy poco conocida a una escuela de negocios de referencia mundial por la adopción de programas formativos que ponen el énfasis en el pensamiento sistémico o “Integrative Thinking”, que es su filosofía y metodología educativa, y el uso del Design Thinking como estrategia transversal para la resolución de problemas complejos en el mundo de los negocios.
La sede de Rotman DesignWorks es una casa independiente en Price Arthur Ave. a la que me costó llegar. Es pequeña, y trabajan allí de forma permanente unas siete personas. Como decía antes, su foco es aplicar el Design Thinking (DT) a la estrategia y diseño de negocios, usando para ello su modelo de “3 Gears of Business Design” que consiste en trabajar tres áreas de mejora simbolizadas por ruedas dentadas que funcionan entre sí como un sistema de engranaje (ver figura), en el que me centraré más adelante.
Un elemento diferencial de este centro, si lo comparamos con otras entidades líderes en formación de DT como D-School o Institute of Design, es que está adscrito a una escuela de negocios, y eso explica en gran medida su foco diferencial en el diseño de modelos de gestión empresariales.
Mientras que el IIT Institute of Design de Chicago está muy centrado en el método, las herramientas y la generación de un framework robusto para la aplicación del DT, y se le nota una gran influencia de las ingenierías a la hora de fijar sus prioridades formativas; D-School(ver una reseña de mi visita aquí yaquí) pone más el foco en la filosofía y el espíritu del DT, en las humanidades y en la innovación social. Rotman DesignWork, por su parte, es totalmente “business context”, y se orienta a trabajar con empresas intentando enriquecer las técnicas y metodologías del mundo de los negocios con ingredientes artísticos y filosóficos que aporta el DT. Por ejemplo, una de las actividades que más hacen es organizar “Open Enrollment Programs” de 3 días con directivo/as de empresas para explicarles las oportunidades del DT en los negocios.
A mí me resultaba interesante profundizar en las consecuencias de que DesignWork trabaje dentro de una escuela de negocios, sobre todo por mi percepción de que estas últimas suelen ser un bastión de los modelos de planificación tradicional (“Planifica, luego actúa”), mientras que el DT aboga sin ambages por las prácticas reflexivas, la vocación de acción y un enfoque de aproximaciones sucesivas a los problemas a partir del prototipado iterativo.
Me confirmaron que a pesar de que Rotman School of Management es una institución muy innovadora, en la que se han conseguido integrar modelos de reflexión estratégica más flexibles, también se manifiesta esa tensión entre la “nueva” y la “vieja” escuela, que a menudo no es tan fácil de gestionar desde el diálogo entre diferentes.
A Mark Leung tampoco le gusta el nombre de “Design Thinking”, porque además de confundir, no es del todo correcto. Está de acuerdo en destacar la influencia de la antropología y otras humanidades en la forma de trabajar que sigue el DT y en reforzar el “Doing” como elemento crítico que potencia el “Thinking”. En este sentido también coincidimos en que la actitud que muestran hacia el DT los diseñadores gráficos y los industriales es muy distinta.
El modelo de las 3 ruedas dentadas para el diseño de negocios
Aunque son 3 “ruedas”, la metodología se divide en 4 pasos porque prevé una fase previa o introductoria (llamémosla Fase-0) que llaman “Setting the Foundation”, dedicada a conocer la empresa. Suele durar mucho menos que las siguientes, y podríamos decir que equivale a la tarea de “comprender” por la que comienza un ciclo clásico de Design Thinking, porque permite definir la agenda de investigación, los targets, y los requerimientos de la empresa-cliente.
La Fase-0 de “Setting the Foundation” sirve para:
* Diseñar y constituir el “equipo de diseño” cuidando siempre que sea multidisciplinar y transversal a la empresa.
* Definir el desafío, y los objetivos que se buscan con el proyecto.
* Mapear y evaluar el “sistema de actividades” de la empresa, sus recursos y capacidades, identificando fortalezas, potenciales tensiones a resolver y posibles ventajas competitivas que se buscan aprovechar.
La primera rueda dentada del engranaje de DesignWorks, y Fase-1 del proceso (una vez que ya conocemos bien a la empresa y se han definido los objetivos del proyecto), recibe el nombre de “Empathy and Deep Human understanding” (“Empatía y comprensión profunda de las necesidades humanas”) y se centra en conocer a fondo a los usuarios o clientes.
Es la fase más larga, que más dura, y puede obligar a un “reframe” o redefinición del desafío tal como fue planteado en la Fase-0. El gran objetivo es lograr una fuerte empatía con usuarios y clientes. Según me recordaba Mark Leung:
“La gente de marketing no suele utilizar el término ‘empatía’, y se obsesiona con el análisis cuantitativo y los Focus Groups. La gente de finanzas solo quiere hablar de ‘hojas de cálculo’. Los de DT, en cambio, introducimos el análisis cualitativo”.
Así es, en la conversación que tuvimos en torno al modelo, vimos que a los expertos en Marketing Research suele costarles comprender el modo en que el DT aborda la investigación de los usuarios. Nosotros tratamos de “capturar historias”,
emociones, miedos y expectativas a menudo no verbalizadas, ni conscientes… mientras que ellos priorizan datos “objetivos” y patrones fiables que puedan verificarse a través de encuestas y otros procedimientos que se traduzcan en números.
emociones, miedos y expectativas a menudo no verbalizadas, ni conscientes… mientras que ellos priorizan datos “objetivos” y patrones fiables que puedan verificarse a través de encuestas y otros procedimientos que se traduzcan en números.
La Fase-1 abarca estas tareas:
* Trabajo de campo basado en técnicas etnográficas, realizando inmersión y observación de los usuarios en su contexto natural. Solo en los casos que eso no es posible “tienes que traer el trabajo de campo al laboratorio” utilizando métodos de simulación.
* Entrevistas a fondo (con formatos no invasivos) que permitan una “escucha activa” de los usuarios y un diálogo que potencie la empatía hacia ellos.
* Análisis, síntesis e identificación de necesidades: El equipo de DT tiene que ser capaz de convertir un gran cúmulo de información cualitativa en datos y conocimiento útil para los objetivos del proyecto.
* “Personas Development”: Trabajar intensamente con personas concretas que representan segmentos o arquetipos de usuarios que tienen necesidades similares. Se buscan personas que puedan servir como “rol models” para a partir de ellas capturar historias, valores, miedos y expectativas que ayuden a reforzar la dimensión antropocéntrica del proyecto.
Aparte del cuidado que hay que poner para realizar un satisfactorio trabajo de campo, esta fase exige una gran capacidad analítica y de síntesis para realizar un buen “reconocimiento de patrones” que sirva para detectar necesidades y expectativas que sean 
reales y manejables, yconectar con el sentido más profundo y humano de esas necesidades que serán a la postre las oportunidades de innovación que va explotar el proyecto desde el punto de vista empresarial.
reales y manejables, yconectar con el sentido más profundo y humano de esas necesidades que serán a la postre las oportunidades de innovación que va explotar el proyecto desde el punto de vista empresarial.
Comentábamos con Mark que el mundo anglosajón se maneja mejor con la capacidad de síntesis que la cultura latina, porque (generalizando) tienen una mayor tradición analítica y están acostumbrados a concretar ideas desde la abstracción.
Mi experiencia es esa, porque en los talleres de DT que organizo en España me veo a menudo ante la necesidad de intervenir en la fase de “síntesis” para que los equipos consigan foco. Mark piensa que todo depende del perfil de los participantes y de la formación previa que tengan, porque hay algunos que son muy quisquillosos en la elaboración de los conceptos y se pierden en los detalles, mientras que otros están todo el tiempo generando nuevas ideas en modo “divergente” y nunca consiguen llegar a la parte “convergente” de quedarse con lo más importante.
Este bloque equivaldría a una combinación de dos tareas del ciclo clásico del Design Thinking: “observación” y “síntesis”. El resultado final de esta fase debe haber identificado al menos una oportunidad de innovación que permita crear valor para el mercado.
La siguiente fase recibe el nombre de “Concept Development and Prototyping” (Prototipado y desarrollo del concepto), y se plantea el objetivo de visualizar mejor las oportunidades hasta el punto de que la solución adquiera una forma concreta.
La Fase-2 de Visualización del concepto incluye tareas como éstas:
* Ideación y conceptualización de soluciones a partir de la necesidad o las necesidades concretas que fueron identificadas en el paso anterior. Esas ideas se exploran utilizando como referencia el método P.O.E.M.S de Vijay Kumar que permite conceptualizar las interacciones de los usuarios analizando cinco categorías: P- People (las personas), O- Objects (los objetos), E- Environments (el entorn
o), M- Messages (los mensajes) y S- Services (los servicios). Este marco ayuda a descubrir soluciones fuera-de-la-caja y de naturaleza multidimensional.
* Diseño de experiencias y prototipado: Es el momento de convertir las ideas de solución, que eran abstractas, en tangibles a través de prototipos de baja fidelidad, o de “baja resolución”, que permitan visibilizar la experiencia ideal del usuario-objetivo y así poder trabajar con ellas. Se trata de prototipos que muchas veces son conceptuales.
* Feed-back y cocreación: Se implica a usuarios en las fases tempranas de desarrollo del concepto para que prueben los prototipos, generen feedback y los mejoren siguiendo dinámicas de co-creación.
Es vital que los usuarios participen en el proyecto de innovación desde que el prototipo es todavía conceptual, sucio, barato e incompleto.
Como se ve, la Fase-2 combina las tareas de “Ideación” y de “Prototipado” de un ciclo clásico de DT. Por cierto, según pude apreciar (y confirmar después en conversaciones con expertos de otras entidades), el prototipado que hace DesignWorks es “muy de post-its”, porque prototipan sobre todo en 2D y muy poco en 3D. Se nota incluso que no tienen materiales para hacer prototipos más complejos como sí había en D-School.
La tercera rueda dentada del engranaje se llama “Strategic Business Design” (Diseño estratégico de negocio), y es a todas luces el elemento novedoso que desde DesignWorks han querido añadir a la metodología básica del DT para imprimirle una naturaleza más empresarial. El gran objetivo de esta fase es dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo contribuye la solución de diseño a la mejora de las ventajas competitivas de la empresa?
La Fase-3 de diseño estratégico incluye estas tareas:
* Resumir ideas, inspiración e impacto: Analizar el impacto que puede tener la solución propuesta tanto para el usuario/cliente como para la empresa. A la hora de analizar el impacto en el negocio, hay que evaluar todos los elementos de
diseño contenidos en la solución y los recursos o capacidades que se requieren para satisfacerlos.
diseño contenidos en la solución y los recursos o capacidades que se requieren para satisfacerlos.
* Evaluación del sistema o modelo de negocio: Es fundamental que los nuevos conceptos de diseño se integren en el modelo estratégico de la organización, y para ello se usa como referencia el “Sistema de actividades” de la empresa a fin de responder a estas preguntas: 1) ¿Cómo puede cambiar las reglas de juego?, 2) ¿Cómo puede generar una ventaja competitiva?, 3) ¿Cómo puede crear valor para cada tipo de Stakeholders?, 4) ¿Cuánto de sostenible es la ventaja competitiva generada?, 5) ¿Cómo puede afectar el modelo estratégico de negocio?
* Plan de acción: El equipo decide cómo se va a implementar y escalar la idea, identificando posibles barreras y tensiones, y cómo superarlas. Se definen hitos y prioridades para llevar el concepto al mercado.
Por resumir, creo que el enfoque de Rotman Design Works no difiere mucho de lo que ya conocemos como Design Thinking salvo la tercera fase que añade, y que se parece bastante a lo que hemos hecho siempre para gestionar estratégicamente un proyecto de innovación en el ámbito empresarial. Quizás el verdadero valor está en la combinación de ambas visiones, y en los intangibles de la experiencia acumulada por Rotman trabajando con empresas como su único objetivo, pero no tanto en la metodología que es bastante similar a lo que ya hemos documentado en otros artículos.
En todo caso, si quieres profundizar en este tema, te sugiero que leas este artículo de Heather Fraser: “Designing Business: New Models for Success” y veas este vídeo en Youtube. Asimismo, tienes imágenes de la visita que hicimos en Abril al centro en nuestro álbum de Flickr.
Puedes descargar "Rotman Design Works: Design Thinking para los negocios" en pdf aquí.
Este documento está en la microsite de Design Thinking, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema. También te recomendamos visitar el Boletín [Nº20] con una selección de los mejores artículos del mes escritos por el equipo de emotools.
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