A catorce años del Manifiesto Cluetrain constatamos su vigencia
Hay una revolución en marcha… o, como algunos prefieren pensar, una re-evolución. Ya nos hemos referido en extenso en el pasado a este tema, pero nunca está demás profundizar en algunos tópicos relacionados.
Hablamos, por cierto, de la revolución de la información, de la interconectividad y la transferencia o redistribución del poder que implica el acceso libre al contenido de los miles de millones de bits de información que circulan actualmente por las neuronas virtuales del planeta.
Vivimos en la sociedad de la información donde el poder real de las nuevas clases dominantes reside más en el conocimiento que en el status financiero o político de sus representantes. Grandes imperios económicos surgen y desaparecen de la mano del manejo de la información del que hacen gala los actores relevantes de cada uno de los sectores productivos del planeta. De hecho, las llamadas elites son cada vez menos minoritarias –lo que parece un contrasentido− y más abiertas, dada la gratuidad y facilidad de acceso al conocimiento, monopolio en el pasado de las minorías dominantes.
Esto se debe a la posibilidad de acceder sin restricciones y en tiempo real a cantidades ilimitadas de datos e información relevante e irrelevante. Es un momento único en la historia. A cada cual, sin importar su cuna, se le abre la posibilidad de acceder desde su computador, smartphone o tablet a una cantidad de bits de información que supera con mucho el contenido de la información almacenada en la biblioteca de Alejandría multiplicado por mil millones… y más.
Este cambio de esquema en el control del conocimiento y del poder fue recogido de manera brillante en las proximidades del simbólico año 2000 por el célebre Manifiesto del Tren de Claves (The Cluetrain Manifiesto), creado en 1999 por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger, cuatro visionarios que pretendían develar las falencias del mundo corporativo tradicional en relación al uso de Internet.
Sus 95 tesis o enunciados originales describen los principios y dinámicas que ellos consideraron serían determinantes en las relaciones entre los individuos y las instituciones a través de la World Wide Web.
La palabra Cluetrain nace de una cita del propio Doc Searls sobre una compañía que caía vertiginosamente en los rankings de la revista Fortune: “The clue train stopped there four times a day for ten years and no one ever took delivery…” (El tren de las pistas paró allí cuatro veces al día durante diez años y nunca nadie cogió la entrega).
Los temas principales de este documento son:
- Los mercados son conversaciones.
- El mundo online ha reducido las diferencias entre el lenguaje corporativo (formal) y el natural (informal).
- La comunicación pública, sincera y honrada es la clave del éxito en los mercados. Este tipo de comunicación abierta está por sobre los cuidadosos discursos oficiales –plagados de medias verdades− y las presentaciones en PowerPoint.
- Una conversación global de gran alcance ha comenzado. A través de Internet la gente está descubriendo e inventando nuevas maneras de compartir el conocimiento relevante a una velocidad cegadora. Como resultado directo los mercados se vuelven cada vez más inteligentes, y a una velocidad infinitamente mayor de lo que la mayoría de las empresas puede manejar.
- Gracias a la Web los mercados están cada vez mejor informados, son más inteligentes y se han vuelto más exigentes respecto de las cualidades que faltan en la mayoría de las organizaciones empresariales.
La tesis 7 del manifiesto dice textualmente: “Los híper-enlaces socavan las jerarquías…”.
Citamos directamente de la fuente algunas de otros enunciados del manifiesto que nos interesa destacar:
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
10. Como resultado, los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
Y luego:
14. Las corporaciones no hablan con la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia objetiva”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios −el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales− parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo XVIII.
El documento anuncia tempranamente algo que ya es parte del escenario cotidiano en que nos movemos. Hablamos del hecho irrefutable de que el poder de las jerarquías ha sido y está siendo socavado por el poder difuso e irrefrenable de las multitudes interconectadas. El lenguaje corporativo se ha vuelto oscuro e incomprensible para los mercados que han dejado de ser expresión estadística de los flujos y reflujos del comercio para pasar a ser poderosos interlocutores que hablan con voz humana.
Esta realidad está empujando a las compañías −y a sus altos ejecutivos− a bajarse del pedestal en que se situaban a sí mismas para buscar un nuevo modelo de comunicación con la gente. Han tomado conciencia de la importancia de las comunidades de diálogo virtual y de la pérdida de valor de los viejos métodos propagandísticos –tantas veces percibidos como embusteros y manipuladores− en relación al boca a boca de dichas comunidades (ver tesis número 16: “Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán ya no logran captar la atención de nadie”).
Si bien es cierto que han pasado casi tres lustros desde las tesis del Cluetrain, es claro que el cambio anunciado aún no termina de manifestarse en toda su real magnitud. Evidentemente, se trata de una metamorfósis cultural de dimensiones inconmensurables cuyos alcances han de repercutir prácticamente en todos los campos en que se desenvuelve la vida humana. De ahí la importancia que le damos a este tema en PMO2Win. Es algo sobre lo que hay que reflexionar con la mayor profundidad posible y abarcando todos los puntos de vista que seamos capaces de concebir.
Ahora, un paso más…
¿Y qué pasa al interior de las empresas?
Pues bien, el Cluetrain habla también de “empleados intraconectados” que están llevando el cambio hacia el interior de las organizaciones. Es a lo que apunta, en particular, la tesis número 13: “Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada compañía es lo único que queda entre los dos”.
- Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “empleados del conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
Y más adelante:
- Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
- Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de ”mejorar” o controlar estas conversaciones.
- Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
- Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
- Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
- Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
- La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
- Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
- En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
- Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “empleados del conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
- Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
- Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
- Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
¿Se entiende nuestra necesidad de entrar en este terreno? Esperamos que sí. Obviamente, vamos a continuar hablando de ello, pues ya han pasado muchos años y sus ideas aún siguen vigentes.
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