Sin Cambio No Hay Estrategia

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El éxito es el peor enemigo; si no hay crisis en el horizonte, ¿por qué preocuparse? Esa es la trampa.

Cuando no hay una crisis que obligue a renovarse, se debe considerar crear una para evitar que las personas se asienten en la comodidad del presente.

LA PARADOJA DE PRESERVAR Y REFORMULAR A LA VEZ

Hay una constante que parece cruzar todo lo que dice relación con estrategia: el cambio. Si todo el esfuerzo de planificación estuviese orientado a perfeccionar lo que ya se sabe hacer, no estaríamos haciendo estrategia sino optimizando las operaciones. Y no es que esto tenga algo reprobable, por el contrario, siempre la empresa debe desplegar sus mejores esfuerzos para buscar la excelencia en lo que hace, pero eso no alcanza para llegar a una estrategia que rompa con el pasado e implique la creación de un mundo nuevo de oportunidades.
La planificación estratégica busca separarse del pasado, abrir discontinuidades, crear una diferenciación respecto de lo que están haciendo los competidores, pues la imitación conduce a la comoditización. La estrategia no puede limitarse a una simple extrapolación del pasado o a una copia de los competidores. Por ello, una planificación estratégica bien concebida produce un cambio disruptivo. Es un resultado inevitable. Si no se obtiene, el proceso no puede calificarse de exitoso.

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Eso lo formuló de un modo muy expresivo Jack Welch cuando asumía la presidencia ejecutiva de General Electric (GE) a comienzos de los 80, una de las empresas más exitosas y admiradas del mundo. Sucedía a Reginald Jones, un ejecutivo legendario, que había estado varias veces entre los más admirados por sus pares en los rankings de Fortune. GE era un lujo de empresa y, sin embargo, Jack Welch se propuso transformarla radicalmente. No eligió el statu quo. Por el contario, planteó que: “Lo que ha sido la clave del éxito en los 70 es una manera de marcar el paso en los 80 y un boleto para el cementerio en los 90”. Al fin de su período en 2010, tras 20 años de transformación, GE había pasado de ser una empresa concentrada 75% en productos y 25% en servicios, a otra en que las proporciones se dieron vuelta. Su valor se multiplicó por varias veces. Su sucesor, Jeffrey Inmelt, ha asumido el desafío de la transformación de GE en estos tiempos de mercados más volátiles y difíciles.
A veces se dice que él éxito es el peor enemigo del cambio, porque si todo va bien ¿por qué cambiar? Si no hay crisis en el horizonte ¿por qué preocuparse? Pero esta es la trampa en que suelen caer las empresas. Lo contrario es lo que debe hacerse: cuando todo va bien, es el momento de cambiar, porque el riesgo es mucho menor. Por ello, cuando no hay una crisis que obligue a renovarse, se debe considerar crear una para evitar que las personas se asienten en la comodidad de la situación presente.
Estrategia es, entonces, cambio, y es también riesgo, porque aunque los cambios son estrictamente necesarios, su adopción en la empresa acarrean dos grandes temas:

1 PRESERVACIÓN CON REFORMULACIÓN

El vértigo del cambio y el entusiasmo de lo nuevo pueden hacer olvidar que hay en las instituciones una riqueza que se acumula en su tradición y cultura y que definen su esencia. El cambio no puede hacerse pasando a llevar “el tesoro” que se ha acumulado en el corazón de la institución.
Hay una clara exigencia de “preservación”. Pero si la estrategia es cambio, hay también una clara necesidad de “reformulación”. Esta paradoja de “preservación con reformulación”, se explica porque “preservación” define el ser esencial de la empresa, mientras que “reformulación” es la forma de responder a los desafíos y oportunidades del tiempo presente.
La estrategia, entonces, debe estar anclada en los valores de la empresa, y distinguir entre lo transitorio y lo permanente, lo cambiante y lo duradero, lo susceptible de modificación y aquello que no está sujeto a ningún tipo de transacción y cambio. Así lo supieron hacer recientemente, de un modo que resulta impresionante, Steven Jobs (Apple) y Jeff Bezos (Amazon), y anteriormente, Bill Gates (Microsoft).

2 EL VALOR DE LA EXPERIMENTACIÓN (EL CAMBIO DEBE HACERSE CON CAUTELA).

El cambio nos conduce a territorios que no son familiares. Esto implica que debemos ser extremadamente cuidadosos en la búsqueda de alternativas de acción al enfrentarnos a impactos desconocidos, para evitar así cometer errores por la inexperiencia de operar en condiciones inéditas. No hacerlo, sería irresponsable, porque estaríamos asumiendo riesgos muy altos y muy probablemente, emprenderíamos acciones peligrosas y de beneficios inciertos.
Tenemos entonces un dilema, porque aunque queremos cambiar, apresurarse en la implementación de este cambio puede producir resultados de cuestionable valor. No es, por consiguiente, prudente embarcarse en un cambio masivo que sea capaz de implementar toda una plétora de modificaciones en un big-bang (aunque a veces la empresa no tiene más opción que avanzar haciendo una gran apuesta que de resultar mal, la debilitará enormemente).
La respuesta a este dilema está en la experimentación. Lo recomendable es utilizar una aproximación gradual al cambio, definiendo cuidadosamente un plan piloto acotado y bien controlado, para poder medir las consecuencias antes de extender la implementación de la estrategia a toda la organización.

LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA

“Structure follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia) fue el principio básico de organización que originalmente formuló el historiador y profesor Alfred Chandler en un estudio legendario que realizara a comienzos de los 60, sobre los cambios en la estructura organizativa de las grandes empresas de principios del siglo XX en EE.UU.
Si la estructura no está alineada con la estrategia, va a ser una cortapisa para su correcta implementación. La estrategia no va a poder ser la que se ha definido, sino la que la estructura permite. Por ejemplo, si una firma decide expandirse internacionalmente y no existe en la organización nadie que formalmente tenga asignada esa responsabilidad, va a ser preciso crear una unidad que tenga este foco, pues de lo contrario la estrategia definida no resultará posible.
FRONT-END Y BACK-END
La estructura de la organización se conceptualiza en términos de dos grandes áreas: el back-end y el front-end.
Back-end es todo lo relacionado con producción, abastecimiento, tecnología, distribución, logística y varias otras funciones de apoyo, donde residen las capacidades de desarrollo de nuevos productos, la forma adecuada de producirlos y hacerlos llegar a los clientes.
El front-end, por el contario, es la forma en que la empresa se relaciona con el cliente-consumidor e incluye comercialización, ventas, márketing y servicios, para los distintos segmentos que atiende. Se requiere de una identificación personalizada de cada cliente, lo que hoy es posible gracias a los avances de la computación e internet.
Las actividades del back-end se reflejan en los costos de la empresa. De allí que bien concebidas, lleven a una estructura de costos favorable. El front-end, en cambio, se refleja en los ingresos, por lo que una segmentación óptima y un conocimiento profundo de los clientes se van a traducir en una atención adecuada y un vínculo perdurable; base de una generación de ingresos sólida y sostenible.
Lo común en una empresa es que tenga muy bien desarrollado el back-end y sea tremendamente limitada en el front-end, sin una verdadera capacidad de entender, atraer y retener a sus clientes.
Pero dado que hay que prestar atención tanto a ingresos como a costos, el mensaje no es que haya que dejar de atender el back-end para prestar atención al front-end, sino que se debe dar atención simultáneamente y en forma equilibrada a ambas.
Al back-end hay que agregarle el front-end para establecer realmente un balance que le dé madurez y prestancia a la organización. La cara hacia el cliente debe responder a la promesa que se ha hecho (la propuesta de valor), mientras que la cara interna debe asegurar la capacidad de cumplir con esa promesa. Solo así será posible tener una organización eficaz, alineada con la estrategia y operacionalmente eficiente.

1. MODELOS DE NEGOCIOS DERIVADOS DEL BACK-END

Los costos en que incurre la empresa para cumplir su compromiso con el cliente son determinantes de su éxito o fracaso. La metodología del “canvas” propone agruparlos en cuatro bloques:
a. Recursos clave necesarios para ofrecer y entregar lo que se ha prometido al cliente (físicos, intelectuales, humanos o financieros.
b. Actividades clave que es preciso realizar para cumplir con lo prometido al cliente. Por ejemplo, los servicios que un hospital presta a sus pacientes.
c. Asociaciones clave requeridas para cumplir con lo prometido al cliente. Por ejemplo, las relaciones con proveedores y empresas complementarias, como los instaladores de un calefón en el hogar.
d. Estructura de costo resultante de las actividades anteriores. La estrategia puede estar orientada a minimizar el costo (productos genéricos y marcas propias) o maximizar el valor (productos de lujo).

2. MODELOS DE NEGOCIOS DERIVADOS DEL FRONT-END:

La disposición de un cliente a pagar por los productos y servicios que le ofrece una empresa depende del valor que este perciba en ellos.
Son muchas las variables que se manejan desde un punto de vista estratégico para afectar esta percepción de valor. La metodología del “canvas”  propone agruparlas en cinco bloques:
a. Los clientes y segmentos de mercado que son abordados por la empresa (mercado masivo, por ejemplo de la leche, o de nicho, como el de las queserías especializadas).
b. La propuesta de valor que la empresa hace a sus clientes para ayudarlos a satisfacer necesidades o resolver problemas (innovación,  desempeño, costo, diseño y la relación valor-estatus/precio, entre otros).
c. Los canales de distribución, de comunicación y de venta que la empresa utiliza para poner a disposición de los clientes sus productos y servicios (tiendas propias, venta directa en los hogares o grandes tiendas y supermercados, etc.)
d. Las relaciones que la empresa establece con sus clientes (ejecutivo de cuenta Banca Privada o de Personas, disponibilidad de tiendas por internet, creación de comunidades de clientes, etc.).
e. Los ingresos por venta que se generan por las propuestas que la empresa hace exitosamente a sus clientes y que se derivan de la política de precios para los distintos segmentos de mercado . Por ejemplo, la entrega de un producto o servicio a precio fijo o negociado; publicidad; suscripciones y cuotas con o sin descuentos y licencias (por uso de marcas y otras), entre otros.