Es cada vez más evidente, que la innovación nace en la intersección de
disciplinas. Todos hemos escuchado historias de éxito de equipos formados
por personas muy diferentes entre si. Por lo tanto, a la hora de formar equipos
de innovación, ya sea de emprendedores o de intraemprendedores, es
importante tener en cuenta la diversidad de los mismos, ya que esta fomenta
la creatividad. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce y la diversidad también
implica riesgos, genera conflictos y puede producir efectos negativos, que
pueden llegar incluso a neutralizar sus ventajas.
Para abordar de manera exitosa la innovación existen, al menos, tres elementos básicos
sin cuya presencia no es posible innovar de manera sistemática y sostenible. El primero
es contar con personas diversas, que puedan aportar puntos de vista, experiencias y
conocimientos distintos, los otros dos son disponer de tiempo y espacios, físicos o
virtuales, para que esa diversidad pueda dialogar, interseccionar y experimentar.
Probablemente deberíamos añadir otros elementos como un liderazgo comprometido
y dispuesto a dedicar recursos a la innovación, además de un cierto foco que guíe y
marque la dirección que deben seguir las personas involucradas en los equipos de
innovación. En cualquier caso, en esta ocasión deseo centrarme en la diversidad y en
como lograr, a partir de ella, equipos de innovación más eficaces.
Al hablar de diversidad, se puede hacer referencia a muchas dimensiones distintas,
por ejemplo a aspectos demográficos o a niveles de jerarquía dentro de la organización.
Sin embargo, yo la abordaré desde un doble punto de vista, por un lado la variedad
de áreas funcionales y de conocimiento presentes en el equipo, y por otro lado las
diferencias en el estilo cognitivo elegido a la hora de resolver problemas, para lo cual
puede utilizarse el modelo de Kirton, quien distingue entre adaptadores e innovadores,
evidentemente existe toda una escala de matices entre los dos extremos.
- Adaptadores: resuelven problemas a través de procesos bien establecidos, utilizando
- la lógica y rutinas de pensamiento lineal. Son más proclives a generar
- innovaciones dentro del paradigma actual
- Innovadores: suelen hacer conexiones poco obvias entre ideas, y consideran
- distintos aspectos a la vez, sin seguir un orden preestablecido. Son más
- proclives a generar innovaciones que caen fuera del paradigma actual.
La diversidad ofrece la posibilidad de poder disponer de diferentes conocimientos,
habilidades, estilos cognitivos y otros recursos que combinados adecuadamente
generan soluciones innovadores. La razón de esta relación directa entre diversidad
e innovación, es que favorece que los equipos dispongan de diferentes perspectivas para
solucionar un problema, considerando a la vez múltiples alternativas, y logrando a través de
la experimentación y la integración de varias de ellas, resultados con mayores niveles de
novedad.
Lamentablemente no todo son ventajas, la diversidad es también una fuente
de conflictos. Cuando los miembros de un equipo tienen diferentes valores, prioridades,
estilos de comunicación e incentivos, se generan una serie de inconvenientes, tales
como menor nivel de identificación, menor cohesión, incomodidad de algunos
miembros con opiniones discordantes y posibilidad de desarrollar sentimientos negativos
hacía otros miembros del equipo.
Existen tres aspectos de los que depende, en gran medida, que las dinámicas de
equipo resultantes de la diversidad generen resultados positivos o negativos:
- Aprendizaje colaborativo: la capacidad de los miembros del equipo de aprender juntos
- y unos de otros.
- Seguridad psicológica: la certeza de que expresar opiniones contrarias a las
- de la mayoría, no generará rechazo o consecuencias negativas.
- Visión compartida: un modo compartido de ver y entender las cosas
Aprendizaje colaborativo
El aprendizaje colaborativo fomenta la innovación ya que aumenta las posibilidades
de que las opiniones divergentes expresadas por miembros con conocimiento y
perspectivas diferentes, sean entendidas y tenidas en cuenta. Debido a que los
miembros de equipos homogéneos, en términos de educación y funcionalidad hablan
lenguajes similares, suele ser más sencillo en esos casos escuchar y entender al
resto. Esto genera que en equipos con elevada diversidad funcional, sea más
difícil lograr un aprendizaje colaborativo, siendo por lo tanto una barrera a superar si se
pretenden aprovechar los beneficios que tales equipos pueden ofrecer.
En lo que se refiere a los equipos que presentan un estilo cognitivo agregado más
cercano al definido por Kirton como adaptador, también se suelen observar niveles
bajos de aprendizaje colaborativo.Tal vez se deba a que en este caso los miembros
del equipo muestran una fuerte preferencia por el pensamiento lógico y secuencial,
por lo que no sienten la necesidad de entender o cuestionar las opiniones ajenas.
Por el contrario, en los equipos más proclives a actuar como innovadores, y conectar
elementos que a priori no presentan una relación clara, se observa un aprendizaje
colaborativo más elevado. Los resultados de estos equipos suelen ser soluciones más
novedosas, que no pueden ser comunicadas o entendidas, sin una serie de
meticulosas interacciones encaminadas a generar un entendimiento del que se emana
nuevo conocimiento. En cierto modo, el aprendizaje colaborativo se convierte en un
mecanismo de ayuda para los miembros de estos equipos, al sentirse forzados a hacerse
entender y entender al resto.
Seguridad psicológica
La seguridad psicológica fomenta la innovación. Cuando las personas tienen miedo de
recibir criticismo, rechazo o cualquier otra consecuencia negativa, por el hecho de no
compartir las opiniones de otros miembros del equipo, disminuyen las posibilidades
de que contribuyan con información que contradiga al resto, pese a que estas son
esenciales para lograr mayores niveles de aprendizaje y de novedad.
En aquellos equipos en que una disciplina o un departamento concreto tengan un
mayor peso, es posible que el resto de miembros sientan ciertos reparos a la hora
de contradecir la opinión mayoritaría. Algo similar puede suceder en equipos
compuestos por personas con distintas jerarquías dentro de la organización. En estas
situaciones la persona con más poder puede tener la tentación de llevar la voz cantante,
lo que puede desembocar en que los miembros con perspectivas opuestas prefieran
no decir nada, antes que correr ningún riesgo.
Estos aspectos debilitan los beneficios que la diversidad puede ofrecer, así que deben
tomarse medidas para que ninguna disciplina, ni departamento, se apropie del equipo,
y para que los directivos que participen en equipos de innovación, no utilicen su poder
para hacer prevalecer su opinión. Es recomendable que dejen los galones en casa, para
favorecer así la creación de un clima de seguridad, en el que todas las opiniones puedan
ser expuestas de manera abierta y sin miedos.
Visión compartida
La visión compartida es otro elemento que puede causar niveles bajos de creatividad e
innovación en los equipos. Pese a que la visión compartida pueda reducir los plazos
de tiempo y acelerar la implementación de las nuevas soluciones, es también muy posible
que los equipos que muestren este comportamiento, puedan ignorar o tergiversar
información que contradiga la visión que el equipo ya ha desarrollado, así como adoptar
actitudes que terminen por silenciar a las voces divergentes.
Por lo tanto, los equipos que lleguen a una visión compartida de manera rápida, tendrá
dificultades para generar innovaciones radicales, ya que tales innovaciones requieren ir
más allá de lo obvio, de las suposiciones de partida y cuestionar aquellos elementos
aceptados como verdades absolutas. Por el contrario, los equipos sin una visión
compartida, favorecen la interpretación diferenciada de la información de la que disponen,
lo que a la vez es una oportunidad para integrar visiones y aprender.
Aspectos a tener en cuenta para construir equipos más innovadores y diversos
- Incrementar la diversidad funcional: los equipos más diversos generan
- soluciones más innovadoras, ya que disponen de un mayor "stock" de conocimiento
- y capital intelectual.
- Mezclar adaptadores e innovadores: de este modo se garantiza un equilibrio
- entre la experimentación, y la conexión de ideas a priori poco relacionadas a la
- vez que no se pierde de vista la viabilidad e implementación de las nuevas soluciones.
- Fomentar el aprendizaje colaborativo: para ello se debe lograr que los
- miembros del equipo hagan preguntas, intercambien opiniones, experimenten,
- reflexionen sobre los resultados y analicen los errores.
- Garantizar la seguridad psicológica en el seno de los equipos: es
- fundamental dejar muy clara la importancia de dar cabida a todas las opiniones,
- penalizando si es preciso aquellos comportamientos que intenten silenciar a las
- voces divergentes.
- Luchar contra la visión compartida: pedir a los miembros del equipo que
- cuestionen las suposiciones compartidas por el equipo, y tengan en cuenta no sólo
- la información que avala sus puntos de vista. Tradicionalmente, los reclutadores
- buscan personas que encajen en la cultura de la empresa, en mi opinión eso puede
- ser adecuado en los casos en que se busque la eficiencia, pero si lo que se desea
- es crear cosas nuevas, los equipos deben también incluir a personas que tengan
- poco en común con el perfil medio de la empresa.
- Líderes de equipo con empatía: los responsables de liderar los equipos de
- innovación, no deben ser elegidos por razones de jerarquía, ni tan siquiera por sus
- conocimientos técnicos, deben ser personas con habilidades sociales, capaces
- de escuchar, entender y comunicar de manera empática. De ellos depende en gran
- medida, garantizar que se dan las circunstancias para maximizar las ventajas de la
- diversidad, a la vez que se minimizan sus desventajas.
- Recursos y compromiso de la alta dirección: los esfuerzos de innovación
- difícilmente llegarán a generar resultados sin la asignación de recursos, ni el
- compromiso claro e inequívoco de la alta dirección.
Las organizaciones que sean capaces de crear entornos en los cuales los miembros de
los equipos de innovación, además de ser diversos, estén dispuestos a aprender
colaborativamente, se sientan seguros para mostrar sus opiniones y sean capaces
de evitar las visiones compartidas, como mecanismo de escape ante posibles
conflictos, pueden obtener importantes ventajas competitivas para desarrollar soluciones
innovadoras.
Bibliografía.
Page, S. E. (2007) The difference: how the power of diversity creates better groups, firms,
schools, and societies
Edmonson, A (1999) Psychological safety and learning behavior in work teams
Kirton, M.J. (2003) Adaption-Innovation in the context of diversity and change
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