Sobre Community managers y su formación: Cien mejor que uno.

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Corría por algún estante “Cien mejor que uno”, de James Surowiecki, que dejé olvidado hace un tiempo tal vez por culpa de lo desafortunado de la traducción de un título original mucho más atractivo: La sabiduría de las multitudes (Wisdom of the crowds)
Ha sido un acierto recuperarlo mientras pienso y escribo sobre Dinamización de comunidades desde el punto de vista de disciplinas como la psicología de grupos o la sociología, curiosamente alejadas de un tema que les es natural, probablemente ahogadas bajo la ola mercantilista – oportunista del momento, también denominada “Community managers”.
Surowiecki me devolvía el tema a su cauce, al de la optimización del trabajo colaborativo para que tenga sentido relacionar grupos, colectivos, comunidades, multitudes, con gestión del conocimiento. Con numerosos ejemplos y postulados de Economía, Psicología, las disciplinas que para el autor han estudiado en profundidad la toma de decisiones colectivas y a partir de una curiosa anécdota de medición colectiva (la estimación del peso de una res por parte de ganaderos en un mercado inglés), el padre de la Psicología diferencial, Francis Galton, nos presenta su tesis fundamental, la que titula este post: bajo determinadas condiciones, es más preciso el juicio de muchos que las estimaciones individuales.
Define tres tipos de trabajo colaborativo en el que puede darse la sabiduría de las multitudes:
-Cognición, gestión del conocimiento: Juicios sobre estimación de mercados por parte de público diverso y trabajando de forma colaborativa, como en el caso que comentábamos de Galton o muchos otros ejemplos presentes en el libro, pueden ser más rápidos, precisos y menos sujetos a presiones políticas o económicas que la deliberación entre expertos.
-Coordinación: Puede manifestarse en la optimización espontánea en el uso de un bar de moda cuando empiezan a producirse aglomeraciones o en no chocar en casos de tráfico intenso. El sentido común suele anticipar y acertar con frecuencia sobre las reacciones de otros miembros de la misma cultura.
He recordado, en este sentido, el vídeo de hace un tiempo, que podría haber ilustrado también a Steven Johnson en “Sistemas emergentes. O qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software.”

-Cooperación, o en términos actuales y referidos a la Open Innovation, a la practica de compartir ideas más allá de las fronteras enre empresas, la Coopetición. También es precedente de la idea que titula la popular obra de Clay Shirky, The power of organization without organizations. Redes de confianza sin organización central pueden funcionar de forma positiva, sustituyendo, sobrepasando organizaciones, instituciones, con altos presupuestos destinados a los mismos quehaceres.

¿Smart mobs? ¿Porqué a veces los grupos son de todo menos inteligentes?

Como bien sabemos y escuchamos los/as que nos dedicamos a evangelizar en estos temas, con múltiples ejemplos históricos de error colectivo, es necesario cumplir algunos criterios para que una comunidad sea potencialmente inteligente, o capaz de tomar decisiones correctas. Son también elementos que pueden dificultar los correctos resultados del trabajo colaborativo.
Resulta curioso, en cierto modo paradójico pero muy interesante, observar cómo son factores que podrían facilitar la participación: Un grupo afín (no diverso), interdependiente (no independiente) centralizado (no descentralizado) podría hacer más cómoda la participación, aunque menos “fiable”. Lo veremos en seguida. Vamos ahora con los factores que facilitan el buen juicio colectivo:

-Diversidad de opiniones: Cada persona debe tener información privada, aunque esta sea interpretativa, distinta de la del resto. Siguiendo la misma lógica, una comunidad demasiado homogénea tendería a producir resultados más pobres.

-Independencia: La opinión de la gente es fácilmente susceptible de ser determinada por las opiniones de gente alrededor, así que si no aseguramos la independencia de criterio podemos desvirtuar juicio o trabajo colaborativo.

-Descentralización: La opinión de fuentes múltiples, diversas, distribuidas, aseguraría en mi opinión, vendría a reforzar el elemento de diversidad.

-Agregación: Que exista algún mecanismo para convertir juicios privados en decisiones colectivas.

Particpación vs. sentido.

Así, aunque podrían facilitar la participación, los siguientes elementos dificultan la toma de decisiones correcta y por tanto dejan de ser funcionales a la gestión del conocimiento cuando ésta es un objetivo del trabajo colaborativo:

-Homogeneidad: Aunque un grupo en el que todos los participantes sean parecidos puede resultar más participativo, cálido, cómodo, etc…, Surowiecki destaca los beneficios de la diversidad, de las variaciones entre sus miembros, tanto en la información privada que poseen como en elementos culturales, diferencias cognitivas, etc… como elementos que aumentan la corrección en la toma de decisiones.

-Centralización: Se culpa del desastre del Columbia a la burocracia y la estructura jerárquica de la NASA, que estaba totalmente cerrada al conocimiento de los ingenieros de bajo nivel.

Las actuales orientaciones hacia la Open innovation responden a este elemento. La distribución, la apertura, los enfoques de crowdsourcing tradicional son mucho más adecuados si lo que queremos es, además de participación, productos de conocimiento consistentes.

-División, Fragmentación de la información: A pesar de que veíamos cómo la claridad, la clara definición de objetivos y tareas favorece el trabajo colaborativo, también es cierto que atender a múltiples fuentes asegura la certeza en el caso de tareas complejas.

La célebre frase de Einstein, “mantén las cosas tan simples como sea posible pero no más allá de eso”, nos viene bien para cerrar este punto.

Nos ofrece buen ejemplo de esto último la comunidad Estadounidense dedicada a la Inteligencia (CIA y FBI, básicamente). Un informe de la Comisión encargada de investigar los ataques del 11S determina que parte de la responsabilidad en el fallo estuvo en la inaccesibilidad de la información entre ambos departamentos. Para ello hoy, herramientas como la Intellipedia de la CIA ayudan a la circulación de los flujos de información entre ambas instancias para evitar que pueda volver a cometerse el mismo error.

-Emoción: Los factores emocionales, necesarios como hemos visto en otras ocasiones, para consolidar y facilitar la participación en una comunidad, como el sentimiento de pertenencia, pueden llevar a decisiones excesivamente uniformizadas y en casos extremos a situaciones de histeria colectiva.

-Imitación: Cuando las opciones son visibles puede producirse el conocido efecto de “cascada informativa” en la que solo los primeros deciden contemplando todas las opciones posibles. El resto tienden a copiarlas.

Sobre imitación, neuronas espejo y civilización (a través del conocimiento compartido hacia la Inteligencia colectiva), escribíamos ampliamente en Enero de este año, antes de que Rifkin hablase del tema en España en “La civilización empática”.

En fin, sigamos…