Las empresas, las organizaciones en general, igual que las personas viven a menudo en contradicción. El gap entre el decir y el hacer es el hilo conductor de la contradicción. El nivel de autenticidad y coherencia de las organizaciones depende mucho del tipo de liderazgo y de la clase de valores que les sean predominantes. Un cierto nivel de contradicción siempre existe y en muchos casos no rompe el equilibrio y no es para rasgarse las vestiduras, simplemente es la vida misma. Pero en otros casos, la contradicción es tan excesiva que se hace hiriente, desmotivadora y vuelve las organizaciones artificiales.
Estas son algunas contradicciones que he observado en años:
1. dedicar muchos esfuerzos a definir perfectamente las razones por las que se agota su modelo de negocio en vez de cambiarlo.
2. encargar planes, a veces muy caros, sin ninguna intención de aplicarlos.
3. alardear de calidad y esconder el back office.
4. crear comités para marear la perdiz o duplicar las responsabilidades.
5. escribir reglamentos que desvirtúan las reglas.
6. predicar el riesgo pero intentar vivir de las subvenciones.
7. simular decisiones en vez de tomarlas.
8. confundir autoridad con liderazgo.
9. hablar todo el día de innovación y penalizar el fracaso responsable.
10. Definir muy detalladamente el camino del cambio imprescindible sin ni siquiera empezarlo.
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