El equipo es lo primero y luego lo que se quiere de él.
VALORES COMPARTIDOS Y AMBIENTE CONTENEDOR
El diccionario de la lengua española define excepcional como aquello “que se aparta de lo común, que ocurre rara vez”. Aunque lo excepcional sea la excepción a la regla, nuestra experiencia y estudio del desempeño de diversos equipos nos convencen de que es posible, aunque no fácil, construir equipos realmente únicos.Como ya lo hemos definido, los equipos excepcionales son aquellos que no solo logran resultados más allá de lo esperado, sino que también construyen en su proceso, relaciones interpersonales muy valiosas entre sus integrantes.
Ya hemos destacado también que el propósito o sentido de contribución atrae y compromete a personas talentosas, quienes estarán dispuestas a dar lo mejor de sí para “engrandecer la vida” con lo que hacen.
El propósito, concebido así, pasa a ser un tremendo impulsor y fuente de energía, que entusiasma e invita a ir más allá de los límites conocidos.
Somos todos y no uno los que suben a la cumbre, en una red de interacción y apoyo, en que cada uno realiza su rol.
LA EMPRESA Y LA VIDA HONORABLE
En la misma dirección se plantea el gran pensador del management, el español Javier Fernández Aguado, a quien como Vertical Capital Humano pudimos traer al país en agosto del año 2012.Javier Fernández Aguado plantea que: “El objetivo de una empresa no es solo ganar dinero, aunque esto sea esencial, sino también crear las condiciones de posibilidad de una vida honorable para todas las personas que pertenecen a los grupos de interés”.
Por muy noble que sea el fin o destino de la acción, no se puede descuidar a quienes han construido el camino: el líder y sus colaboradores.
Es quizás esto último lo que hace más fuera de la regla común el que surjan equipos que no solo logran resultados social y económicamente excepcionales, sino también que quienes los producen asimismo logren relaciones interpersonales que les ha engrandecido la vida y que si de ellos dependiera, quisieran seguir existiendo como equipo.
Cómo se construye el camino hacia el éxito del equipo también importa. El cómo nos relacionemos, cómo nos comuniquemos, cómo resolvamos las diferencias, cómo decidamos, todo ello cuenta.
Las personas con las cuales trabajamos son un fin en sí mismo y muchas veces perdemos de vista esta máxima.
Texto guía sin costo para los matriculados
Si bien existe mucha literatura y ejemplos de declaraciones de valores, lo que nosotros propiciamos es un código conductual compartido que se viva y no que solo se declare.
Ello conlleva ciertamente un proceso de construcción para lo cual será necesario que el líder cree las condiciones y persevere decididamente en conseguir romper la inercia y los lugares comunes a fin de que el equipo logre convenir en un conjunto acotado de valores que llevados a conductas específicas se convierta en la ruta de la convivencia del equipo.
El fuerte impulso hacia la acción sin la debida reflexión previa es una de las dificultades más relevantes a superar en este proceso.
NECESARIA SINCRONÍA
En nuestras expediciones, la existencia del campamento base ha resultado ser el espacio y momento propicio para definir y construir, día a día, la necesaria sincronía que será esencial para llegar a la cumbre y volver sanos y salvos.No puedo dejar de mencionar mis primeros aprendizajes que me dejó el equipo con el cual alcanzamos la cumbre del Everest el pasado 18 de mayo de 2012, lecciones que transcribo de una carta publicada en “El Mercurio”: “… lo que caracterizó a este equipo fue la condición humana de los integrantes. Ellos no solo fueron grandes montañistas sino que fueron y son grandes personas. Venimos de familias diversas con distintos modelos de formación, somos de condiciones socioeconómicas diferentes, tenemos distintas perspectivas religiosas y políticas, en fin, tenemos visones de mundo muy opuestas. Y, sin embargo, fuimos capaces de dejar nuestros ‘Yo’ a un lado y trabajar por un objetivo común. Lo importante no era el interés particular de cada uno de los integrantes sino el logro colectivo de volver, tras 20 años, a ondear la bandera chilena en la cumbre más alta del mundo”.
Los valores nos permiten ser personas y no individuos al interior del equipo. Ellos guiarán las decisiones y la forma de desarrollar el cómo.
.. De Twitter
La experiencia de montaña también nos ha ilustrado esta afirmación, ya que una de las primeras lecciones que se aprenden al formar una cordada es que la velocidad del equipo estará determinada por la velocidad del más lento de nosotros. Somos todos y no uno los que suben a la cumbre, en una red de interacción y apoyo, en que cada uno realiza su rol.
Por todo esto hemos llegado a la convicción de que es el equipo lo primero y luego lo que se quiere de él.
Lo verdaderamente excepcional es que se interrumpa “lo normal” y se inicie un proceso de liderazgo que instale a nivel los equipos un propósito significativo y un código conductual que lleve desde lo “común” a lo “excepcional”.
No se trata de cambiar toda la organización. Parta con su equipo. Los cambios surgen siempre desde lo pequeño hacia lo más grande.
Hasta el próximo sábado.
FINES NOBLES
Los equipos excepcionales son posibles porque se autodefinen fines nobles y con una convivencia basada en valores de convivencia que les definen como personas y no como individuos. Si el líder se esfuerza, desde su actual rol en que estas tareas (propósito y valores) se aborden, estará no solo contribuyendo a mejorar su ambiente laboral sino también haciendo que lo que realice su equipo tenga sentido y cree valor a sus diversos destinatarios.COLUMNA DE OPINIÓN RODRIGO JORDÁN
UN LIDERAZGO DISTRIBUIDO ES IMPRESCINDIBLE EN UN EQUIPO EXCEPCIONAL, Y SU CONSTRUCCIÓN, UN DEBER PARA EL LÍDER.
EL LÍDER COMO GUÍA DE MONTAÑA
Una de las características de madurez de un equipo excepcional es el grado de distribución en la toma de decisiones al interior de este. Lograrlo es toda una travesía que se reflejará en la posición que tomará el líder con respecto al proceso grupal.La analogía con el guía de montaña nos permite ilustrar lo que ha sido, para mí, la experiencia de formar y desarrollar equipos de alta montaña.
Al principio, el guía de montaña lidera al equipo desde adelante, tratando de marcar el paso de los expedicionarios a fin de asegurar el resultado. Es un rol que se justifica por la escasa experiencia con que cuenta el equipo. El ritmo y dirección de la expedición es decidido por el guía, quien prácticamente “tira de este”, a fin de llegar a la cumbre.
Luego de esta primera etapa y conforme a lo que el guía de montaña va observando en el equipo, este va adoptando una posición intermedia, disminuyendo su marcha y asumiendo un rol de acompañamiento.
La mayor experiencia obtenida por los miembros del equipo va alentando al líder a delegar algunas decisiones en el equipo, permitiendo que la ruta sea definida en algunos tramos por ellos mismos. El ritmo de la expedición está determinado por el equipo y no por el guía de montaña.
Finalmente, y dada la experiencia probada en terreno, el guía de montaña asume una posición detrás del equipo, a fin de que sea este el que abra ruta, dejando que los colaboradores tomen la iniciativa. En esta etapa son los colaboradores los que van descubriendo y definiendo el camino. El rol del guía de montaña se circunscribe solo a momentos de alto riesgo. Llegado a este punto el nivel de aprendizaje y desempeño colectivo llega a su mayor expresión.
Es lo que nos sucedió el 8 de mayo de 2006, cuando en el campamento base instalado para llegar a la cumbre de la cuarta montaña más grande del mundo, Eugenio Guzmán, miembro del equipo de 11 expedicionarios, propone que dado que todos estaban en condiciones de subir a la cumbre por qué no hacerlo en dos cordadas, propuesta sin precedente y que significó romper con el paradigma predominante, logrando que el 11 y 12 de mayo los 11 montañistas llegaran, por primera vez en una misma expedición, a la cima del Lhotse a 8.516 metros de altura.
Con los equipos excepcionales pasa lo mismo. Llegar a serlo es el resultado de un proceso.
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