Empresa Ágil

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La agilidad consiste en generar las condiciones que permitan evitar la congestión y los cuellos de botella que inhiben la implementación de la estrategia.

ESTRATÉGICA, ESTRUCTURAL Y OPERACIONAL

El gerente de un importante courier en Chile estaba alarmado porque a pesar de haber concluido las etapas 1 a 4 de la metodología del Diamante de la Excelencia que estamos presentando en este curso, aún no lograba implementar con éxito la estrategia.
Esta situación es más común de lo que parece. Efectivamente, muchas empresas no logran ejecutar su estrategia no porque no tengan foco, o porque no hayan definido indicadores, o no logrado alinearse o establecer rutinas formales de seguimiento y aprendizaje. No ejecutan bien su estrategia porque simplemente les falta agilidad.
La agilidad consiste en generar las condiciones organizacionales que permitan evitar la congestión y los cuellos de botella que inhiben la implementación de la estrategia.

Figura 1

TENIS OBESIDAD

En otras palabras, esto es similar a cuando una persona obesa decide empezar a jugar tenis. Lo más probable es que con su nivel de peso no tenga ninguna posibilidad de hacer ni ese ni cualquier otro deporte, siendo su única posibilidad someterse a un programa estricto de dieta y gimnasia.
Es más, si los niveles de obesidad son muy altos, esa persona podría requerir incluso de una operación que reduzca el tamaño del estómago y extirpe la grasa; de otra forma, no podrá jugar tenis.
Por otra parte, consideremos el caso de un deportista que quiere ganar la medalla de oro en unas olimpiadas, pero que está con sobrepeso. Para lograrlo, tendrá que someterse a un programa especial de entrenamiento y alimentación que le asegure un nivel de agilidad y precisión que lo habiliten para poder competir y ganar; de lo contrario, el peso se transformará en una valla para alcanzar una presea.

FALTA DE VISIÓN INTEGRADORA

Algo similar ocurre en las organizaciones: el transcurrir del tiempo, la falta de visión integradora y la burocracia que estas autogeneran, entre otras, van produciendo grasa y rigideces que impiden la implementación adecuada de la estrategia.
Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras organizacionales abultadas, con muchos cargos y personas, lo que demora la toma de decisiones y, en consecuencia, la no ejecución de la estrategia.
La agilidad organizacional se da entonces en tres planos, tal como se aprecia en la Figura 1: procesos, estructura organizacional y tecnologías de información. Pero como se ilustra también en la misma figura, la agilidad se da en las siguientes tres formas: estratégica, estructural o fundacional, y operacional.
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1. Agilidad estratégica: Se refiere a la necesidad de alinear los procesos, estructura organizacional y tecnologías de información con la estrategia de la empresa.

Figura 2

Por ejemplo, si una firma decide como parte de su estrategia abordar adicionalmente los mercados asiáticos, entonces su cadena de valor tendrá que adecuarse para poder enfrentar una logística de otra naturaleza.
Por su parte, la estructura organizacional deberá orientarse en esa dirección, generando cambios en la estructura de cargos para que ese mercado tenga el responsable y las personas apropiadas para explotarlo. A su vez, las tecnologías de información requieren readecuarse para hacer frente a una organización más global.
La falta de agilidad estratégica y la manera de abordarla es muy posible que se detecten al desarrollar las iniciativas o proyectos estratégicos necesarios para cumplir con los objetivos estratégicos y las metas definidas (son medios para).
Así, lo lógico sería que en la perspectiva de los procesos se generen los proyectos de cambio de procesos para alinearse con la estrategia y que, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se desprendan los proyectos de cambio de estructura organizacional, competencias de personas y tecnologías de información.
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2. Agilidad estructural:   Se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de configurar buenas fundaciones de procesos, estructura organizacional y tecnologías de información. Las fundaciones se refieren al conjunto de procesos centrales de una organización que están debidamente documentados, integrados, estandarizados y soportados por una estructura organizacional y tecnologías de información apropiadas.
En muchas ocasiones las empresas no ejecutan la estrategia, porque no cuentan con una buena definición y articulación de sus procesos centrales y de la tecnología y estructura que debiera estar apuntalándolos. Por ejemplo, una cadena de tiendas de conveniencia, por más que trataba de implementar su estrategia, no lograba hacerlo por no ver con claridad que uno de sus procesos centrales críticos —el manejo de inventarios— no estaba debidamente definido como una capacidad estratégica. Como tal, requería altos niveles de integración para asegurar un manejo eficiente y sistemático de la cadena de suministro y reabastecimiento entre las tiendas.
Este manejo de inventarios en la empresa requiere evidentemente de una estructura organizacional (definición de roles y responsabilidades) y de tecnologías de información.
Estas fundaciones debieran evolucionar con el nivel de madurez de una organización. En un principio se focalizará en la generación de una infraestructura básica para manejar procesos transaccionales (pagar y comprar bien, por ejemplo), para luego eventualmente avanzar hacia capacidades organizacionales distintas (manejar relaciones con clientes).

.. De Twitter

Finalmente, la agilidad estructural se puede conceptualizar en lo que se ha llamado arquitectura empresarial (Fig. 2).
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3. Agilidad operacional: Se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de transformar los cambios estratégicos en tareas operacionales. Por ejemplo, una empresa manufacturera no lograba implementar su estrategia, a pesar de haber recorrido con éxito las etapas 1 a 4, por no haber estructurado los cambios estratégicos en el proceso de mantenimiento a nivel de tareas específicas ni capacitado a los profesionales del área en las nuevas metodologías y tecnologías de mantenimiento preventivo.
La agilidad operacional se relaciona con la conexión necesaria entre la estrategia y los aspectos operativos de una firma, como las tareas a efectuar, roles, comportamientos y responsabilidades específicos y aplicaciones informáticas concretas para efectuar las nuevas actividades.
La agilidad operacional a nivel de procesos tiene que ver con la materialización del modelo de agilidad estructural planteado anteriormente. Para ello, lo que necesitamos es aumentar el valor en los procesos (dándole valor a la relación con el cliente, teniendo resultados predecibles y controlables, teniendo la información adecuada para medir, etc.), reduciendo los desperdicios (eliminando, por ejemplo, la burocracia, las duplicaciones, la mala calidad, etc.), o dándole velocidad al proceso (simplificándolo, reduciendo su tiempo, automatizándolo, etc.).
La agilidad operacional hace que finalmente la empresa materialice “en el área chica” los modelos y diseños elaborados en la agilidad estratégica y estructural.
La agilidad operacional en las tecnologías de información, por su parte, consistiría en bajar la arquitectura empresarial a nivel de estructuración física, diseñando e implementando el hardware y software según la arquitectura lógica.
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Hasta el próximo lunes.

Muchas empresas tienen estructuras organizacionales abultadas, con muchos cargos y personas, lo que demora la toma de decisiones y, en consecuencia, la no ejecución de la estrategia.

MUCHO PAPELEO QUE NO AGREGA VALOR

Algunas empresas tienden a desarrollar procesos con excesivos papeleos o formularios y actividades que no agregan valor, mientras que otras no logran hacer que su estrategia se desarrolle por la falta de sistemas de información adecuados; actualmente, elementos fundamentales para la concreción de estrategias.