En numerosas ocasiones, cuando he preguntado cuáles son las ventajas competitivas
de proyectos de emprendedores, me han dicho cosas como "seremos la empresa de
mayor calidad del mercado" u "ofreceremos los mejores precios". Eso no
significa absolutamente nada... Reducir costes al mínimo para obtener los mejores márgenes
y poder ofrecer buenos precios y gestionar la organización con la máxima calidad en producto
y proceso, se da por descontado. Es pura rutina de negocio, de ninguna manera constituye
una divisa o factor diferencial. Calidad y coste, en el siglo XXI, y si queremos competir
en mercados sofisticados, son meros factores higiénicos: tan necesarios como insuficientes.
La calidad se da por descontada. No hay ningún competidor que pueda garantizar calidad
superior al resto en un mundo donde la gestión de la calidad se ha convertido en una
commodity. Y competir en precios significa tensar nervios y tendones de la organización
para reducir costes. Costes de materia prima, costes de proceso, costes de personal, costes
de organización... Que revertirán en fuga de talento, peores componentes y disminución
de calidad de producto. La presión sobre los costes se traslada hacia atrás en la cadena
de valor, generando relaciones competitivas y de desconfianza con proveedores (a los cuales
se ofrecen subastas para conseguir el mejor precio). Con ello, se fractura cualquier
alianza estratégica y se eliminan las actividades de largo plazo de los proveedores (entre ellas,
la I+D). En un entorno comprimido en costes, orientado a la búsqueda de eficiencia operativa,
la propia I+D suele también despriorizarse. El resultado en el medio plazo es la
obsolescencia. Como opción estratégica es letal, pues reduce el margen de maniobra de la compañía al mínimo:
el precio final debe ser inferior al de la competencia, pero superior a una estructura de coste
que tiene límite asintótico y que vendrá determinada por factores externos (coste de transporte, de mano de obra, de materia prima, coste financiero...), con lo cual caer en la trampa del
coste significa perder la independencia, definir la arquitectura de la empresa de acuerdo con
esos factores limitantes, y condena a toda la compañía a moverse al son de variables a
menudo dependientes de las oscilaciones de los mercados.
El propio Michael Porter determinó que "la eficiencia operativa no es estrategia".
Efectivamente, reducir costes es una actividad de gestión ordinaria e importatísima, pero
que se convierte en cáncer cuando se confunde con en la propia estrategia de la
empresa. Reducir costes es un factor higiénico, pero jamás es estrategia. El final está
cercano cuando los objetivos estratégicos son reducir costes en lugar de generar más valor.
Disponer de costes ajustados y de la mejor calidad posible es como disponer de cartas para
jugar al póker. Necesitas cartas. Necesitas una buena combinación de calidad/precio
para competir. Pero eso no te garantiza que ganes. Además, necesitarás una
estrategia diferencial... y suerte.
Imaginemos que competimos por un puesto de trabajo. ¿Lo haríamos en costes?
¿Nos presentaríamos a un proceso de selección por un trabajo interesante diciendo "mire, yo
soy igual que el resto, pero págueme menos"? Absurdo, ¿no? Intentaríamos
diferenciarnos, denotar atributos exclusivos. La estrategia de éxito es la diferenciación...
Y recordemos que, para diferenciarnos, es preciso introducir novedades respecto a
lo preexistente o a resto de competidores. Ergo, necesitamos innovar.
Competir en costes, trasladado a nivel de país, tampoco es una buena estrategia. De
hecho, tampoco es estrategia. La austeridad debe ser un valor. Ya vemos lo que ocurre
cuando se convierte en la estrategia. Especialmente, cuando, además, en medio de la
euforia recortadora se confunde coste con inversión, y especialmente cuando se
eliminan inversiones con efecto multiplicador en la economía (como las de investigación industrial). Ser el país que más recorta quizá es bueno (si además, existe alguna estrategia diferencial). Ser el que menos invierte en el futuro, es estúpido.
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