Efectividad En La Coordinación Y Dirección

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El invertir mucho tiempo en la coordinación de un proyecto no necesariamente conlleva a un buen desempeño.

SABER CÓMO HACERLO

La coordinación  —es decir, el unir esfuerzos y ordenar tareas— es una función básica de la administración. El director de proyecto debe crear las condiciones para que los operadores, cuyas actividades se interrelacionan, acepten que es una labor indispensable para lograr el objetivo común.
La coordinación efectiva es un factor crítico en el cumplimiento de los objetivos de un proyecto, particularmente en la construcción, ya que se presenta una fragmentación a lo largo de las fases de su ciclo de vida.

Figura 1

Además, típicamente, participa un gran número de stakeholders, como, por ejemplo, el dueño, diseñador, contratistas, etc., los cuales tienden a trabajar de manera aislada sin una verdadera integración del conocimiento. Por lo tanto, una coordinación efectiva es necesaria entre las partes para interactuar uno con el otro, de tal manera de mejorar el desempeño del proyecto.

CINCO MÉTODOS BÁSICOS

Para lograr una coordinación efectiva de cualquier proyecto, la ASCE (2000) ha propuesto herramientas o métodos básicos: (1) clara definición de los objetivos, (2) procedimientos de coordinación, (3) cronogramas, (4) presupuestos, (5) aclaraciones del contrato, (6) reportes de avance, (7) revisión conjunta de documentos, (8) distribución y revisión de los reportes de terreno y pruebas de laboratorio, (9) visitas conjuntas al sitio de trabajo, (10) reporte formal de cumplimiento, (11) procedimientos de reportes de reclamos, (12) procedimientos de órdenes de cambio y (13) reuniones de coordinación.
En resumen, la coordinación implica generalmente el establecimiento de metas, la gestión e integración de las personas e información, el establecimiento y la gestión de la planificación, el seguimiento y evaluación del progreso del trabajo, la gestión de los recursos y la retroalimentación sobre el estado de las actividades y el rendimiento, entre otras actividades.

DIRECCIÓN EFICIENTE

Bajo las mismas circunstancias, algunos jefes de proyecto o de área serán capaces de obtener mejores resultados que otros. ¿Qué genera la diferencia? La forma en que el jefe organiza su trabajo, la manera de aplicar su autoridad o cómo ella es aceptada por los subordinados, los lazos de afinidad o de simpatía que nacen entre las partes; es decir, la respuesta que obtiene de su grupo de trabajo es fundamental para el éxito de la gestión.

Figura 2

Sin embargo, la dirección eficiente solo podrá lograrse si el director tiene las condiciones personales adecuadas, posee los conocimientos necesarios, sabe ejercer la autoridad y utiliza métodos de trabajo apropiados.
Según Tannenbaum y Schmidt (figura 1), el conductor de grupos exitoso no puede ser básicamente caracterizado como un líder fuerte o permisivo. Más bien es quien busca la posición intermedia correcta, pesando con cuidado las circunstancias y su propia intuición. “El saber cómo hacerlo forma parte de las destrezas del liderazgo”.
En un determinado momento el proyecto estará armado: se habrá dado término a su planificación y a la programación de actividades; estarán disponibles los recursos necesarios para cumplir plazos y contará con una organización adecuada. Para proceder a su ejecución, el proyecto se ha “quebrado” en diversas partes, cada una bajo la autoridad de un jefe de área.
El jefe de proyecto entra a la etapa más intensa de su función de mando. La eficiencia de su dirección mejorará si aplica sistemas o mecanismos de trabajo que:
• Le aseguren que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, cuándo hacerlo y con qué hacerlo.
• Logren que todas las acciones del proyecto se realicen de una manera coordinada.
• Incentiven la iniciativa y la creatividad de los grupos de trabajo.
• Le ayuden a ganarse el respeto y el aprecio del personal.

COORDINACIÓN Y UNIDAD E IMPULSO

Lo anterior se conseguirá aplicando al trabajo de los grupos tanto los mecanismos de coordinación como los de unidad e impulso.
Los mecanismos de coordinación explican la forma natural de estructuración que se observa en las organizaciones y la forma y los procedimientos que dan cohesión al conjunto.
Los mecanismos de unidad e impulso son procedimientos de trabajo que aplican conceptos de motivación y de coordinación. Con ellos se consigue crear el sentido de equipo, transar los intereses individuales y se logra que todos los actores integren sus esfuerzos para conseguir los objetivos del proyecto.
Mintzberg identifica cinco mecanismos de coordinación que explican la forma en que las organizaciones coordinan su trabajo:
• Acuerdo directo: Coordinación del trabajo por simple comunicación entre las partes. Este sistema de coordinación tan simple se emplea naturalmente en las organizaciones de pocas personas.
• Supervisión directa: Mecanismo de coordinación basado en que el supervisor es responsable del trabajo que ejecutan sus subordinados.

Figura 3

Aparece en la medida en que crece el tamaño de la organización y el acuerdo directo se hace insuficiente.
• Normalización de los procesos: La manera de proceder o de ejecutar está especificada, normalizada y programada. Los manuales de procedimiento cumplen con este propósito de coordinación, puesto que todos los involucrados conocen el papel que deben cumplir conforme a esas instrucciones estandarizadas.
• Normalización de los resultados: El producto final de la actividad se define cuidadosamente, de tal modo que los usuarios de ese producto al interior de la organización cuentan con ello para sus propias actividades.
• Normalización de la capacidad del personal: Se busca la coordinación por medio de la confianza en la respuesta de un personal que está debidamente adiestrado sobre ciertas materias. Por ejemplo, los ingenieros responderán de una manera previsible frente a un problema que todos han estudiado en sus escuelas.
Mintzberg señala que estos cinco mecanismos parecen ordenarse en forma gruesa de la siguiente manera: en la medida en que el trabajo se hace más complejo, los mecanismos de coordinación tienden a desplazarse desde el acuerdo directo a la supervisión directa, para continuar, en general, con la estandarización de los procesos, de los resultados y de la capacidad del personal. En situaciones especialmente complejas, se recurre nuevamente a los acuerdos directos (figura 2).

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La organización del proyecto, por perfecta que sea, necesita del impulso inicial que la ponga en movimiento y de un cierto esfuerzo o estímulo continuo que venza inercias y la mantenga unida y vital.
Estos estímulos son los mecanismos de unidad e impulso. El primero de ellos corresponde a un método de trabajo conocido que usa elementos de la Administración por Objetivos (APO), cuya aplicación a los grupos de trabajo permitirá que se desarrolle un claro sentido de equipo de modo que sus acciones converjan hacia los objetivos superiores del proyecto.
El segundo mecanismo consiste en crear las condiciones para un trabajo en equipo con las unidades especializadas, con el propósito de facilitar la aplicación de los conceptos de administración por objetivos a la totalidad del proyecto.
La APO en un proyecto permite fijar objetivos comunes y normas de trabajo en la organización. Los objetivos constituyen el marco de referencia del proyecto (diseños y especificaciones, programa maestro, presupuesto oficial).

LIBERTAD DE ACCIÓN

Las normas permiten que cada unidad sepa la tarea que le corresponde y conozca los límites de su autoridad y responsabilidad. La libertad de acción que enriquece la tarea de las unidades exige convenir normas de trabajo indispensables para lo siguiente:
• Coordinar las acciones en función de sus avances.
• Dar cuenta al superior de los resultados (compartir responsabilidad).
• Anticipar distorsiones irreversibles en los programas y presupuestos.
• Evitar ambigüedades de autoridad entre unidades y frente a terceros (contratistas, proveedores, autoridades).
Otro aspecto fundamental de los mecanismos de unidad e impulso es el apoyo sistemático del trabajo en equipo.
El cumplimiento de las metas del proyecto puede ayudarse dando un ritmo constante, coordinado y entusiasta al trabajo de todos.
Los procedimientos para este efecto son: reuniones periódicas, programas semanales integrados, informes periódicos, visitas a lugares de trabajo, actitud positiva a la búsqueda de soluciones, actitud proactiva y desarrollo de un ambiente armónico al interior del equipo de proyecto. Un modelo del desempeño y trabajo en equipo en la figura 3.
Hasta el próximo jueves.

Entre otros, el director eficiente sabe ejercer la autoridad y utiliza métodos de trabajo apropiados.