No es posible evitar que las organizaciones cambien, pero sí canalizar las fuerzas del cambio para impulsar el desarrollo organizacional y la innovación.
ELIMINE LOS SLOGANS
Como decía una antigua canción: cambia, todo cambia. Denominamos paso del tiempo a esta característica nuestra y del mundo que nos rodea. Basta con mirar fotografías, leer periódicos, recordar sucesos o encontrarnos con algún ex compañero de curso para que sobresalga, ante nuestra vista, la multitud de cambios que se han producido. Como decía John Lennon, la vida es lo que sucede mientras hacemos planes.Pese a que el cambio es permanente, nos cuesta aceptarlo. Nos resulta difícil, porque nos parece que cualquier transformación va a alterar algo que valoramos y tememos perder: el amor, la amistad, la seguridad, lo conocido, lo logrado, etc. Incluso ciertas personas, frecuentemente ancianas, lamentan no seguir viviendo en el pasado que se les ofrece embellecido con esos tonos sepia de la nostalgia.
Pero, al mismo tiempo, el cambio nos atrae. Proyectamos nuestros sueños hacia el futuro, y quisiéramos que se hicieran realidad lo antes posible. En estos días electorales, los candidatos prometen cambios que consideran necesarios para alcanzar el desarrollo, aunque esto sea equivalente a llegar al pie del arcoíris, donde los duendes, como es sabido, han enterrado un caldero lleno de monedas de oro.
Esta parece ser la paradoja del cambio, que también es la del tiempo. Tanto quienes añoran el pasado como los que ansían ver sus proyectos convertidos en realidad rechazan el presente que siempre es el tiempo donde se produce el cambio y la única realidad tangible. Pasado y futuro son, en una medida no despreciable, ilusiones hechas de retazos de recuerdos, sueños e ilusiones que han sido debidamente despojados de rutinas, aburrimientos y malos ratos; vale decir, del porfiado devenir de lo cotidiano, que no acepta ser borrado del presente, porque lo constituye.
El comportamiento humano puede ser muy variable, haciendo notorias sus frecuentes discrepancias con los valores destacados por los slogans de las organizaciones.
ENCAUZAR SUS FUERZAS EN LAS ORGANIZACIONES
También las organizaciones están sometidas al cambio propio y de su entorno relevante. No es posible evitar que cambien, pero sí encauzar las fuerzas del cambio para impulsar procesos de desarrollo organizacional e innovación.El caso presentado por el profesor Daniel Soto en el segundo tema de esta clase constituye un excelente ejemplo. En efecto, muchas veces los cambios organizacionales se ven entorpecidos por las diversas y hasta contradictorias interpretaciones que circulan por la organización.
Como una forma de superar la inevitable ambigüedad derivada de la mezcla de opiniones, suposiciones e informaciones, los jefes deben guiar el cambio no solo con palabras, sino también con el ejemplo.
Las contradicciones e incoherencias de las personas más respetadas de la organización pueden crear un obstáculo insalvable para el cambio planificado. No hay que olvidar que la mirada de los empleados está puesta en sus jefaturas.
Por eso no basta con un adecuado programa de comunicaciones, encargado a la unidad correspondiente. Las organizaciones están hechas de comunicaciones, y, por supuesto, el comportamiento de las personas que ocupan cargos de jefatura es parte importante de las comunicaciones significativas.
Uno de los principios que orientan los programas de mejoramiento continuo dice: “Elimine los slogans”. Esta recomendación parece extraña, especialmente si nos hemos acostumbrado a ver lemas y decálogos en lugares destacados de las organizaciones.
Su fundamento se encuentra, sin embargo, en que estas declaraciones permanecen estáticas, todo el día y todos los días, a la vista de los miembros de la organización.
El comportamiento humano, en cambio, puede ser muy variable, haciendo notorias sus frecuentes discrepancias con los valores destacados por el slogan.
Como un inmenso reloj de pared descompuesto, que indica la hora exacta únicamente dos veces al día, el lema “Lo más importante son las personas” puede verse frecuentemente desmentido por las acciones que los empleados observan en sus jefaturas.
¿HIPOCRESÍA EN LAS ORGANIZACIONES?
Nils Brunsson acuñó el concepto de hipocresía organizacional para referirse a organizaciones que declaran algo, luego deciden algo diferente y, finalmente, hacen algo distinto a los dos anteriores.Si se recuerdan bullados casos de los últimos años, como los de La Polar, la colusión de cadenas de farmacias, las dificultades para encontrar medicamentos genéricos, las utilidades de las isapres y las alzas de los planes de salud, entre otros, es relativamente sencillo encontrar ejemplos chilenos de hipocresía organizacional, donde se hacen declaraciones inspiradas en el bienestar público, se toman decisiones cuyo interés prioritario dista de dicho bienestar y, finalmente, se ejecutan acciones que benefician a otros sectores.
Aunque los ejemplos señalados han sido objeto de denuncias, la hipocresía organizacional no alcanza siempre los límites del delito.
Dado que las declaraciones son hechas por departamentos de comunicaciones o portavoces encargados de las relaciones públicas, que las decisiones son adoptadas por directorios y que la ejecución ocurre en el devenir diario, enfrentando situaciones muchas veces de forma pragmática, es posible que se produzcan discrepancias no intencionadas, sino debidas a faltas en las comunicaciones internas y al hecho de estar dirigidas a distintos públicos objetivos.
En este caso, el comportamiento incoherente de la organización —entre decir, decidir y hacer— se deriva de la falta de comunicación entre segmentos de la organización que no tienen muchas actividades compartidas.
Por consiguiente, cada una trata de responder de la mejor manera posible a su público objetivo, sin siquiera pensar en otros posibles públicos de la misma organización. Esto haría pensar en hipocresía organizacional, aunque no hubiera un solo hipócrita dentro de la organización.
Hasta el próximo jueves.
La profesora ayudante de este curso es Carolina Busco.
Las contradicciones e incoherencias de las personas más respetadas de la organización pueden crear un obstáculo insalvable para el cambio planificado.
COMPRENDER PARA GESTIONAR
Por Daniel Soto, consultor y profesor de posgrado en cambio organizacional.
La gestión de cambios tiene que ver con situaciones que ocurren en forma prevista o imprevista. ¿Qué hacer cuando la velocidad y complejidad del cambio nos impide comprenderlo? Una experiencia puede ayudar a la reflexión.
Jorge es gerente de una joven empresa de diseño y mantención de software para la gestión comercial, creada por él y dos socios. Estaba preocupado por la débil respuesta de sus ingenieros informáticos ante algunos reclamos de su único cliente, una importante organización de servicios financieros. Jorge solicitó el diseño y ejecución de talleres para crear una cultura de servicio al cliente. Aclaró que el equipo estaba muy motivado a trabajar en su empresa, pero extrañamente desmotivado a atender mejor a su cliente.
Técnicas diagnósticas variadas arrojaron que el equipo veía la relación con la única empresa cliente como un “matrimonio” tensionado, que se mantendría porque el costo de separación era más alto que el de “tolerarse”. En el día a día, todo era “más de lo mismo”. No se sentían desafiados a mejorar.
Valoraban sus condiciones laborales y el liderazgo de Jorge, aunque lo consideraban poco exigente y muy cercano a la empresa cliente: había trabajado en ella, dato que Jorge consideraba una ventaja; sus colaboradores, en cambio, pensaban que haber trabajado allí lo inhibía de buscar nuevos clientes.
Al parecer se requería algo más que una cultura de servicio. Se planteó a Jorge la necesidad de una estrategia más decidida: que ampliara la cartera de clientes; elevara las exigencias y variación en los diseños de software; desarrollara un liderazgo más orientado al desafío y el logro —menos concentrado en su persona—; que creara un sistema de gestión de desempeño y talento. Jorge comprendió y aceptó.
Cuando se gestiona un cambio, los aspectos tangibles —comerciales y operacionales, por ejemplo—, se entrelazan con significados e interpretaciones de las personas y equipos de trabajo, lo que solo podemos trabajar mediante la comunicación.
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