Grandes empresas que en el pasado, han sido referentes exitosos en sus respectivos sectores de actividad económica, continúan en proceso de franco declive cediendo participación de mercado. Competidores más pequeños y ágiles, experimentan una expansión sin precedentes. Nuevos productos surgen en mercados dinamizados por procesos de innovación y mejora continua. La demanda de productos y servicios la motorizan clientes menos leales, mejor informados y más exigentes. La innovación disruptiva genera nuevas categorías de productos e introduce aún más presión competitiva. Pocas son las empresas con la capacidad para afrontar con moderadas posibilidades de éxito, el escenario de cambios y vicisitudes que ofrece el convulso entorno de negocios de hoy.
En nuestra empresa, una gestión de personas que facilita el desarrollo del talento es el factor clave de nuestra competitividad
En organizaciones ajenas a la dinámica transformadora del ambiente actual de negocios, moran y resisten en preocupante estado de resignación, contingentes de personas con signos evidentes de desmoralización. Sin un norte preciso, estos colaboradores han renunciado a alcanzar sus metas y sueños. Perciben como utópica, la oportunidad de desarrollar y expresar su potencial en un entorno laboral cuya toxicidad aniquila metas, vulnera todo sentido de propósito y desvanece ilusiones. Ayunos como están, de sueños y objetivos, el propósito de conservar su trabajo, apenas los ánima a aferrarse a una empresa desprovista de alma y corazón, a la que poco o nada le parece importar el talento que está siendo constantemente desperdiciado.
La función de Recursos Humanos agobiada como está, por los detalles de la operación y centrada como históricamente ha sucedido, en la gestión de procesos administrativos, sucumbe una y otra vez, en su loable intención de desarrollar una gestión que genere satisfacción, inspire alguna credibilidad y potencie el compromiso.
El Comité de Dirección está ensimismado en la ejecución de un Plan Estratégico que a la luz de las profundas transformaciones experimentadas en el ambiente de negocios, ya no es más, sino el referente de una visión estratégica completamente desfasada con una realidad desafiante, difícil de asumir y de pronóstico incierto. El apego a la tradición corporativa y a los valores inherentes a la cultura empresarial son convenientemente aprovechados por instancias directivas casi indiferentes a la ejecución de la estrategia empresarial, para así fortalecer, sus espacios de poder, control e influencia.
Mandos intermedios se oponen de manera sistemática a la necesaria e insoslayable transformación empresarial. Su afán desmedido por consolidar la excelencia operacional, en una organización alienada por la aplicación obsesiva de indicadores de gestión, es un hecho que subestima la importancia, conveniencia y relevancia de apostar a la innovación, como vector clave de diferenciación competitiva.
Este cuadro acontece en empresas que habiendo conquistado en su tiempo, interesantes ventajas comparativas, las ceden por la actitud autocomplaciente de líderes que desestiman la relevante vocación innovadora que toda empresa ha de desarrollar y preservar, como raíz de su proceso de reinvención continua, cuando lo apuestan todo en favor de una impecable ejecución operacional. Tamaña miopía estratégica, subestima el imperativo de crear valor diferencial a través de la innovación, de modo de satisfacer oportunamente, las demandas de un mercado ávido por acceder a la creciente oferta de nuevos y mejorados productos y servicios.
Ver: RRHH 2.0: De victima perenne de la reducción de costes a factor clave de transformación empresarial
Cuando el análisis de indicadores de gestión ofrece una visión parcelada y distorsionada de la realidad
Importantes distorsiones en la interpretación de la realidad operacional, de mercado y de negocios que afectan la Cuenta de Resultados de la empresa, suelen ocurrir cuando se analizan los indicadores de gestión y los tableros de control estratégico, sin considerar las complejas interacciones entre causas estructurales que pueden yacer ocultas y permanecer al acecho; y sus efectos, a todas luces preocupantes y evidentes.
Somos un equipo de alto rendimiento a cargo de proyectos de corte innovador
Veamos en los siguientes ejemplos, como la lectura sesgada y parcelada de estos instrumentos, conduce a penosos errores de interpretación, que enmascaran la verdadera raíz del problema, que pudiese estar, por una parte, relacionada con la predominancia de personas pobremente implicadas y comprometidas; y por la otras, con una función de RRHH que ofrece escasas e insatisfactorias respuestas como potencial y deseable agente de transformación organizativa.
- Nuestra participación de mercado de nuestro producto insignia se ha incrementado de 12 al 14,4% en el ultimo año. Sin embargo el tamaño del mercado se ha reducido en 3 puntos porcentuales. ¿Un mercado en inevitable declive, y los líderes empresariales no se han cerciorado de ello aún?
- La facturación bruta en el ultimo año fiscal ha aumentado en 4,2 puntos porcentuales. Lo que no se dice, es que los costes de operación se incrementaron en un porcentaje superior al 6%.¿Costes de producción fuera de control, como efecto de una mayor rotación de personal?
- Invertimos un 8% del presupuesto de operaciones, en tecnologías de ultima generación. Lamentablemente el aumento en la producción ha sido marginal, apenas, un 1,2 % ¿Cuales son los costes ocultos de una plantilla desmotivada y emocionalmente desvinculada a su organización?
- Hemos reducido de 15 a 3, las piezas defectuosas por cada 10,000 producidas, para alcanzar la certificación ISO-9002. Sin embargo, el indice de satisfacción del cliente ofrece una lectura pesimista al no observarse una correlación positiva con este indicador de gestión. ¿colaboradores desmotivados y escasamente implicados a su función?
- Hemos alcanzado un máximo histórico de 30,000 horas de producción en la planta de acrílicos,sin accidentes que generen incapacidad permanente. En contrapartida, el estudio de clima laboral expone la realidad de un ambiente laboral tóxico ¿Una plantilla desmoralizada y sin un claro sentido de propósito?
En una reunión del Comité Directivo con accionistas e inversores, los resultados de gestión arriba esbozados, podrían ser comunicados con este discurso coherente:
Continua nuestro proceso de expansión cuando la participación de mercado de nuestro producto emblemático ha aumentado 2,4 puntos porcentuales y nuestra facturación lo ha hecho en 4,2puntos porcentuales.
Ello ha sido el resultado de haber invertido el 8% del presupuesto de operaciones en la actualización tecnológica de nuestra planta. Así hemos mejorado la calidad de nuestros productos, al reducir el numero de piezas defectuosas de 15 a 3 por cada 10,000 producidas, con registros históricos de 30,000 horas, sin accidentes generadores de incapacidad permanente.
Somos referentes de primer orden en nuestro sector de actividad económica al satisfacer los requerimientos de excelencia operacional que postula el estándar ISO-9002, y ser además, lideres indiscutibles en la aplicación de mejores practicas de Seguridad Industrial.
Curiosamente, no hay mención alguna acerca del aporte de los colaboradores que han participado en el logro de estos resultados; ni de una casi anodina función de Recursos Humanos, que parece estar subordinada a asumir un rol secundario, al operar a la sombra de las más influyentes direcciones de Finanzas, Operaciones y Marketing.
Un análisis más acucioso de la realidad de la empresa, indica que detrás de estas cifras que parecen deleitar a directivos, accionistas e inversores, se oculta un clima laboral tóxico signado por la desmoralización de personas emocionalmente desvinculadas a una empresa, que ya no les ofrece posibilidades ciertas de crecimiento personal ni oportunidades interesantes de desarrollo profesional.
Elevadas tasas de absentismo, alta rotación de personal, atrasos en el cierre de los proyectos, un liderazgo desconectado de la estrategia de la empresa, pobre calidad directiva, pésima comunicación interna, y escaso compromiso de los colaboradores, están deteriorando el perfil competitivo de una empresa que en lo sucesivo estará expuesta a sufrir un continuo declive, y a afrontar su probable desaparición, si antes no logra reencontrarse con aquella vocación innovadora que en su oportunidad la distinguió de otras empresas, y fue tan determinante en su desarrollo, auge, y éxito.
Ver: Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y colaboración
Reconstruyendo el perfil competitivo de una empresa ahora centrada en la gestión de las personas
Muchas empresas aún se gestionan bajo principios y prácticas, basados en la clásica división del trabajo. La rigidez de estas premisas de base no posibilita que las organizaciones, como sistemas sociales que son, logren anticipar la volátil dinámica del entorno y se adapten con agilidad y flexibilidad a realidades cambiantes, complejas e inciertas de un entorno de negocios global y altamente competitivo.
No ha de sorprendernos entonces, que el análisis de indicadores operacionales, funcionales y estratégicos se haga en forma sesgada, bajo la óptica cerrada, parcelada e interesada de cada una de las áreas funcionales responsables de su definición, control y gestión. Es también usual tamizar y filtrar convenientemente sus interpretaciones, de acuerdo a los criterios e intereses de las instancias directivas del momento.
Estamos felices y comprometidos de trabajar en una empresa conscientes del valor de su gente
Cuando ello ocurre, se le suele prestar mayor atención al análisis de las síntomas que permiten caracterizar un comportamiento organizacional desde una perspectiva funcional o sesgo directivo; que a causas complejas y sistémicas, cuyo análisis, comprensión, evaluación y solución corresponderán entonces, al trabajo dedicado de equipos de alto rendimiento conformados por talentos multidisciplinarios, conocedores de la visión de la empresa, y apegados a los valores corporativos.
Si las personas se colocan al servicio de la ejecución estratégica; Recursos Humanos orquesta y facilita la adopción de prácticas de gestión de talento alineadas a la estrategia empresarial; el Comité de Dirección agrega valor con su firme convicción de reinventar la empresa para afrontar nuevos e impredecibles escenarios de negocios; y los mandos intermedios se despliegan como genuinos agentes de transformación empresarial; entonces, tendremos las condiciones necesarias para elevar el perfil competitivo de una empresa, desde ahora adaptable a las circunstancias complejas y retadoras de entornos de negocios actuales. Veamos como las personas asumen el protagonismo y Recursos Humanos decide ser el dinamo de la transformación empresarial para elevar el perfil competitivo de una empresa.
1. Las personas como centro de gravedad de la competitividad empresarial
El centro de gravedad de la ejecución estratégica lo define, no los intereses de los inversores, ni los planes de actualización tecnológica, ni la estrategia de fusiones corporativas, ni la diferenciación por costes, ni la eficiencia operacional, sino las personas que agregan a diario, valor de negocios a la empresa, con su talento, compromiso y dedicación.
Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH
2. Recursos Humanos como Socio Estratégico del Negocio
Recursos Humanos tiene la influencia y el perfil estratégico necesarios para fungir como genuino socio estratégico del negocio.
Medidas de reducción de costes para mejorar la Cuentas de Resultados, no se centrarán en lo sucesivo, en la intervención de áreas muy sensibles de la gestión de personas, como son las de Formación, Relaciones Laborales y Reclutamiento y Selección, sino en el desarrollo de los talentos requeridos para afrontar con agilidad y flexibilidad los retos que suponen nuevos escenarios de negocios en un ambiente tan volátil, como complejo e incierto.
Ver: Análisis de RRHH desde 3 perspectivas para construir una función alineada a la estrategia
3. La gestión del Cambio Organizativo
La gestión del cambio organizativo, tradicionalmente a cargo de consultores externos asignados a proyectos puntuales de transformación empresarial, es ahora de la entera competencia de una función de Recursos Humanos, que fomenta la dinámica de transformación inspirando credibilidad, instigando el compromiso, y promoviendo el apego a los valores empresariales.
Sólo así, Recursos Humanos sera factor decisivo en la gestión de procesos de transformación requeridos para el éxito de la organización competitiva de la Economía del Conocimiento
Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red
4. Apego a buenas prácticas de gestión de talento
La construcción de un sólido perfil competitivo para afrontar con éxito los nuevos retos de la Economia del Conocimiento, solo será posible si se aplican mejores prácticas de gestión de talento, y de la Psicología Positiva para captar, motivar, preservar y desarrollar al mejor talento que el mercado laboral pueda aportar.
Esta es una práctica regularmente aplicada como una ventaja comparativa, por empresas certificadas como Best Workplaces.
Ver: Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento
5. Desarrollo de lideres emocionalmente inteligentes
La empresa, encabezada por el área de Recursos Humanos y apoyada por el Comité de Dirección, promueve con hechos y prácticas concretas, el desarrollo de líderes emocionalmente inteligentes y de clara visión estratégica, que promuevan, desarrollen y alcancen los objetivos estratégicos de la organización.
Como lideres transformadores e influyentes que son, gozan del significativo aporte de valor de profesionales motivados al logro, comprometidos a la empresa, identificados con sus lideres, e implicados a su función.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. Alianzas con Marketing y Tecnología
Recursos Humanos aprovecha su creciente influencia estratégica y aplica su mayor peso directivo para aliarse con el área de Tecnología, de manera de acelerar la implantación de tecnologías sociales de gran impacto en la gestión de personas.
La alianza de Recursos Humanos con las áreas de Marketing y Tecnología es necesaria para alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Igual hace, con la Dirección de marketing para promover la imagen de una empresa que goza de muy positiva reputación como una excelente marca empleadora. Así se logra el objetivo de lograr la concurrencia de los mejores talentos, y en particular, de los candidatos pasivos, para optar a posiciones abiertas, cuyos perfiles de competencias satisfacen los requerimientos de talento, de una organización en franco proceso de expansión.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
7. RRHH a cargo de la implantación de tecnologías sociales
Con decidido apoyo directivo, Recursos Humanos se apropia de las tecnologías sociales para conformar entornos personales de aprendizaje; potenciar procesos de atracción y conexión de talento; desarrollar ambientes de colaboración; promover espacios para compartir conocimientos; formular políticas y normas para instigar el acceso de la inteligencia colectiva; desarrollar pautas de trabajo flexible con fuerte soporte tecnológico; y fomentar modelos de comunicación en múltiples direcciones, para beneficio de equipos multidisciplinarios y descentralizados.
Ver: La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada a la transformación de RRHH
8. Gestión de personas para construir una cultura de innovación
El desarrollo de una cultura de innovación en una organización abierta y conformada en red, es competencia de una función de Recursos Humanos, que a través de la aplicación sistemática de tecnologías sociales en el ámbito empresarial, logra desmontar el efecto perverso de los silos funcionales, y desde allí trascender los límites físicos de la empresa.
Ello es posible al incorporar los recursos de la inteligencia colectiva al servicio del aprendizaje empresarial; favorecer el aporte de valor de emprendedores internos; nutrirse de las tendencias y practicas emergentes desplegadas a lo externo de la empresa; y acelerar el proceso de transferencia de conocimientos y experiencias gracias al aporte de líderes influyentes, que apoyan la formación de otras personas, asumiendo roles de coaches o de mentores.
Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial
9. RRHH incorporado al proceso empresarial de vigilancia estratégica
Un proceso activo de vigilancia estrategia incorpora a la función de Recursos Humanos, al análisis, identificación y potencial aplicación, de tendencias y prácticas emergentes, que favorecerán el desarrollo de una gestión de personas, con neta alineación a la estrategia empresarial.
De esta actividad de vigilancia estratégica surgirán los perfiles de nuevos roles que la empresa en lo sucesivo precisará, para el logro de sus objetivos operacionales, comerciales y de negocios.
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0
10. La gestión de la diversidad
Cuando hablamos de la gestión de equipos multidisciplinarios, dispersos en múltiples geografías y alineados por un propósito común, es clave fortalecer las prácticas de gestión de personas para conformar armónicamente a equipos integrados por profesionales de distintas generaciones, que acreditan historias de vida disimiles, tienen intereses contrastantes, se han desarrollado a través de diferentes rutas de carrera, y tienen variadas motivaciones y propósitos de vida.
La gestión efectiva de la diversidad facilita la hibridación de ideas, promueve la expresión de la creatividad personal, y favorece el contraste de conceptos. Todos ellos son necesarios para conformar equipos de alto rendimiento asignados a proyectos de sesgo innovador, con atractivo valor de negocios.
Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas
Un espacio para la reflexión
Una empresa de estos tiempos será viable y competitiva en la Economia del Conocimiento, si y solo si, logra desarrollar la capacidad de aprender de la inteligencia colectiva, y decide aprovechar las oportunidades que ofrece un entorno de negocios extremadamente complejo e incierto, para propiciar su reinvención a través de procesos de innovación que aportan a la empresa, importante valor diferencial de negocios.
Las personas serán los agentes de transformación; Recursos Humanos, el arquitecto de un nuevo orden empresarial; y directivos y líderes empresariales comprometidos con la ejecución de la estrategia, sus genuinos inspiradores.
¿Crees que Recursos Humanos asumirá el protagonismo de un nuevo ciclo de reinvención empresarial, ahora que es obvio que los procesos de innovación los construyen y desarrollan personas comprometidas con su empresa, y fuertemente motivadas al logro?
¿Admites que aquellas organizaciones cuyas áreas de Recursos Humanos aun estén centradas en la gestión de procesos administrativos y transaccionales, estarán condenadas a desaparecer, por su inhabilidad de ofrecer a la empresa, un modelo de organización ágil y flexible, para afrontar oportunamente, diversos y complejos escenarios de negocios?
¿Consideras que personas motivadas, comprometidas e implicadas, serán claves para potenciar la competitividad empresarial, en los tiempos por venir?
Las preguntas han sido planteadas, y las respuestas han sido identificadas y exploradas. Este es un momento estelar para Recursos Humanos, donde es preciso analizar, decidir y actuar, no desde una posición acomodaticia para mejorar puntualmente la alicaída Cuenta de Resultados, sino con un enfoque integral orientado a la construcción de una visión de largo plazo.
Las cartas están echadas sobre la mesa ¿juegas, o te abstienes?
AUTOR: Octavio Ballesta
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